стратегический менеджмент / 06_примеры / разработка бизнес-модели (садовый центр)

Таким образом, новый садовый центр должен ориентировать своѐ предложение на изменение подхода к следующим характеристикам, складывающимся в отрасли:

- назначение – потребитель не должен воспринимать растение как самостоятельный объект покупки, растение и аксессуары к нему представляются лишь вспомогательным продуктов к решению проблемы озеленению жилого, офисного помещения или земельного участка, в этой связи ценность самого растения становится низкой, а более высокой становится ценность решения по озеленению. Решение становится основным продуктом, а растения и сопутствующие товары – лишь вспомогательными продуктами для осуществления этого решения. Решения также можно разбить по уровню комплексности объекта озеленения. Пример для комнатных растений представлен на рис. 2.3.

Рис.2.3 – Пример разбиения решения по уровню комплексности

-надѐжность – товар должен быть работоспособен в течение всего отведенного жизненного цикла. Надѐжность обеспечивается условиями предварительного выращивания растений, точным знанием правил посадки, ухода, жизнеобеспечения. В

этой связи акцент потребителей смещается на то, что ему продают гарантию выживания растений, которая обеспечивается специалистами компании;

-эргономичность – повышается удобство выбора продукта. Потребитель должен понимать, что он легко найдет нужные товары, обеспечивающие необходимое ему решение;

-дизайн – важным для потребителя делается состав оформления центра.

Необходимо оформить центр как выставочное помещение. Потребители могут посещать

его не только как магазин, но и как место отдыха;

31

- эмоциональные составляющие – основной акцент необходимо сделать на развитии эмоционального ценностного восприятия продуктов компании. Потребитель должен понимать, что он может обеспечить гарантию самовыражения, обеспечить внешний вид собственного помещения или участка, быть приверженным к числу садоводов и т. п. В этой связи планируется осуществить вертикальную сегментацию комплексных решений (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2 – Обеспечение положительной эмоциональной составляющей через вертикальную сегментацию комплексных решений

Таким образом, комплексное продуктовое ценностное предложение компании

можно определить следующим образом:

Предложение:

- комплексных готовых решений, ориентированных на озеленение объектов различной сферы: офисов, квартир, дачных и котеджys[ участков в форме инсталляций, выполненных высококвалифицированными дизайнерами,

преобразованных полиграфическим способом в буклеты с описанием способа организации дизайна и выбора продукции;

-ориентированные на разную степень готовности растений, обеспечивающую различную эмоциональную готовность потребителя к приложению собственных усилий для озеленения;

-ориентированные на разную сложность объекта озеленения;

-обеспечивающие покупку в одном месте всех необходимых растений и сопутствующих товаров для реализации решений;

-с высокой гарантией качества и надѐжности, обеспечиваемой квалифицированными специалистами дизайнерами, флористами, агрономами,

работающими для формирования решения и выращивания растений.

32

Состав основных и вспомогательных продуктов в рамках решения представлен на

рис. 2.4.

Рис. 2.4 – Комплексное продуктовое предложение компании

В процессе посещения Садового центра потребитель выбирает понравившуюся ему инсталляцию, берѐт брощюру с описанием инсталляции, выбирает в брошюре необходимую степень готовности решения, в зависимости от этого указаны все необходимые продукты для реализации этого решения. Места размещения продуктов в торговом зале указаны в брошюре. Потребитель легко может найти продукт по номеру отдела и коду продукта. В случае необходимости, продавцы-консультанты торговых залов помогают в поиске.

2.3. Модель конфигурации ценности

Различают три модели конфигурации ценностей – цепочка ценностей, ателье ценностей, сеть. В рамках представленного проекта будет использоваться модель ателье ценности, основанная на создании продукта под индивидуальные потребности клиентов через стандартизированное обслуживание. В рамках этой модели будет запланировано создание типовых решений и запаса продуктов для реализации этих решений.

Потребитель сможет комбинировать стандартные продукты для реализации собственных потребностей.

