3 Разработка системы эффективности управления персоналом

1. Методика проектирования совершенствования эффективности персоналом ооо «Эдем»

Для суши бара «Эдем» следует предусмотреть разработку новых методов мотивации и стимулирования работников, включающих обучение и переобучение персонала, возможность карьерного роста и др.

Для повышения деятельности персонала в суши-баре «Эдем» необходимо создание механизма мотивации для повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Основной целью разработки рекомендаций по повышению эффективности управления персонала, является выяснение трудового и социального комфорта сотрудников суши-бара, влияющих на готовность персонала к эффективной трудовой деятельности.

Для выявления факторов, определяющих процесс эффективной работы специалистов, было принято решение опросить сотрудников в суши-баре.

На этапе социологического опроса работников было проведено анкетирование рядовых сотрудников, работающих на предприятии ООО «Эдем» (8 человек) (Приложение Е).

С целью выявления особенностей эффективной трудовой деятельности на предприятии общественного питания, рассматривались следующие показатели:

- оценка комплекса показателей и критериев, определяющих готовность специалиста к профессиональной деятельности;

- оценка факторов, влияющих на интенсивность и скорость протекания процесса адаптации новых сотрудников в кафе;

- оценка условий, способствующих успешной профессиональной деятельности;

- оценка факторов, затрудняющих и задерживающих процесс работы;

-оценка критериев, свидетельствующих об успешной работе сотрудников, а также оценка специалистами затруднений, возникающих на начальном этапе профессиональной деятельности;

- оценка помощи, оказываемой со стороны руководства и коллег в кафе;

- оценка сотрудниками коллектива кафе.

Анализируя показатели, мы получили данные, представленные в виде гистограммы на рисунке 9.

Рисунок 8 – Оценка показателей определяющих готовность нового сотрудника к профессиональной деятельности.

Анализ диаграммы показывает, что к числу самых важных показателей, определяющих готовность сотрудника к профессиональной деятельности, отнесли мотивацию на достижение профессионализма и коммуникационные навыки и отвественность. Не менее важными критериями, определяющими готовность персонала являются мобильность и умение устанавливать отношение с людьми: руководством, коллегами, партнерами, клиентами.

На более низких позициях располагаются такие качества как грамотность и сочетание нескольких видов профессиональных компетенций.

Это все те качества, которые необходимы сотруднику, прежде всего, в деловых и межличностных отношениях. Появление в работе предприятий общественного питания информационных технологий и изменения в социальном мире требуют, чтобы профессиональная подготовка и личностные качества работника обеспечивали возможность дальнейшего саморазвития специалиста и его успешную адаптацию в любой общественной среде или обстановке.

Таким образом, можно считать, что современные специалисты предприятий общественного питания достаточно рациональны в предъявлении требований к себе и другим. Перечисленные показатели и критерии оценки готовности специалистов к профессиональной деятельности они связывают с возможностью карьерного роста и востребованностью социальной средой.

В суши-баре «Эдем» слабо развита система мотивации работающих. Необходим более комплексный подход к данному вопросу. Можно предложить следующую комплексную систему мотивации персонала (таблица 17).

