Это общие инструменты планирования товарами. Применительно к книжной торговле об этом можно почитать в статье ниже. Не пугайтесь, что она такая большая, полезная реально!
Из журнала «Книжная индустрия» про управление товарными запасами в книжных магазинах (http://www.bookind.ru/categories/workshop/97/):
«Достаточно хорошо сегодня можно заработать именно на изданных небольшими тиражами, но представленных в магазине в широком ассортименте книгах. По мнению экспертов Nielsen Book, это серьёзный сдвиг в покупательском поведении, в предпочтениях покупателей. Эти факторы книготорговцам следует обязательно учитывать.»
«Существенный рост продаж электронных книг. Электронные книги составляют до 10 % всех продаж. При этом США очень сильно опережают все прочие страны по этому направлению. Американский рынок электронных книг растёт на 10 % в год. По-видимому, в Европе такие же темпы будут накоплены и сохранятся в следующие два года. Но резкого сокращения офф-лайн книжных магазинов при этом не произойдёт. Розничная торговля сохранит свою ценность, поскольку покупка книг – это способ проведения досуга, и место продажи, по-прежнему, важно для покупателей. Кроме того, электронные книги продолжают концентрироваться лишь в отдельных жанровых нишах: это профессиональная литература, учебники и литературная классика.»
«Институт рекомендованной издателем розничной цены. Если посмотреть на список из 1000 популярных книг, то очень многие из них сегодня продаются по ценам ниже рекомендованных издателем, причём в рождественский сезон (ноябрь-декабрь) дисконт по ряду позиций доходит до половины «рекомендации». Это демонстрирует одно из решений проблемы обвала рынка. Многие издатели увеличили розничную рекомендованную цену, чтобы ретейл предлагал большую скидку, предотвратив тем самым высокую вероятность снижения в конечном итоге среднеотраслевой цены на книги. Например, 10 лет назад рекомендованная цена на книгу составляла £15, при 30 %-ной скидке она предлагалась покупателю за Ј10, и все были этим довольны. Сейчас рекомендованная цена на эту книгу составляет Ј20, но продается она магазином опять же за Ј10. И вновь все довольны, особенно покупатели.»
«В качестве основной рекомендации я предлагаю придерживаться постоянной ценовой политики, не гоняться за самой низкой ценой, не ввязываться в такие войны с конкурентами. Так как в противном случае вы понесёте финансовые потери и разозлите, таким образом, клиентов. Лучше придерживаться единой стратегии, которая предполагает дисконт на все книги как у «British Bookshops & Stationers», или стабильный дисконт на определенные группы товаров – например, на покеты.»
Модель работы с товарными запасами
Ассортиментная матрица магазинов British Bookshops & Stationers предполагает наличие 5000 наименований в торговом зале. Ежемесячно мы выводим из матрицы где-то 200-300 наименований и заводим столько же новых. В пиковые продажи рождественского сезона мы можем вводить до 500 новых наименований, и соответственно такое же количество будет выводиться из матрицы.
Наша модель управления товарными запасами основывается на составляемом ежегодном плане продаж, который затем разбивается на месяцы и недели. Конечно, точность этого плана довольно низкая, но есть опыт работы магазинов в прошлом, на который мы опираемся, определенные знания по уровню продаж в различные сезоны, праздники. Исходя из этого плана примерных продаж, мы рассчитываем объем запасов, который нам нужен, чтобы заполнить магазин и поддерживать его в таком состоянии на протяжении года. Для уточнения прогноза мы анализируем предполагаемые тенденции спада или, напротив, роста продаж, ряд внешних факторов (выйдет ли новый бестселлер, повысятся ли налоги) и внутренних факторов (скорость и надежность поставок, гарантии поставщиков).
Под план продаж подгоняется план по складу, в котором обозначен объем запасов на каждый месяц, чтобы хватило книг и для продажи в следующем месяце и для выкладки товара. Разработав такой план, необходимо принять во внимание и другие элементы: корректировку запасов, возврат поставщикам, уценку книг и т.д.
Каждый закупщик располагает бюджетом, который устанавливается в начале года в качестве части процесса планирования. Если продажи идут лучше, чем мы изначально планировали, то у нас появляется выбор. Мы можем принять решение закупать больше, использовать деньги на модернизацию магазина, на повышение зарплаты или просто положить в банк. В любом случае необходимо в конце каждого месяца смотреть, сколько денег вы зарабатываете, и сопоставлять это с планом. Такая модель помогает не накапливать слишком много книг на складе.
