2 Різновиди й інноваційна роль спеціалізованих фірм

Фірми-патієнти («хитрі лиси») можуть бути різних розмірів: малі, середні і навіть зрідка великі. Патієнтна стратегія - це стратегія диференціації продукції і заняття своєї ніші, вузького сегмента ринку. У патієнтної (нішевої) стратегії чітко просліджуються дві складові підстратегії: ставки на диференціацію продукту, необхідність зосередити максимум зусиль на вузькому сегменті ринку.

Диференціація продукції — крок назустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція. Вона дозволяє також патієнтові відкрити свою справу по виробництву диференційованої продукції. При цьому патієнт використовує розходження як товар, сервісі і рекламі. При спеціалізованому виробництві запас конкурентноздатності товару виникає в основному завдяки високій споживчій цінності товару. Патієнтові доводиться точно визначати і забезпечувати її.

IBM потерпіла поразку в гонці по створенню суперкомп'ютера від невеликої фірми-патієнта Cry-research, що спеціалізировала саме в цій сфері.

Суперкомп'ютери робляться поштучно. В усьому світі їх встановлено всього декілька, а використовуються вони в основному військовими, метеорологами й авіаконструкторами. Кожна машина коштує десятки мільйонів доларів. Прибутковість дуже велика. Однак і витрати їхнього виробництва великі. За престижними міркуваннями, IBM довго не хотіла залишати цей сегмент ринку. Але найсильніші інженери компанії працювали над більш масовою продукцією - великими комп'ютерами (mainframes), робочими станціями і персональними комп'ютерами, від успіхів у випуску яких залежала доля концерну. А до початку 90-х років прийшла пора і жорсткої економії коштів. В умовах падіння попиту на mainframes і цінової війни на ринку персональних комп'ютерів IBM вперше у своїй історії понесла мільярдні збитки.

У 1993 р. IBM після десятиліть змагання з Cry research пішла з ринку, припинивши фінансувати розробку нового покоління «числогризів» (сленгове позначення супер-ЕОМ). Уже 1994 р. приніс сенсацію — суперкомп'ютери почали використовувати для розрахунків біржової гри. Усі вигоди від появи нового шару багатих клієнтів одержала Cry research — «хитра лисиця», що перемогла гіганта.

Але сила патієнта – вузька спеціалізація, надвисока якість унікального товару – може стати його слабкістю, якщо попит на його продукцію значно скоротиться. Адже спеціалізованій фірмі дуже важко швидко переорієнтуватися на випуск іншої продукції, і вона може стати об’єктом поглинання для віолентів.

Еволюційний шлях розвитку спеціалізованих фірм

Насамперед необхідно знайти чи створити власну нішу. Це важка задача, тому що не кожен вузький сегмент ринку для цього підходить. Шляхи: участь у модифікації серійної продукції; виконання специфічних замовлень і ін. Ніша повинна відрізнятися стійкою відособленістю. У ролі стабілізатора досягнутої диференціації товару можуть виступати: унікальний технологічний досвід: особлива збутова мережа; історичний престиж марки.

Фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, усе більш відокремлюючи нішу і відтинаючи конкурентів. Оборот швидко росте. Росте популярність товару про новий товар, що з'явився, з особливими гідностями дізнається усе більш широке коло потенційних споживачів. Фірма стає високоприбутковою, залишаючись невеликою за розмірами.

На етапі зрілості патієнта, що наступила, є свої проблеми. Цінність патентів, технології, спеціалізованої збутової мережі існує доти, поки є особлива ринкова потреба. Патієнт багато вклав у вузьку нішу, володіє перевагами тільки поки ніша існує. Він став її заручником. Зміна виробничого профілю майже неможлива. Науково-виробнича гнучкість загублена. Наприклад, кварцовий годинник погубив безліч виробників механічних годинників; комп'ютер у сполученні з принтером багаторазово скоротив попит на друкарські машинки; у виробництві приладів головним вузлом стала електронна, а не механічна частина, і виробництво пішло з механічних заводів, що навіть мають найточніше устаткування, до електронних фірм. Скрізь причина одна - знецінилися колишні конструкторсько-технологічні знання.

Більшість спеціалізованих компаній ринковий успіх повертає в об'єкт поглинання. Типова для патієнтів чисельність зайнятих від 200 до 500 є критичним розміром уразливості фірми стосовно захоплень з боку віолентів.

Для віолентів таке захоплення може бути єдиним шляхом одержання доступу до патентів, ноу-хау, спеціалізованої збутової мережі, у той час як спроба прямого вторгнення на ринок, контрольований патентом, для великої фірми може привести до непоправних утрат.

