4.4. Управляющие персоналом

Можно с уверенностью утверждать, что управляющими персоналом являются все управленческие подразделения, в той или иной мере удовлетворяющие потребности работников в процессе производства ими благ и услуг. Покажем это наглядно (рис. 14.4.1.):

У П Р А В Л Я Ю Щ И Е	пперсоналом		Руководители		Удовлетворяют потребности работников		Повышения результативности живого труда при производстве благ и услуг
			Кадровая служба
			Служба труда и
			зарплаты
			Служба снабжения
			Инженерная служба
			Технологическая служба

Рис. 14.4.1.

• Руководители. Производственно-хозяйственная жизнь в любой организации начинается с набора работников, которые благодаря руководителю-менеджеру и работодателю получают возможность удовлетворить свою потребность трудится и через свой труд удовлетворить все остальные потребности собственные и семьи. От руководителя коллектива (его менеджерской подготовки, выбранного стиля руководства, профессионализма и компетентности, твёрдой гражданской позиции и чувства ответственности за судьбу вверенного коллектива) зависит степень удовлетворённости каждого работника и общий результат совместного труда.

Возможности руководителя по удовлетворению потребностей работников зависит от ступени иерархической лестницы, на которой он находится, системы ценностей в обществе, от работы экономического механизма. Если руководитель организации не борется за эффективный труд персонала и не ищет путей создания для этого необходимых условий, то руководители на нижележащих ступенях управления мало что могут сделать. При благоприятных условиях, когда забота о человеке труда является основой философии фирмы, руководители активно сотрудничают с различными управленческими структурами, помогающими удовлетворять потребности работников подразделения.

Требования к руководителю. Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, английские консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Френсис сделали ценные обобщения и предсказали те способности и умения, которые требуются от менеджера в настоящее время и в будущем. Рассмотрим основные факторы, которые по мнению авторов исследования, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

1. Стрессы, давление и неопределённость во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьёзному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджера требуется чётко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наёмных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изменении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

• Кадровая служба. Имеет место на небольших (до 500 чел.), средних и крупных предприятиях. На многих предприятиях малого бизнеса такие службы не создаются, всю работу по найму работников ведёт руководитель малой фирмы или поручает ряд кадровых операций одному из сотрудников. Известно, что зарубежные кадровые службы более профессиональны, чем российские, нередко имеют в своём составе опытных психологов и социологов-исследователей, хорошо оснащённые лаборатории для проведения тестирования на предмет профориентации претендентов на определённую должность (профессию). Наряду с такими службами на предприятиях имеется немало консультационных коммерческих фирм, предлагающих свои услуги по подбору кадров.

Некоторые отечественные кадровые службы начинают перенимать европейский опыт, но большинство из них работает традиционно: малочисленный и непрофессиональный состав, слабое технологическое оснащение, не налажена работа компьютерных информационных систем. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (личные дела, трудовые книжки).

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценке производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций.

Кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлечённость людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создаётся своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей.

Основу содержания работы кадровых служб (служб персонала) составляют:

• формирование кадров организации (планирование, отбор, наём, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами (удовлетворением потребностей персонала):

• определены перспективные ориентиры использования персонала с учётом направлений деятельности организации и их изменений;

• обновление и совершенствование персонала;

• развитие мотивации.

С учётом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

• изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

• создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

• пересмотр принципов занятости, гибкости, индивидуальные формы работы;

• создание системы непрерывного образования кадров;

• ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

• изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров (создание системы резерва на замещение вакантных должностей).

3. Экономические и социально-политические:

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации фирм, компаний;

• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами.

4. Развитие теории управления:

• формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении успеха организации;

• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;

• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу;

• обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

• выявление проблем в сфере использования персонала и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующий решений;

• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

В организации должна господствовать единая кадровая политика, объединяющая усилия всех управленческих структур по всестороннему удовлетворению потребностей персонала ради повышения эффективности живого труда и процветания фирмы.

• Служба труда и заработной платы. Как уже было сказано, в удовлетворении потребностей работников в процессе производства благ и услуг принимают участие все службы (отделы, бюро, сектора, отдельные исполнители) аппарата управления. Однако две службы – кадровая и служба труда и заработной платы – занимают центральное положение по концентрации удовлетворения потребностей персонала и их важности для человека. Не случайно некоторые хозяйственники и менеджеры предлагают объединить функции этих служб и создать службу персонала. Такое предложение достойно внимания, но его надо рассматривать с учётом размера предприятия. Вполне целесообразно иметь единую службу по всем кадровым и трудовым вопросам в организациях (фирмах) малого бизнеса и аграрного комплекса.

Служба (отдел) труда и заработной платы на отечественных предприятиях традиционно выполняет следующие работы:

• учёт численности персонала и отслеживание его использования (расстановки по рабочим местам);

• учёт использования рабочего времени персоналом (урочное, сверхурочное);

• контроль за соблюдением штатной дисциплины;

• контроль за соблюдением законодательства о труде;

• ведение нормативного хозяйства и обеспечение подразделений нормами трудовых затрат;

• тарификация работ и рабочих (присвоение разрядов);

• аттестация служащих с установлением разрядов и должностных окладов;

• контроль за наличием у работников должностных инструкций и положений о подразделениях;

• изучение, анализ и совершенствование организации труда (его разделение, содержание трудовых процессов, оборудование рабочих мест и их обеспечение всем необходимым);

• изучение условий труда и разработка мероприятий по их совершенствованию;

• разработка систем оплаты труда;

• разработка систем материального стимулирования работников за достигнутые успехи;

• учёт выработки норм труда;

• учёт производительности труда основного производственного и всего персонала;

• изучение затрат рабочего времени наблюдением.

Уже из приведённого перечня работ, выполняемых службой труда и заработной платы, можно получить представление об удовлетворении этой службой круга важных потребностей работников предприятия (обоснованное установление норм труда, справедливое вознаграждение за труд, обоснованное присвоение разряда, создание благоприятных условий труда и др.).

Оплата и стимулирование труда. Среди многочисленных потребностей работника, выполняющего трудовой процесс на предприятии, лидирует пока вознаграждение за труд и чем оно больше, тем лучше себя чувствует продавец своей рабочей силы независимо от того, соответствует размер оплаты его трудовому вкладу или нет, ибо вопрос справедливости обречён вечно стоять.

Вознаграждение за труд во всех организациях осуществляется в виде заработной платы рабочих и служащих.

Различают следующие формы оплаты труда (рис. 14.4.3.).

Заработная плата		Вознаграждение, которое предприятие любой формы собственности, учреждение или организация обязаны выплачивать рабочим и служащим за их труд в течение определённого времени в соответствии с количеством и качеством труда по заранее установленным нормам и не ниже установленного государством минимального размера.

Рис. 14.4.3.

	Формы оплаты труда
Сдельная			Повременная
Заработок определяется количеством произведённой продукции или объёма выполненной работы			Заработок определяется количеством отработанного времени

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения работников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы (рис. 14.4.4.).

	Структура заработной платы
Основная			Дополнительная
По тарифным ставкам, должностным окладам			Надбавки, премии, поощрения, доплаты

Рис. 14.4.4.