Таблица 17 - Комплексная система мотивации персонала

Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
1. Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;	Устав предприятия; основные принципы руководства и организации предприятия; стиль руководства;	Понимание и признание целей деятельности предприятия; Ориентация на перспективу; Согласование взаимных интересов;
2. Идентификация с предприятием Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира;	Различные формы информации о предприятии;	Идентификация с предприятием; Единая ориентация в восприятии предприятия как внутри, так и вовне; Чувство принадлежности к предприятию
3. Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия и развитие сотрудничества;	Формы и методы распределения результата; участие в капитале; развитие отношений партнерства;	Установка на кооперативность в поведении; Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску; Заинтересованность в информации, полезной для предприятия;
4. Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными о рамках действующей внутри организации концепции управления;	Положение по основным принципам управления; управление на основе личного примера; управленческий тренинг;	Совместное и конструктивное сотрудничество; Положительное отношение к сотрудникам; Ответственность и самостоятельность руководителей; Социальная защищенность и интеграция с предприятием;
5. Обслуживание персонала; Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы;	Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом; забота о работниках, нуждающихся в помощи;	Социальная ответственность по отношению к другим; Повышение трудовой активности;
6. Привлечение к принятию решений; Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;	Делегирование ответственности: определение форм ответственности; добровольное участие в принятии решений;	Участие в принятии решений на рабочем месте; Вовлеченность в дела предприятия4 Принятие на себя ответственности;
7. Кружки качества; Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;	Рабочая группа; проектный коллектив; бригада по управлению и координации;	Качественная работа и самоконтроль; Коллегиальность в обращении с членами группы; Готовность и способность к решению проблем;
8. Кадровая политика; Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников;	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры; перспективные программы формирования структуры кадров;	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность; Творческая и инновационная деятельность;
9. «Job»-факторы; Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности;	Содержание труда; обогащение труда; расширение зоны труда; ротация; коллективная организация труда;	Гибкость при выполнении рабочего задания; Понимание производственных взаимосвязей; Взаимная ответственность и самостоятельность;
10.Регулирование рабочего времени; Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;	Сокращение рабочего времени; гибкое рабочее время; скользящий график; неполное рабочее время; выходные дни, связанные с религиозными праздниками; гибкое распределение годового фонда рабочего времени; увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы;	Ответственное и сознательное использование рабочего времени; Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени; Эффективность использования рабочего времени;
11. Автономные рабочие группы; Организационные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу;	Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий;	Ответственность группы и ее членов; Взаимопонимание и сотрудничество; Самостоятельность в принятии решений;
12.Организация рабочего места; Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников;	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.);	Удовлетворенность состоянием рабочего места; Идентификация с рабочей задачей; Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания;
13. Информация работников; Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;	Собрания коллектива; отчеты о работе; совещания работников;	Информированность о делах предприятия; Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места; Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия;
14. Оценка персонала; Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям;	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника; оценка поведения;	Положительное влияние на поведение и развитие личности; Ответственность за свои действия; Самокритичная оценка трудовых достижений.

Рассмотрим более подробнее систему мотивации для суши-бара «Эдем».

Социальная мотивация в суши-баре «Эдем» должна обеспечивать инициативность, творчество, находчивость, рациональность действий персонала, а, следовательно, как и другие виды мотивации, она тоже приносит свои дивиденды организациям. Эти дивиденды являются следствием воздействия гигиенических и мотивационных факторов на деятельность людей. Гигиенические факторы, как было указано выше, связаны с окружающей средой: условиями производственной деятельности, политикой фирм, заработком, контролем деятельности персонала и т.д. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает у людей неудовлетворенность работой. Эта неудовлетворенность отрицательно влияет на производственный климат, а, следовательно, не способствует повышению эффективности труда.

Отсюда можно сделать вывод о том, что мотивационные факторы по-разному удовлетворяют и мотивируют персонал. Искусство социальной мотивации состоит в том, чтобы уметь найти такую меру воздействия, которая бы оптимально отвечала потребностям людей при существующих возможностях организации. В этом случае социальная мотивация способна обеспечить наиболее высокие дивиденды, так как она мотивирует персонал на более эффективный труд.

Основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников. Особое внимание следует уделить нетрадиционным методам компенсации, поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для предприятия. Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника в зависимости от мотивационного типа.

Выбор методов компенсации для организации определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям предприятия возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Поэтому предлагается внедрение следующих методов материального стимулирования на данном предприятии: доплаты и надбавки к должностным окладам работников, на которые начисляются премии.

Доплаты – за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ; за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в сверхурочное время или в праздники; за ненормированный рабочий день.

Надбавки – за профессиональное мастерство; за высокие достижения; за выполнение особо важной работы; персональная надбавка, устанавливаемая по решению руководителя.

Любые мероприятия по совершенствованию деятельности организации отражаются в первую очередь на росте ее прибыли. Они будут эффективными лишь в том случае, когда темпы роста основных показателей деятельности предприятий (такие, как прибыль, производительность труда и т.д.) будут опережать темпы роста инвестиций на них.

Одним из таких мероприятий может также стать программа «Профессионального роста и планирования карьеры».