Велика фірма, поглинаючи патієнта, здобуває організацію, оптимально пристосовану до задоволення запитів визначеного кола споживачів. Її не можна кардинально реконструювати — втратиться здібність до самонавчання, нагромадженню досвіду. Колишній незалежний патієнт керується як дочірнє суспільство з високим ступенем автономності і як би продовжує своє самостійне існування. Наприклад, англійський виробник дорогих спортивних автомобілів Jaguar був поглинений концерном British Layland, потім знову набув незалежність, потім увійшов до складу Ford, однак традиції знаменитої марки зберіг. Розвиток патієнтів поглинання, що уникла, може відбуватися по двох напрямках: стагнація або помірний ріст разом із займаною нішею. Цей шлях типовий для більшості патентів коли їхні розміри досягають границь ринкової ніші. Їхня діяльність визначається стратегією вузької спеціалізації. Якісно фірма не міняється, але переходить у стаціонарний стан. Якщо обсяг займаного нею сегмента ринку згарнірує, то вона припиняє свій ріст. Якщо ніша росте, то і патієнт може трохи збільшуватися в розмірах; зміна стратегії і перетворення у великого віолента.

3. Стратегії фірм – піонерів

Фірми-експлеренти (або венчурні фірми) - в основному невеликі організації. Їх ще називають ризикофірмами, малими інноваційними фірмами. Їхня головна роль в економіці — інноваційна, створення радикальних, «проривних» нововведень, нових продуктів і нових технологій у всіх галузях народного господарства.

Як творці радикальних нововведень фірми-експлеренти чи так звані «перші ластівки», відрізняються своєю цілеспрямованістю, відданістю ідеї, високим професійним рівнем співробітників і лідера, значними витратами на НДДКР.

У Росії розплідником фірм-експлерентів є оборонний комплекс. Навіть 10 років потому після початку конверсії оборонні підприємства просто начинені різними технологічними розробками, за допомогою яких можна революціонізувати багато галузей виробництва. Про це переконливо свідчать численні нагороди, одержувані росіянами на міжнародних науково-технічних ярмарках, «відток мозку» за кордон.

Еволюційний шлях розвитку експлерентів

Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або існує як компанія-піонер, що нічим, крім одержимості ідеєю, не відрізняється від безлічі інших дрібних і середніх фірм. Однак вона веде наполегливий пошук принципово нових технічних рішень. Усі кошти, по більшій частині притягнуті, витрачаються на ДКР. На ринок спочатку нічого не поставляється. Відзначимо, що інноваційний бізнес — це не заняття чистою наукою чи винахідництвом, хоча все це важливо. Діяльність фірми підкорена головній задачі — підготовці конкурентноздатного нового товару. І цей підготовчий, власне кажучи доринковий етап має схований характер.

На першому етапі фірми-піонери, що беруться за важку і ризиковану справу впровадження чи комерціалізації відкрита і винаходи, бідні і слабкі, потребують підтримки. В останні десятиліття, коли з'явилися технологічні центри і парки, венчурний капітал, ситуація змінилася на краще. Підтримка фірм-експлерентів прийняла організований характер. Неминучий при фінансуванні експлерентів інноваційний ризик знижується за допомогою різних способів,

Для більшості експлерентів пошук нового товару закінчується невдачею. Ті ж, хто удало втілив ідею, вступають у другий етап розвитку — період бурхливого підйому.

Впровадивши у свої комп'ютери нову елементну базу, американська фірма Compaq Computer усього за 7 років змогла збільшити свій оборот з 111 млн дол. до 3 млрд дол. (ріст майже в 30 разів!) і перетворилася у великий концерн із 6 тисячами зайнятих, заводами в США, Шотландії і Сінгапурі.

Схожий вибуховий розвиток демонструють і інші щасливі виробники комп'ютерів. Уперше ввійшовши в число 500 найкрупніших американських корпорацій у 1980 м, Wang до 1987 р., у короткий період торжества створені цією фірмою класу міні-комп'ютерів, обігнала понад 300 фірм і зайняла 146-і місце.

Завдяки винаходу персональних комп'ютерів фірма Apple зробила настільки ж масштабний ривок усього за 5 років.

З чим пов'язане стрімке зростання експлерентів на етапі виходу нового товару на ринок? Вся справа в споживчій цінності нового товару. Інновації дозволяють вирішити старі, які раніше здавалися нерозв'язними, проблеми споживачів чи відкривають перед ними нові можливості, При цьому споживча цінність нового товару виявляється дуже велика, тому що формується шляхом порівняння із сумою витрат на старі товари, що довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Це загальна властивість так званих проривних інновацій. Тому відносно висока ціна нового товару звичайно набагато нижче споживчої цінності. Новинка має дуже високу конкурентноздатність.

У виробника з'являється можливість швидко нарощувати обсяги продажу і діставати високий прибуток (подібний аналіз причин успіху нових товарів на ринку вперше проробив К. Маркс).

