2.2. Задачи стратегического менеджмента и современные рыночные стратегии

Цель стратегического менеджмента состоит в том, чтобы добиться долго­срочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий , необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия .

Стратегический менеджмент применяется для решения следующих основных задач:

- разработка «видения» и «миссии» предприятия; - определение целей предприятия;

- разработка стратегии деятельности предприятия;

- реализация стратегии через различные функциональные уровни управления;

- разработка механизмов реализации стратегии, контроля и корректировки стратегии .

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов:

- умение смоделировать ситуацию;

- способность выявить необходимость изменений;

- способность разработать стратегию изменений;

- способность использовать в ходе изменении надежные методы;

- способность воплощать стратегию в жизнь.

Процесс разработки стратегии включает:

- определение корпоративной миссии;

- конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

- формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Структура процесса разработки стратегии показана на рисунке.2.9

Рис. 2.9. Процесс стратегического планирования

Корпоративная миссия играет огромную роль в процессе развития корпорации. Ее ос­новные концепции можно свести к следующим трем пунктам:

1. Процесс, ведущий к формированию корпоративной миссии, имеет большое значение, поскольку заставляет менеджмент хозяйственного подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

2. Понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса, что позво­ляет и менеджерам, и служащим организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима;

3. Корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам ), так и вовне ее (поскольку способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Корпоративная миссия может определяться:

• кругом удовлетворяемых потребностей;

• совокупностью потребителей;

• выпускаемой продукцией;

• конкурентными преимуществами,

Видение – это состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение дает ориентиры в ведении бизнеса. Оно может служить основой для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

Цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой актив­ности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей.

Разработка экономической политики предприятия предполагает:

• формирование стратегических целей и задач;

• анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

• оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;

• анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;

^ определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;

• выбор стратегии и механизмов достижения целей;

• составление ежегодного бюджета в целом, ее функциональных подразделений.

При разработке стратегических позиций предприятия обычно пользуются определенными по­казателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более от­даленная цель, которую предприятия стремиться достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач.

Следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые по основным ви­дам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров.

Достижение поставленных целей обеспечивается путем разработки и реализации функ­циональных стратегий.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов предприятия. Важно подразделять общую стратегию на ряд деловых стратегий и за­тем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. В соответствии с основными функциями управлениями выполнение каждой из функций поручается ряду специальных служб.

Таким образом, важно подразделить портфельную стратегию на ряд деловых, а за­тем на функциональные.

Стратегия имеет иерархическую структуру - то, что на высоком уровне считается средством , на низких оказывается целью .

В целом можно выделить следующие ключевые факторы, влияющие на то, как пред­приятие распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы являются элемен­тами стратегии.

Элементы стратегии следующие:

• корпоративная миссия;

• конкурентные преимущества;

• организация бизнеса;

• виды продукции;

• рынки;

• ресурсы;

• структурные изменения;

• программа развития;

культура и компетентность управления.

Основными видами функциональной стратегии предприятия являются следующие:

• продуктово-рыночная стратегия;

• стратегия маркетинга;

• конкурентная стратегия;

• стратегия управления набором отраслей;

• стратегия нововведений (инновационная стратегия);

• стратегия капиталовложений;

• стратегия развития;

• стратегия поглощения;

• стратегия зарубежного инвестирования;

• стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности;

• стратегия внешнеэкономической экспансии.

В настоящее время продавцы все больше переходят от методов массового и товарно-дифференцированного маркетинга к методам целевого маркетинга, который в большей мере помогает выявить рыночные возможности и создавать более эффективные товары и комплексы маркетинга. Основными мероприятиями целевого маркетинга являются (рис. 2.10):

- сегментирование рынка; - выбор целевых сегментов рынка; - позиционирование товара на рынке.

Рис. 2.10. Мероприятия целевого маркетинга

Сегментирование рынка— разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и (или) комплексы маркетинга в зависимости от потребностей. Для отыскания лучших с точки зрения предприятия, возможностей сегментирования продавец опробует самые разные методы:

• географические;

• демографические;

• психографические;

• поведенческие.

Продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах, разработать разные рыночные предложения для разных сегментов или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Три варианта стратегии охвата рынка

В данном случае многое зависит от ресурсов предприятия, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.

Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей им привлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми должна обладать организация, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте.

Выбор конкретного рынка определяет круг конкурентов, и возможности позиционирования товара.

Если предприятие займет позицию рядом с одним из конкурентов, она должна дифференцировать свое предложение за счет качества товара, его цены, гарантий покупателям, сервиса и т.д.

Решение о точном позиционировании позволяет предприятию приступить к следующему этапу, а именно к детальному планированию комплекса маркетинга (товар, товарные марки, упаковка, услуги).

Предприятие должна разработать товарно-марочную политику, положениями которой оно будет руководствоваться применительно к товарным единицам, входящим в состав ее товарного ассортимента.

При разработке товарно-марочной политики необходимо решить, надо ли вообще прибегать к использованию товарных марок, следует ли пользоваться марками производителя или частными марками, какие качественные показатели должны характеризовать товар, иметь ли коллективные марочные названия, стоит ли расширить границы марочного названия, распространяя его на новые товары, целесообразно ли предлагать несколько марочных товаров, составляющих конкуренцию друг другу.

Предприятие должно разработать комплекс услуг, которые потребители хотели бы иметь и которые были бы эффективным орудием в борьбе с конкурентами. Предприятию предстоит решить, какие именно наиболее важные услуги следует предложить, каким должен быть качественный уровень каждой из предлагаемых услуг и в каких формах эти услуги будут предлагаться.

Каждый товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга.

Проблема насыщения ассортимента требует принятия решений о целесообразности добавления новых изделий.

С учетом быстрых перемен внешней среды организация не может полагаться только на существующие товары. Следовательно, у каждой организации должна быть своя программа разработки нового товара.

Но новаторство может быть делом весьма рискованным. На рынке товаров широкого потребления терпят неудачу 40—80 % предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения — 20 %, на рынке услуг — 18 %.

Для достижения успеха организация должна тщательно прорабатывать каждую стадию новых товаров. Основные этапы этого процесса представлены на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Стратегия разработки товаров и вывода их на рынок

Важнейшим элементом этапа отбора идей, открывающих перед предприятием новые рыночные возможности, является оценка этих возможностей с точки зрения целей и ресурсов предприятия.

Алгоритм такой оценки показан на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Алгоритм оценки рыночных возможностей с точки зрения целей и ресурсов предприятия

Оставшиеся после отбора идеи подвергаются концептуальной разработке.

Задача предприятия — проработать идею до стадии ряда альтернативных концепций, оценить их сравнительную привлекательность и выбрать лучшую из них с учетом запросов потенциальных потребителей.