1.3.2. Джозеф Джуран
Джозеф М.Джуран (Joseph M. Juran, род. в 1904 г.) — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (см. рис. 1.1.14, о) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.
Анализ концепции Й. Ажурана
У Йозефа Джурана в противоположность Демингу, который основной акцент делал на статистические методы, наблюдалась тенденция к абсолютной ориентации на заказчика — пригодность продукции к употреблению по ее назначению. Его знают как отца концепции непрерывного процесса улучшения качества и всеобщего менеджмента качества.
На рис. 1.5 приведена классическая схема, разработанная И. Джу-раном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хроническими проблемами. Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно четко распределены обязанности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.
В противоположность этому хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение. Й. Джуран рассматривает хронические проблемы как результат
допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления. В последующих периодах совместное влияние развития техники и конкуренции делают данный уровень дефектности уже недопустимым. Результаты деятельности предприятия, такие как стабильность показателей по сравнению с прошлым годом, устойчивость текущего бюджета и др., не должны создавать у руководства иллюзию уверенности в том, что компания продолжает занимать высокое положение на рынке по сравнению со своими конкурентами.
Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постановлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, ее корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.
Таблица 1.2 иллюстрирует шаги при решении проблемы в соответствии с подходом Джурана. Каждая школа разрабатывает собственные методики, но существенно они не отличаются друг от друга. Процесс решения проблемы разделяется на четыре основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.
Первая фаза заключается в определении (формулировке) проекта улучшения. В терминологии Й. Джурана проект представляет
Таблица 1.2
|
Этапы решены проблемы |
Составляющие проблемы (основные фазы) |
|
Разработка основных положений проекта |
1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп |
|
Диагностика |
3. Анализ симптомов 4. Формулирование гипотез 5. Проверка гипотез 6. Выявление основных причин |
|
Поиск решения |
7. Нахождение оптимальных решений 8. Разработка мероприятий 9. Преодоление сопротивления изменениям 10. Внедрение решения |
|
Удержание достигнутых результатов |
11. Проверка эффективности результатов внедрения. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными |
собой проблему, в которой запрограммировано решение. Основные шаги представляют собой формулирование перечня проблем, определение их приоритетности для компании и создание многофункциональной рабочей группы, формально уполномоченной проанализировать каждую из проблем и выработать решение. Эта фаза очень важна: постоянное проведение подобных мероприятий, а также формальное признание результатов, достигнутых группами, является индикатором реальной вовлеченности руководства в процесс непрерывного улучшения.
Вторая фаза выполняется группой в соответствии с классическим методом медицинской диагностики. Вполне очевидно, что все шаги должны быть выполнены в правильной последовательности и полностью. Тем не менее случается, что последний шаг довольно часто пропускают или под давлением авторитетов, или интуитивно, чтобы сэкономить время, продемонстрировать собственное мастерство и т. п. Стоимость таких действий редко указывается.
В третьей фазе самый критичный шаг часто состоит в преодолении сопротивления изменениям. Вовлеченные сотрудники могут высказывать (открыто или нет) недовольство такими изменениями или испугаться персональных отрицательных последствий. Надлежащие мероприятия, разъяснения объективной ситуации могут быть весьма трудными, но они необходимы. Последний шаг должен быть разработан совместно с отделом, в котором осуществляются преобразования. Принцип, заключающийся в том, что каждый отвечает за свою собственную деятельность, не должен никогда нарушаться. Рабочая группа будет выступать в качестве инспектора, контролера результата внедрения.
Последняя фаза заключается в стандартизации (нормировании) нового решения на уровне подразделения. Это может потребовать широкомасштабного обучения персонала, разработки новой документации и т. д. Однако следует помнить, что на этом этапе слишком просто можно свести к нулю результат работы группы и вместе с этим исчерпать доверие к эффективности непрерывного улучшения.
Дж. Джуран является автором концепции AQ1 (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
составление ежегодной программы улучшения качества;
разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.