менеджмент виханский / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразова­ тель и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодей­ ствия, включает человека как элемент организации в процесс органи­ зационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

В данной главе рассмотрение взаимодействия человека с организа­ ционным окружением будет дано с позиций первой модели.

1.2.Проблема установления взаимодействия человека

иорганизационного окружения

Работа человека в организации представляет собой процесс посто­ янного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключитель­ но важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болез­ ненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый чело­ век, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что прояв­ ляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.

В самом общем виде организационное окружение — это та часть ор­ ганизации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окру­ жение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, поло­ жение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее место­ расположение, руководство, организационная структура, правила по­ ведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член орга­ низации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому -что он сам обычно занимает

вполне определенное место в организационном окружении, выполня­ ет определенные функции и осуществляет определенную работу. То есть организационное окружение всегда персонально. Оно в очень большой степени зависит от индивидуальных характеристик члена ор­ ганизации. Поэтому возможности включения человека в организаци­ онное окружение, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, вы­ полняющий конкретные действия и операции, а как разумное и созна­ тельное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоция­ ми, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали. Как бы человек и орга­ низация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполне­ нию определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места.

В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и про­ блем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причи­ ны, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, ле­ жащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с органи­ зационным окружением. Данными моментами являются:

•ожидания и представления индивида об организационном ок­ ружении и его месте в нем;

•ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней. Имея определенное представление о себе самом и своих возмож­

ностях, обладая определенными знаниями об организации, имея опре­ деленные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимо­ действие с Организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное воз­ награждение. Организация в соответствии со своими целями, органи­ зационной структурой, спецификацией и содержанием работы пред­ полагает взять работника, обладающего необходимыми квалификаци­ онными и личностными характеристиками, чтобы он играл определен­ ную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который ему дается определенное вознаграж­ дение (рис. 1.3).

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

•специалист в определенной области, обладающий определен­ ными знаниями и квалификацией;

•член организации, способствующий ее успешному функциони­ рованию и развитию;

•человек, обладающий определенными личностными и мораль­ ными качествами;

•член организации, способный коммуницировать и поддержи­ вать хорошие отношения с коллегами;

•член организации, разделяющий ее ценности;

•работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

•человек, преданный организации и готовый отстаивать ее инте­

ресы;

•исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

•член организации, способный занять определенное место внут­ ри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательст­ ва и ответственность;

•сотрудник, следующий принятым в организации нормам пове­ дения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожи­ дания могут отличаться у различных организаций. Более того, и в рам­ ках одной и той же организации по отношению к различным индиви­ дам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организа­ ции по отношению к человеку, так же как нельзя предложить анало­ гичной универсальной модели ожидания человека по отношению к ор­ ганизации.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и органи­ зационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов вы­ полнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация челове­ ку, его претензиям занимать определенное место в организации, явля­ ется основой конфликта между человеком и организационным окру­ жением. Одной из наиболее распространенных форм разрешения про­ тиворечия между ролью и местом является наделение сотрудника оп­ ределенным статусом. Однако данная форма не устраняет этого

2. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Организация ожидает от человека, что он будет выполнять опреде­ ленную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодейст­ вия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организа­ ции. Одним из важнейших условий этого является правильное по­ строение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе ор­ ганизации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожи­ даниям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми усло­ виями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осу­ ществления, но и связь его деятельности с целями и задачами органи­ зации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осоз­ нанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего поло­ жительного результата, который не обязательно должен носить мате­ риальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к вовлечению человека в органи­ зацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выпол­ нению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существова­ ние и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудов­ летворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, вы­ полняющий эту роль, может проинтерпретировать ее таким образом, что его действия приведут далеко не к тому результату, который ожида­ ется организацией. Нечеткие инструкции и неопределенная постанов­ ка задачи, неясность смысла и значения порученного действия при от­ сутствии должной системы коммуникаций и обратных связей в орга­ низации могут привести к тому, что человек, выполняющий опреде­ ленную роль, даже несмотря на старание и желание все сделать наилучшим образом, получит отрицательный с позиций интересов ор-

ганизации результат. Неопределенность роли нельзя однозначно рас­ сматривать как негативную характеристику построения роли. В любой организации с повышением уровневой позиции роли обязательно воз­ растает ее неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях неоп­ ределенность ролей может рассматриваться как положительная харак­ теристика отношений в организации. Это вызвано тем, что она спо­ собствует развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения, способствует обучению работников и, что наиболее важно, развивает у членов организации чувство ответственности и обязатель­ ности по отношению к организации.

При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Про­ тиворечие может возникнуть между руководством и работником, если первое считает, что он неверно выполняет свою роль, или второй счи­ тает, что ему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания коллег не соответствуют действиям члена ор­ ганизации. Часто это происходит в ситуации, когда новый член орга­ низации выполняет свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие мо­ жет возникнуть, если цели члена организации противоречат целям ор­ ганизации, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в которой он трудится, и т.п.

Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие, как ор­ ганизации, так и индивидов. В организации с жестким регламентиро­ ванием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явле­ ние, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному опи­ санию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распростра­ нены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, кон­ фликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что нали­ чие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему при­ водят.

Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к возникновению конфликтов данного рода. Знание о существовании таких ситуаций может быть полезно для предсказания возможности возникновения конфликта. Конфликт по поводу выполнения роли

часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполняет не­ сколько различных взаимоисключающих в отдельные моменты ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения пра­ вил выполнения роли и достижения результата, недостижимого при выполнении данных правил. Проблемы осуществления роли возника­ ют тогда, когда член организации должен играть роль, занимающую двойственную или пограничную позицию в организации, по отноше­ нию к которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным источником проблем исполнения роли является противоречие между ценностями индивида и характером выполняемой им роли. К кон­ фликту приводят изменения содержания роли, сопровождаемые не­ адекватным изменением вознаграждения за осуществление новой ро­ левой деятельности.

Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осу­ ществлении роли, является так называемая перегруженность роли. Она состоит в том, что по отношению к работнику, выполняющему опреде­ ленную роль, предъявляются повышенные ожидания, существенно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его роли. В результа­ те этого данный сотрудник нагружается заданиями, которые также вы­ ходят за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хороших работников в связи с тем, что они готовы выполнять то, что выходит за формально определенные рамки их роли. Перегруженность роли при­ водит к тому, что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью, либо оказывается не в состоянии справиться с заданиями, вы­ ходящими за пределы его роли.

Обобщение сказанного относительно источников ролевых кон­ фликтов позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причины конфликтов, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли. Ко второй группе могут быть отнесены все те причи­ ны, которые связаны с противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных

противоречием между ролью и ее восприятием организационным окруже­ нием. И наконец, четвертую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порождаемых противоречием между данной ролью и неко­ торыми другими ролями.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами. Это может быть изме­ нение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), развитие людей, исполняющих роль, и их перестановка.

При изменении работы (первый подход) происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к кон­ фликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напря­ женной и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее гра­ ниц. Может быть и обратная ситуация, при которой необходимо сде­ лать описание работы менее детализированным, предоставив тем са­ мым исполнителю работы возможность для творческого и самостоя­ тельного труда.

Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие человека с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справлять­ ся с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям. Первое — это более углубленное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником своей роли является при­ чиной ролевых конфликтов. Второе — это повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника. Улучшен­ ные исполнительские возможности существенно ослабляют напряже­ ние, которое испытывает работник при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивы­ ми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие пробле­ мы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов явля­ ется перестановка работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Напри­ мер, если конфликты порождаются неопределенностью и двойствен­ ностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характе­ ристик роли. В организации могут быть люди, которые способны ус­ пешно справляться с ролью при таких условиях. Аналогично данной проблеме может быть решена проблема перегруженности роли и ее по­ вышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса. Существует формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в иерар­ хическом построении организации, и неформальный статус роли, ко­ торый придается ей окружающими людьми. Формальный статус роли говорит о том, какими властными правами обладает исполнитель дан­ ной роли, каково его положение в формальной иерархии распределе­ ния влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на

одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, так как он определяется не только уровнем иерархии, но и сре­ дой деятельности, к которой относится роль. Например, роли началь­ ника отдела могут иметь различный статус в зависимости от того, ка­ кую позицию занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли задается либо персональными характе­ ристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и квалификаци­ онными характеристиками, которые будут вызывать повышенное ува­ жение окружающих и готовность признавать его лидерское положе­ ние, более высокое, чем то, которое определено формальным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного человека с данной роли ее статусное положение восстанавливается до формального, а иногда даже и ниже формального. Бывают роли, которые формально находят­ ся на невысоком и даже низком статусном уровне, однако в силу осо­ бого характера работы они обретают существенно более высокий ста­ тус, чем формально установленный. Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение важной по формальному статусу роли. Такими могут быть роли, связанные с уникальным видом дея­ тельности, редкие по содержанию и сильные по степени воздействия и возможным негативным последствиям.

Как видно из сказанного, ролевой подход к построению взаимо­ действия человека и организации исходит из того, что вся совокуп­ ность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имею­ щие определенные содержанием спецификацию, определяющие квали­ фикацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выпол­ няющий каждую конкретную работу. Для выполнения своей роли ра­ ботник наделяется правами, он берет на себя определенные обязатель­ ства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении. При таком подходе человек восприни­ мается организацией в первую очередь как специалист, выполняющий определенную работу и обладающий необходимыми для этого знания­ ми и навыками. Однако даже если рассматривать человека исключи­ тельно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным квалификационным характеристикам. Человек — не машина, и при выполнении любой ра­ боты он присутствует полностью со всем набором своих личностных характеристик и настроений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его труда. Если же посмотреть на проблему взаимодейст­ вия человека и организационного окружения шире, чем только через