Сотрудники достаточно хорошо выполняют свои обязанности, отвечая требованиям, регламентированным стандартами. Но одной из главных целей предприятия является качество оказываемых услуг, повышения которого зависит от квалифицированного персонала и их отношения к данной работе.

Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможностей работника, его наклонностей и потребностей в развитии.

2. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.

Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения нового назначения. Оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем.

Планирование карьеры предусматривает проведение мероприятий по совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного, который несет за это основную ответственность.

План карьеры можно определить как план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует поинтересоваться у сотрудника, на какую должность последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.

Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:

1. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и профессионального роста.

2. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являющихся перспективным резервом.

3. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее время и в будущем.

4. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.

5. Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.

6. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.

Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных сторон:

1. Организация несет ответственность за создание обстановки, способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.

2. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию работ на предприятии, используемые методы и программы, может указать сотруднику правильное направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в постоянном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющихся потребностях фирмы и влиянии этих изменений на профессиональный рост. Руководитель оценивает труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных этапов профессионального роста.

3. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справиться с такой непростой задачей, как определение целей с учетом личных возможных, а также личных и семейных потребностей. Сотрудник должен оценивать спои сильные и слабые стороны и уметь определять, как и почему он достиг настоящего положения. И, наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры, способы оценки достигнутых результатов и составить план возможных действий.

Можно применять следующие методики индивидуального профессионального роста и определения перспективных задач:

1. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет определить наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность, месторасположение предприятия, разнообразие, наличие стрессовых ситуаций, стимулирование интеллектуальной деятельности, власть, рассматриваются и классифицируются с точки зрения их значимости для человека.

2. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой работы. Эта методика рассчитана на представление сотрудником информации о нескольких видах деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на вопросы, цель которых – выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он считает наиболее предпочтительным.

3. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик, которые человек может использовать для оценки важности тех или иных элементов работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост, возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к общему делу.

Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.

План своего профессионального роста каждый сотрудник может разрабатывать ежегодно совместно с соответствующим руководителем. Ежегодный план роста включает:

1. Долгосрочные цели сотрудника – его надежды на карьеру и следующий ближайший этап плана профессионального роста.

2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего этапа профессионального роста.

3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели, например, заочное обучение, участие в профессиональном обществе.

4. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение в организации, оплаченное обучение вне организации.

После завершения работы над планом роста он подписывается руководителем и подчиненным. Руководитель и подчиненный имеют у себя по одному экземпляру плана. Периодически в течение года руководитель и подчиненный совместно рассматривают реализацию плана.

Наряду с учетом квалификационных признаков необходимо также учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам. Особое внимание при планировании следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать на предприятии соответствующие рабочие места.

Итак, на данном предприятии существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри суши-бара, вне ее и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволит использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создаст условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускорит процесс адаптации работника к условиям работы.

Таким образом, данная программа поможет молодым сотрудникам увидеть будущие цели более ясными и весьма перспективными для них. При этом все пути достижения этих целей заставят работников уделить должное внимание выполнению работ более качественно, на более высоком уровне – тем самым, улучшая результаты своей деятельности и финансово-хозяйственной деятельности суши-бара.

Итак, главными направлениями в области совершенствования эффективности управления персонала суши-бара «Эдем» должны стать:

1. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).

2. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.

3. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут учитываться переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты труда.

4. Решение вопроса переработок необходимо рассматривать не с точки зрения затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.

5. По итогам работы предприятия за каждый квартал можно премировать работников в соответствии с Положением по премированию предприятия.

6. Необходимо поддерживать сложившиеся традиции морального стимулирования: отмечать праздники и вручать сотрудникам подарки; работников поздравлять с днем рождения и другими личными праздниками (свадьба, рождение ребенка и т.д.); знать и поддерживать сотрудников в их увлечениях и др.

7. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.

8. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры». Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в связи с выполнением работы на более высоком уровне.

Использование не только выборочных методов мотивации, а именно всей комплексной системы мотивации персонала Суши-бара «Эдем», позволит трудовому коллективу в целом и каждому работнику в частности понять и признать цели деятельности предприятия, лучше ориентироваться на перспективу, согласовывать взаимные интересы.