Для наиболее эффективного управления товарными запасами мы разделяем наш ассортимент на группы. Из 5000 наименований около 4000 образуют основной запас, который фактически не меняется, это те товары, которые продаются с оборачиваемостью 3,5 раза в год. И пополнение их запасов можно осуществлять в автоматическом или полуавтоматическом режиме. Оставшаяся часть – это то, что постоянно меняется: новинки и выводимые из ассортимента старые непродаваемые позиции. Здесь уже необходим контроль программы, решения по этой ассортиментной группе принимает сотрудник. Кроме того, если анализ продаж, оценку ситуации по основному запасу я предлагаю делать, по меньшей мере, раз в неделю и может быть даже более часто, то мониторинг быстропродающегося товара необходим практически каждый день. Почему? Потому что я хочу оптимизировать наличие книг на складе, не переполнять его и в то же время не допустить отсутствия книги в торговом зале, оперативно размещая заказы. Если книгу, которая продается в объеме 20 экземпляров в год, я буду дозаказывть раз в месяц, то, скорее всего, у меня на складе будет одновременно находиться не больше 5 экземпляров. Но если я анализирую ситуацию каждую неделю, я смогу принять решение о том, чтобы на складе было не больше 2 экземпляров этой книги. Это будет более точная настройка. Конечно, важно принимать во внимание скорость и надежность поставок. Если склад пополняется регулярно и быстро, то, может быть, стоит иметь только одну книгу на складе, которая продается в объеме 10 экземпляров в год. Но если поставки идут медленно, нужно иметь больше книг на складе, а дальше уже договариваться с этим поставщиком о каких-то специальных условиях для того, чтобы вы продолжали работать именно с ним.
В любом случае наши системы учёта складских запасов мы можем настроить таким образом, чтобы более точно принимать решения о хранении книг на складе каждый день. Мы видим, что если книга хорошо продаётся в целом, она будет продаваться везде хорошо, в любых магазинах. Вопрос лишь в том, сколько таких книг брать на склад. В спальном районе можно только три экземпляра, а в центре и 25 экземпляров можно. Лучше уж делать так, чем вообще ни одной книги не продать.
Эффективное управление особыми группами товарных запасов
Работа с потенциальными бестселлерами имеет свою специфику. Проанализировав продажи по предыдущим книгам автора или аналогичным книгам, я могу рассчитать потенциальный спрос на это издание, предполагая в том числе объёмную выкладку в торговом зале. Ведь в определенный момент жизни потенциального бестселлера очень важно, чтобы эта книга была везде: в витрине, на входе, в секции соответствующих книг, рядом с кассой. Я должен гарантировать себе отсутствие риска, я хочу убедиться, что ни один клиент не пройдет через мой магазин, не узнав, к примеру, что вышла новая книга Стефани Майер. Поэтому на самых ранних этапах я лучше затоварю свой склад, а потом уже, исходя из трехнедельного покрытия, буду пытаться его продать.
Конечно, мы должны помнить, что возможно первоначальные продажи по новой книге будут выше, чем первоначальные продажи по предыдущим книгам того же автора. Иными словами, может сместиться график продаж. Я уверен, что в России была аналогичная нашей ситуация с «Гарри Поттером», когда продажи начинали конденсироваться по мере выхода новых книг. И вот когда 3–4 года назад появилась последняя книга цикла, 90 % всех продаж прошли в первую неделю, после чего книги просто лежали на полках. Медийное покрытие было таким насыщенным, что абсолютно все знали, что книга выходит, и все ринулись в магазины. Проданные за первую неделю 1,7 млн экземпляров насытили рынок. В результате на полках, и на складе осталось огромное количество нераспроданных экземпляров во вторую, третью и последующие недели.
Кроме того, важно помнить, что дистрибьюторы и издатели могут недооценить спрос, или у конкурентов могут закончиться запасы и в результате ваши продажи возрастут, что в свою очередь приведет к тому, что вас будет недостаточно книг на складе. Рекомендую на старте продаж иметь достаточный запас на 4 недели, потом, после удовлетворения начального спроса, на 3 недели вперед. И мы должны понимать, что эти наименования будут еще долго продаваться уже как не новинка. Соответственно я смогу лучше управлять трехнедельным запасом, чем четырехнедельным.
Особое место в управлении товарными запасами имеет и входная зона магазина. Это промо-зона, здесь выставляются все новые наименования, книги, на которые идут акции и т.д. Оборачиваемость запасов входной зоны составляет 7 раз в год, включая рождественский сезон. В декабре я хочу увидеть, как разлетаются все эти новогодние наименования. Соответственно входная зона должна из декабря выйти абсолютно, максимально чистой. И закупки в период рождественских продаж у вас должны быть на минимальном уровне, на этом этапе новые наименования не появляются, вы просто пополняете свой склад теми наименованиями, которые можете продать, и, несмотря на все это возбуждение в районе Рождества, все равно ваш склад должен быть достаточно ограниченным. Мы формируем запасы, чтобы заинтересовать клиентов, но при этом не следует создавать избыточные запасы.
Управление товарными запасами входной зоны магазина
Основные правила
1.Уделяйте большое внимание планированию предстоящих продаж и необходимых товарных запасов с последующим постоянным мониторингом данного процесса.
2.Ежегодно пересматривайте свои отношения с поставщиками, объясняйте им, обучайте их, договаривайтесь с ними о наилучшем для вас варианте.
3.В ассортименте нужно иметь только те книги, которые продаются регулярно. Магазин – не библиотека.