В рамках конфигурации ценностей планируется использовать следующие типы основных решений:

33

Торговые площади: могут зонироваться по типам инсталляций, по типам продуктов, по объектам озеленения. В рамках данной концепции развития бизнеса предпочтительным является зонирование торговых площадей именно по типам продуктов

(специализированное хранение). Это позволит обеспечить зранение продукции непосредственно в торговом зале без складов. Специализированное зонирование будет осуществляться посредством создание дизайнерских инсталляций и листовок. Следует предусмотреть основные зоны, связанные с реализацией садовых, комнатных растений,

аквариумов, животных, садовых принадлежностей и т.р.

Выбирая систему материально-технического снабжения целесообразно обеспечит систему»тощего производства», в рамках которой продукция будет храниться непосредственно в торговом зале и поступать по мере возникновения потребности от поставщиков. Такая система позволит сэкономить достаточный объем денежных средств,

связанных с организацией самостоятельных складов. Использование тощего производства возможно благодаря большому количеству альтернативных поставщиков.

Модель вспомогательных помещений: для обеспечения эмоциональной составляющей причастности потребителей необходимо создать внутри центра атмосферу досугового центра. Для этого необходимо предусмотреть специализированные зоны для питания, проведения времени с детьми, декорации редкими растениями.

Гарантии надѐжности и качества: для обеспечения качеств продукции планируется выдача сертификата. В случае, если растение не выжило в течение обусловленного сертификатом срока, оно может быть возвращено или обменено.

2.3. Модель денежных потоков

Выберем способ участия в бизнесе по функционированию нового торгового центра

(см. табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Модели денежных потоков

34

Модель работы для демонстрации перспективы получения прибыли и дохода. Дальнейшая продажа садового центра. Модель применима, если продажа принесет больше дохода, нежели реализация продукции.

Наиболее целесообразно выбрать для реализации функционирования отдельного Садового центра модель окупаемости или модель ажиотажного спроса. Первая модель получения дохода – преимущественна из-за более высокого потенциала рынка садовой продукции, чем инвестиционной привлекательности центра как имущественного комплекса.

В результате можно сделать вывод, что новая модель развития деятельности связана с обеспечением комплексных решений в сфере озеленения, на основе формирования садового центра с хранением продукции в торговом зале,

функционирующего на основе модели окупаемости.

35

3. Разработка стратегии развития инновационного бизнеса

3.1. Разработка корпоративной стратегии развития предлагаемой бизнес-модели

Для выбора корпоративной стратегии развития нового бизнеса по розничной торговле садовой продукцией воспользуемся матрицей Мак-Кинзи – Дженерал Электрикс.

Для построения матрицы оценим относительную отраслевую привлекательность и конкурентные преимущества, которые даст инновационная бизнес-модель компании при работе в данной отрасли.

Оценка представлены в табл. 3.1 и 3.2 соответственно.

Таблица 3.1 – Оценка относительной отраслевой привлекательности

Оценку относительного конкурентного преимущества несуществующей компании проведем с позиции сильных и слабых сторон разработанной бизнес-модели по отношению к существующим и намеренным выйти на российский рынок конкурентам.

Оценка представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Оценка относительной конкурентной позиции создаваемой бизнес-модели

Выбор стратегии корпоративного развития компании представлен на рис. 3.1.

38

Более целесообразными для компании являются корпоративные стратегии развития, связанные с региональным ростом либо через развитие собственной филиальной сети, либо через продажу франчайзинга. Такое развитие позволит максимально охватить рынок Москвы и обеспечить барьеры для проникновения в отрасль конкурентов.

Для реализации стратегия создания сети в условиях пока ещѐ относительно низкой конкурентной среды, обусловленной отсутствием на рынке крупных Европейских и мировых операторов, необходимо сохранение высокого темпа открытия Садовых Центров. Оптимальным темпом (при приемлемом уровне риска) считаю открытие не менее одного Садового Центра в год.

Открытие садовых центров должно быть сосредоточено в районе Москвы, а

именно в пределах 1-2 км от МКАД, на крупнейших трассах, ведущих из города в область.

40