У компаній-першовідкривачів після очевидного ринкового успіху стає усе більше послідовників. Ринок нового товару росте. На нові можливості нарешті звертають увагу ведучі корпорації. Виходить, наступив етап масового виробництва. Природно, фірму-першовідкривача витісняють з ринку загартовані в конкурентній боротьбі віоленти-«слони».

Пряму конкуренцію гігантів витримують далеко не всі експлеренти. Виснаження ресурсів ще довгий час позначається на стані фірми і робить його хитливим. Уступивши ж лідерство, експлеренти перетворюються в другорядних виробників масової продукції і займають на ринку позицію віце-лідера, також небезпечну.

Лише невелике уповільнення росту електронної промисловості наприкінці 80-х років привело на межу банкрутства чи втрати самостійності знамениті фірми Wang, Control Data, National Semiconductor, Nixdorfcomputer. А к 1997 р. стало ясно, що шанси на виживання втратила й остання, сама знаменита і щаслива з першовідкривачів персональних комп'ютерів — фірма Apple.

Інший варіант витиснення піонерів був на практиці реалізований у біотехнології. Плодами першої діяльності тут також скористалися великі фірми. Цього разу їхньою зброєю була фінансова міць — вони просто купили піонерів. До середини 90-х років майже всі успішно діючі біотехнологічні компанії були поглинені ведучими хімічними чи фармацевтичними корпораціями і продовжили свою діяльність вже в ролі автономних підрозділів

Фірма-експлерент не відноситься до втрати самостійності як до трагедії. Батьки-засновники фірми при «дружньому» захопленні звичайно залишаються керівниками підрозділів, а за свої акції одержують щедру компенсацію. Головний же виграш складається в появі доступу до ресурсів великої фірми, без яких надійний успіх часто неможливий.

В даний час на відміну від того, що було сто років тому, деякі компанії-експлеренти проходять всі іспити конкурентної боротьби і стають великими спеціалізованими фірмами або новими лідерами. При усьому більш вузькому колі галузей, які радикально обновляються, шансів вижити в експлерентів небагато. Практика розвинутих країн свідчить, що 20% венчур­них фірм стають відкритими корпораціями, 60% — пог­линаються більшими корпораціями, а ще 20% — розорю­ються.

Щоб успішно діяти на ринку, після того як новий товар став масовим, експлерент повинен переродитися, тобто змінити стратегію. Він повинен або сформувати чітку спеціалізацію (віолентна стратегія), або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, керування і збутову мережу (віолентна стратегія) (див. також модуль «Загальне управління організацією: принципи і процеси»),

Одна із самих успішних комп'ютерних фірм США — Compaq Computer уже на самих ранніх етапах свого існування висунула гасло: «Ми є не дрібною фірмою з великими планами, а великою компанією в стадії формування».

Серед вітчизняних підприємств, що створюють іннова­ційну продукцію, — науково-технічна компанія «Тест» (Харків), яка є розробником і виготовлювачем установок для очищення стічної води; науково-технічний центр «Техносистем» (Дніпропетровськ), що виготовляє установ­ки для оброблення рідких розчинів і стічних вод з викорис­танням фізико-хімічних перетворень; фірма «Арон» (Ки­їв), яка розробила обладнання для цілорічного вирощуван­ня зеленого корму; мале підприємство «Комос» (Київ), яке створило нові телевізори з електронно-променевою труб­кою, здатною безвідмовно функціонувати протягом 20 ро­ків, та ін.

Попри наявність в Україні деяких сприятливих перед­умов для розвитку венчурного бізнесу — велика кількість вчених, наукових шкіл, навчальних закладів, лаборато­рій, бібліотек — у цій справі є ще багато проблем, насампе­ред через:

- економічну нестабільність, дефіцит фінансових коштів, загрозу інфляції;

- відсутність чіткої державної політики сприяння роз­витку венчурного бізнесу;

- відсутність економічної зацікавленості більшості господарських суб'єктів у реалізації принципово нових розробок, нововведень високого техніко-економічного рівня;

- нерозвинутість ринку цінних паперів;

- недостатньо продуману податкову політику у сфері стимулювання діяльності інноваційних підприємств;

- обмеженість правової бази, яка регулює сферу дріб­ного бізнесу;

- високі відсотки за кредит;

- відсутність інфраструктури венчурного фінансування;

- відсутність конкуренції на внутрішньому ринку на­уково-технічної продукції;

- невисоку наукову кваліфікацію бізнесменів.

Ринкові суб'єкти інноваційної діяльності відіграють значну роль у прискоренні економічного зростання краї­ни, здійснюючи перший крок на шляху реалізації іннова­цій, беручи на себе основний ризик від їх упровадження. Завдання держави — підтримати їх у цьому прагненні, створюючи, зокрема, різноманітні організаційні структу­ри підтримання інноваційного підприємництва.