- •Конспект лекций
- •Тема 1. Теория организации и ее место в системе научных знаний
- •Тема 2. Развитие организаторской и организационно- управленческой мысли
- •Тема 3. Организация как система
- •«Система – комплекс взаимодействующих элементов»
- •Уровни сложности систем (по к. Боулдингу):
- •Тема 4 Социальная организация, хозяйственные организации
- •Тема 5 Организация и управление
- •Тема 6 Законы организации
- •Тема 7 Принципы организации
- •Тема 8. Организационные структуры
- •Правила формирования организационной структуры.
- •Тема 9. Организационная культура
- •Тема 10 Бизнес -планирование Что такое бизнес – план? Причины его подготовки
- •Функции, проблемы и задачи бизнес - планирования
- •Требования, предъявляемые к бизнес – проектам
- •Контуры бизнес - планирования
- •Когда? Для кого и зачем составляется бизнес-план?
- •Для кого разрабатывается бизнес-план?
- •Зачем нужен бизнес-план?
- •Этапы разработки бизнес - плана
- •Типология бизнес – плана
- •Содержание разделов бизнес - плана
Тема 8. Организационные структуры
Определение и общая характеристика организационной структуры
Организационно-управленческая структура
Классификация организационно-управленческих структур
Организационные структуры механического типа (линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные)
Структуры управления органического типа (проектные, матричные, сетевые)
Определение и общая характеристика организационной структуры.
Понятие «структура» отражает внутреннее строение системы. Организационная структура – это совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность системы, взаимодействие, соподчиненность ее элементов. В качестве элементов могут выступать виды работ, рабочие места, подразделения, объединения подразделений, уровни организационной иерархии. Характер связей между элементами определяется на основе формальных норм и правил, отношений власти и подчинения, ролевыми позициями сотрудников организации. Хотя организационные структуры разрабатываются специалистами и утверждаются руководителями, после утверждения они устанавливают нормы взаимоотношений, которым вынуждены подчиняться создатели.
Организационная
структура позволяет:
- избежать
неопределенности и хаоса при
взаимодействии;
- эффективно
взаимодействовать с внешней средой;
- целесообразно
и продуктивно распределять усилия
сотрудников и подразделений;
- обеспечивать
взаимозаменяемость сотрудников на
основе регламентации деятельности;
- достигать целей
деятельности с высокой эффективностью.
Организационная структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему можно осуществлять организационную деятельность.
Признаками эффективной структуры являются:
- соответствие стратегическим целям организации;
- соответствие среде функционирования организации;
- отсутствие противоречий между элементами;
- обеспечение согласования требований организации к индивидуальным запросам сотрудников;
- помощь в осуществлении властных функций (разработке и реализации решений, коммуникации).
Понятие «организационная структура» является родовым по отношению к различным типам структур: структуре взаимодействия организации с внешней средой (микро- и макросредой), производственно-технологической, экономической, социально-психологической (нормативной и фактической), функциональной, процессной, формальной, неформальной и др. В этой лекции в основном будет рассмотрена организационно-управленческая структура или организационная структура управления.
Организационно-управленческая структура.
В
Организационно-управленческая
структура
– это формальное объединение индивидов,
рабочих групп в стандартные трудовые
подразделения с целью координации
действий и концентрации их усилий на
решение организационных задач
Необходимость достижения организационных целей требует взаимодействия и обмена материалами, промежуточными продуктами, финансами, информацией. Помимо этих коммуникаций между сотрудниками подразделений разного уровня устанавливаются властно-распорядительные отношения, делегирование прав и обязанностей. Так, в самом общем виде, формируется организационно-управленческая структура организации или департаментализация. Под департаментализацией понимается процесс организационного обособления и структурирования, при котором группируются схожие работы и их исполнители.
Проектирование рабочих мест осуществляется технологами, специалистами по управлению персоналом. Определение перечня задач и функций для подразделений осуществляет руководство организации. Зачастую, формирование набора функций носит произвольный характер, и перечень реально выполняемых функций значительно отличается от тех, которые зафиксированы в специальных документах: положениях об отделе (службе) или должностных инструкциях. 1
В классической теории описания формальных организационных структур принято выделять следующие основные характеристики: объем управления (количество работников непосредственно подчиненных менеджеру); иерархия (совокупность уровней; при вертикальной иерархии их может быть более пяти, при горизонтальной – меньше); централизация и децентрализация (степень концентрации возможностей официального принятия решений на определенном уровне); специализация (диапазон обязанностей, выполняемых работником); регламентация (четкое определение обязанностей работника); единоначалие (один начальник у подчиненного) и двойное подчинение (характерное для матричных структур).
