7.Стратегическое управление.

Стратегическое управление организации предполагают, что в центре внимания руководитель орг-ции находит внутренние и внешние среды орг-ции, её окружение (клиенты, поста-ки, конкуренты). Оно предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемого результата в будущем с учётом развития внешней среды.

Этапы стратегического управления:

I. Анализ внешней и внутренней сред, II. Формулировка миссий и целей организации

III. Разработка стратегии

Выделяться следующие эталонные отрасли развития организации:

1.стратегии концентрированного роста: стратегические усиления позиции уже освоенного продукта на знакомом рынке; стратегического поиска новых рынков для достижения производимого продукта; стратегические разработки нового продукта и продажа его на освоенном рынке

2.стратегического интегрированного роста: стратегической обработкой и вертикальной интеграции (объединение с поставщиком); стратегически впереди идущие интеграции – объединение с поставщиком

3.стратегическое сокращение: стратегия и ликвидация бизнеса; стратегия «сбора урожая» (получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов); закрытие или продажа подразделений, которые не обеспечиваются прибылью; стратегические сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

Назначение системы стратегического управления. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

• создание центров руководства каждой стратегической целью;

• оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Задачи системы стратегического управления. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне упр-ения и основана на решении => задач: - разработка стратегических целей компании; - оценка ее возможностей и ресурсов; - анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; - оценка альтернативных путей деятельности; - определение стратегии на перспективу; - подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; - оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Основные элементы системы стратегического управления. Стратегическое упра-ние - это комплексная система постановки и реализации страте-ских целей пр-тия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изм-иям, а также воздействия на нее.

Задачи стратегического управления: -обеспечение целевой направленности всей деятельности пр-тия; -учет влияния внешней среды; -выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; -оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; -формирование внутренней среды, благопри-щей инициативному реагированию руко-тва на изменение ситуации.

Прежде всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разраб-тся стратегия как инструмент перевода пр-тия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

- четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

- установить цели и контрольные параметры бизнеса (долю рынка определенного ассорт-нта продукции или оказываемых услуг, ориентиро-ные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

- определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

- проанализировать сильные и слабые стороны фирмы, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

- выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

- вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

- сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

- установить цели и общие требования к исполь-нию объектов, наход-хся в собст-сти, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.

Составляющие стратегического управления:

Миссия предприятия - решение собственников о его предназначении, смысле существования - сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Объекты стратегического управления в организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

- o стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

- o бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

- o деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и пр-тия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

Виды стратегий (в зависимости от уровня с-мы управления): корпоративная - организации в целом; бизнес-стратегия - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональная - функциональной зоны хозяйствования, операционная - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций.

Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формирования стратегических альянсов. Корпоративные стратегии служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долгосрочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 3.10).

Рисунок 3.10 - Стратегические пирамиды в диверсифицированных (а) и недиверсифицированных (б) компаниях

Продукт стратегического управления.

Известно, что материальным продуктом стратегического управления является система планов организации, включая стратегический план, представленный в виде единого документа или рядом документов. Содержательную составляющую стратегического планирования представляют: миссия, цели, стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

- потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

- внутренняя структура и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации включает ее способности возобновлять расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы; продукцию и услуги, набор правил социального поведения, следование которым помогает организации добиться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги, предлагаемые организацией на рынке, могут быть отнесены к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными особенностями и будет пользоваться спросом у потребителей.

Потенциал орган-ции и стратегические возмо-сти опре-ются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют: - технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; - оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации; - уровень организации производства; - структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; - организационные задачи отдельных групп и лиц; - внутренние коммуникации и процедуры; - организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется: - отношением к изменениям; - профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.; - умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; - умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений; - мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Способность организации обновлять и развивать свой потенциал служит важным показателем эффективности стратегического управления.