2) Отказаться от объективистских методов управления, от управления, ориентирующегося на количественные показатели:
если система стабильна, нет нужды определять цель повышения производительности и качества в цифрах; цель, находящаяся за пределами возможности системы, не будет достигнута;
если система нестабильна, то нет смысла определять цель в цифрах, поскольку нет возможности узнать, что выдаст система — о ее возможностях ничего нельзя сказать; запланированная цель скорее всего не будет достигнута;
управление, основанное на количественных показателях, — это попытка управлять, не зная, что, собственно, нужно делать; очень часто такое управление основано на страхе;
единственные цифры, к которым администрация обязана привлекать внимание подчиненных, должны просто констатировать факты, связанные с проблемой выживания;
чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответствен он сам и его подчиненные;
управлять посредством получения отчетов о качестве, срывах, процентах и т. д. — не самый эффективный способ оптимизации технологического процесса и деятельности людей.
12. «Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой».
Этот пункт — один из важнейших в программе, так как он связан с созданием правильной мотивации работников предприятия.
В соответствии с этим тезисом необходимо устранить препятствия, которые не позволяют:
кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество;
администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством, т. е. отказаться от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
«Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования» .
«Ясно определите обязательства высшего звена руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг».
Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.
Раздел «7 смертельных болезней» рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. «Смертельные болезни» — это, как считал Э. Де-минг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.
«Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос и которые способствуют сохранению бизнеса и обеспечивают рабочие места».
«Акцент предпринимателя на краткосрочные прибыли: ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса, подпитываемая страхом перед недружественным поглощением и давлением со стороны банкиров и получателей дивидендов».
«Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм».
«Высокий уровень флуктуации в высшем руководстве предприятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах».
«Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям».
«Сверхвысокие социальные затраты».
«Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и Европейского сообщества (ЕС) — чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям».
В разделе «Трудности и фальшстарты» рассматриваются две категории факторов: «трудности», которые приводят к тому, что реальные результаты внедрения не совпадают с ожидаемыми, и фальшстарты, которые приводят к тому, что работу по внедрению практически приходится начинать сначала.
Трудности:
ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие сроки;
мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции;
пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.
Фальшстарты (они возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее получить успех):
внедрили только одну часть программы менеджмента;
при внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь;
внедрение системы начали с неправильных шагов.
Цель раздела «Цепная реакция по Демингу» — показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э. Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Э. Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 1.3), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.
Раздел «Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)» является развитием первого пункта программы и предназначен для руководителей всех уровней. Он демонстрирует, как должен действовать руководитель, занимающийся постоянным улучшением качества при решении любых задач. Этот цикл сам Э. Деминг называл «Циклом Шухарта», поскольку впервые он был предложен именно В. Шухартом, но в практику менеджеров вошел благодаря Э. Демингу, и название «цикл Деминга» закрепилось за ним достаточно прочно.
Согласно основной идее «цикла Деминга» деятельность руководителя по улучшению качества включает четыре этапа:
наблюдение: руководитель собирает информацию о деятельности своего подразделения, определяет, какие изменения в этой деятельности необходимы;
разработку мероприятий по улучшению: руководитель решает, какие организационные меры он должен принять, как вовлечь в эту работу подчиненных, какие меры по их мотивации он должен использовать, и т. д.;
внедрение: руководитель наблюдает за ходом внедрения, контролирует действия подчиненных, собирает информацию для выполнения следующего этапа;
анализ: руководитель анализирует результаты внедрения, накапливает опыт для следующего этапа — наблюдения (рис. 1.4).
Однако применение статистики, имевшее столь успешное начало, не привело к росту конкурентоспособности американской продукции, подобно потрясающим результатам японской продукции всего несколько лет спустя. Э. Деминг объяснял это так: курсы приветствовались инженерами, но высшее руководство не уделило им должного внимания.
Кроме того, технический персонал мог статистически управлять лишь единичными процессами, а все решения по общему улучшению деятельности утверждались высшими руководителями. События могли принять такой же оборот и в Японии, если бы Э. Деминг, приглашенный в 1950 г. генералом Д. А. Макартуром, не сумел убедить Исиро Исикаву, основателя Кей-Дан-Рен — Японской ассоциации высшего менеджмента, организовать встречу с 45 крупными промышленниками. На этой встрече Э. Деминг предложил японцам экспортировать качество в обмен на продовольственные товары.
Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:
отсутствие постоянства целей;
погоня за сиюминутной выгодой;
системы аттестации и ранжирования персонала;
бессмысленная ротация кадров управляющих;
использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.
Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в приверженности стандартам, используемые технологии. Мы обсудим их в разделе 2.2.4 с точки зрения наших собственных болезней и препятствий.
План действий
План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:
руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов;
руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;
руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы;
вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;
как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;
каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе;
строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков).
Теория глубинных знаний
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.
В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.