Организационная теория и теория управления дают возможность познакомиться с основными типами организационно-управленческих структур, учесть их достоинства и ограничения в различных условиях и состояниях внешней и внутренней среды. В качестве инструмента изучения организационных структур используются схемы, получившие название органиграммы (организационные таблицы). В этих схемах представлены подразделения (прямоугольники) и связи между ними (коммуникации), позволяющие не только зафиксировать статику, но и организационную динамику.1
Однако, по мнению ряда специалистов (Дж. Гибсон, Г. Морган) для «структурного» рассмотрения организации характерны ограничения: оргструктура не отражает неформальные коммуникации; иерархия не означает значимости, так как все зависит от характера задач; схемы ограничивают спектр функций сотрудников и способствуют закреплению представления об организации как о машине. Структура современных организаций весьма гибка, динамична, неформальна. «Пока создается одна сеть связей, другие сети распадаются. Временные альянсы приходят на смену жестко зафиксированным структурам» (Г. Морган)2.
Классификация организационно-управленческих структур.
Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).
Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).
Основные
свойства, характеризующие механистический
тип структуры
управления:
узкая
специализация
в работе
(четкое разделение труда, использование
на каждой должности квалифицированных
специалистов); четкие
права
и ответственность; ясность
в уровнях иерархии (иерархичность
управления, при которой нижестоящий
уровень подчиняется
и контролируется вышестоящим);
работа
по правилам
(наличие формальных правил и норм,
обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих задач и
обязанностей); отношения
формальные и носят официальный характер
(дух
формальной обезличенности, характерной
для выполнения официальными
лицами своих обязанностей, игнорирование
личных качеств
во взаимоотношениях между сотрудниками
организации);
объективные
критерии отбора кадров
(осуществление найма на работу в
соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности, а не
с субъективными оценками) объективная
система вознаграждения
Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.
Основные
свойства, характеризующие органический
тип структуры
управления:
высокая
гибкость, несвязанность правилами и
нормами, использование
в качестве базы групповой (бригадной)
организации труда;
решения
принимаются на основе обсуждения, а
не базируются на авторитете, правилах
или традициях;
обстоятельствами,
которые принимаются во внимание при
обсуждении
проблем, являются доверие, а не власть,
убеждение, а не команда,
работа на единую цель, а не ради
исполнения должностной
инструкции;
главные
интегрирующие факторы — миссия и
стратегия развития
организации;
творческий
подход к работе и кооперация базируются
на связи между
деятельностью каждого индивида и
миссией;
правила
работы формулируются в виде принципов,
а не установок;
распределение
работы между сотрудниками обусловливается
не их
должностями, а характером решаемых
проблем;
имеет
место постоянная готовность к проведению
в организации
прогрессивных изменений;
ориентация
культуры взаимоотношений на кооперацию,
взаимную
информированность, самодисциплину,
развитие и самоорганизацию
персонала.
В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур1. Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).
Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.
Вид структуры |
Принцип построения; основные характеристики |
Достоинства |
Недостатки |
Схема |
Линейная |
Вертикальная иерархия
|
- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты |
- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
| |
Линейно-штабная |
Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю |
- глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности |
- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями | |
Функцио- нальная |
Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами
(к. XIX - нач. XX вв.) |
- высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности |
-нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководителей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
| |
Линейнофункцио- нальная |
Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители. |
- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации
|
-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности | |
Вид структуры |
Принцип построения; основные характеристики |
Достоинства |
Недостатки |
Схема |
Дивизиональная |
Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией
(40-50 гг. ХХ в.) |
- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями
|
-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление | |
Проектная |
Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп
(50-е гг. ХХ в.) |
- высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококачественной межфункциональной координации; - междисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.
|
- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта | |
Матричная |
Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта
(60-70 гг. ХХ в.) |
- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы
|
-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
| |
Сетевая |
Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента)
(80-е гг. ХХ в.) |
- высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -
|
- «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -
|
Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования1.