стратегический менеджмент / 06_примеры / разработка бизнес-модели (садовый центр)

Здесь имеет смысл использовать принципы размещения, применяемые МЕГА-ИКЕА, а

именно, разделить Москву, на четыре условные равнозначных зоны (северо-восток, юго-

восток, северо-запад, юго-запад). Таким образом, горизонтальная интеграция будет осуществляться посредством поэтапного открытия новых торговых центров на новых географических площадках для обеспечения максимального охвата географических зон.

Освоение рынка в рамках стратегии горизонтальной интеграции будет проходить через 4

этапа:

Этап 1: Географический охват основных площадок с местом расположения на

МКАД (северо-восток, северо-запад, юго-восток, юго-запад). Рассматриваемые площадки обеспечивают наибольшую проходимость, так как расположены на наиболее оживленных трассах, в связи с чем в рамках указанных географических площадок будут вводиться в действие самые крупные торговые центры с площадью около 10 000 м2. При темпе ввода новых садовых центров – один новый садовый гипермаркет в год, начиная с

2009 года, может быть начато освоение второй, а в 2010-2011 – третьей и четвертой площадок. Таким образом, при строительстве одного садового центра в год, уже к концу

2010 – началу 2011 года, компания сможет устойчиво обеспечивать, садовой продукцией,

все четыре выделенных выше географических сектора г. Москвы, тем самым полностью охватывая Московский рынок садовой продукции. Расширение в рамках рассматриваемой географии этапа будет осуществляться собственными силами компании посредством создания филиальной сети.

Этап 2: Географический охват дополнительных площадок с местом

расположения на МКАД создание четырех дополнительных гипермаркетов формата аналогичного построенным на МКАД, на выезде из Москвы по прямым географическим направлениям (север, юг, запад, восток). При тех же темпах развития, открытие ещѐ четырех дополнительных гипермаркетов может быть завершено только к 2015 году, то есть, через 8 лет. Проходимость данных мест расположения более низка, чем в направлениях, осваиваемых в рамках первого этапа, поэтому площадь вводимых садовых центров должна составлять 7 000м2. Расширение в рамках рассматриваемой географии этапа будет осуществляться собственными силами компании посредством создания филиальной сети.

Этап 3. Создание гипермаркетов шаговой доступности. В рамках данного этапа будет осуществлено создание четырех дополнительных гипермаркетов внутри Москвы по прямым географическим направлениям (север, юг, запад, восток) – городской вариант торговых центров. В этом случае видоизменяется формат торгового центра – большая ориентация на домашнее и офисное озеленение. Для реализации данного этапа

41

необходима поддержка в форме стратегии мнимой дифференциации на мнимом уровне,

посредством которой следует ввести моду на домашнее, дворовое, балконное озеленение и покупку товаров для сада рядом с домом. Площадь торгового центра составит 5 000 м2.

Расширение в рамках рассматриваемой географии этапа будет осуществляться собственными силами компании посредством создания филиальной сети.

Этап 4. Расширение на региональные рынки. Охват городов с населением выше одного миллиона человек, а также городов с приближенным к миллиону населением.

Только городов миллионников, помимо Москвы, в России 12, а именно, Волгоград,

Екатеринбург, Уфа, Казань, Санкт-Петербург, Новосибирск, Самара, Челябинск, Ростов-

на-Дону, Пермь, Омск, Нижний Новгород. Перспективные города с населением приближенным к одному миллиону это Краснодар, Тольятти, Оренбург и др. Таким образом мы получаем ещѐ, не менее 10-15 городов с приемлемой климатикой и возможностью открытия в них Садовых Гипермаркетов формата 10000 м2. Открытие же гипермаркетов меньшего формата возможно уже в городах с населением от 500 тыс.

человек. По статистике Французской компании Richel, именно при населении не менее

500 тыс. жителей имеет смысл открытие садового гипермаркета. Правильной стратегией развития компании , при выходе на региональные рынки будет открытие первого регионального гипермаркета только после успешного запуска 3-4 гипермаркета в Москве.

Под успешным запуском стоит понимать выход на плановые финансовые показатели.

Таким образом открытие первого регионального гипермаркета возможно не ранее 2010

года. Темп открытия остается тот же самый – один гипермаркет в год. Однако параллельно можно открывать гипермаркеты в Москве (в случае, если маркетинговое исследование рынка подтвердит такую необходимость). Осуществление стратеги региональной экспансии более целесообразно на основе модели франчайзинга.

Общее содержание стратегии горизонтальной интеграции представлено на рис. 3.2.

В рамках данного дипломного проекта будет рассмотрена операционная модель развития отдельного торгового центра, поддерживающего первый этап региональной экспансии.

42

3.2. Разработка конкурентной стратегии функционирования торгового центра

по продаже садовых товаров

В качестве конкурентной стратегии планируется использовать стратегию дифференциации, которая заключается в создании и поддержании уникального ценностного предложения – замена торговли отдельными объектами садовых товаров – предложением комплексного решения для конкретного объекта озеленения. Стратегия дифференциации заключается в формировании комплексного продуктового предложения,

состоящего их основного товара, вспомогательных и дополнительных продуктов,

направленных на реализацию типового решения, предлагаемого садовыми центрами.

Дифференциация также будет обеспечена за счет формирования продуктового предложения для различных уровней вертикальной цепочки эмоционального развития потребностей потребителей. В целом, стратегия дифференциации бизнес-модели на основе модели «голубого океана» была представлена в разделе 2 "Разработка бизнес-

модели").

3.3. Разработка стратегии активной конкуренции на рынке садовой

продукции для создаваемой бизнес-модели

Конкурентная ситуация в отрасли связана с обилием различных стратегических групп, а также с высокой вероятностью появления в отрасли крупных торговых центров из Европейских стран, следует разработать стратегии наступления и обороны по отношению к наиболее вероятным конкурентам предлагаемой бизнес-модели. Следует выделить стратегии по отношению к следующим типам конкурентов Садового центра:

Стратегия активной конкуренции по отношению к вновь входящим

зарубежным компаниям.

Как было показано в разделе "анализ вероятности появления на рынке новых конкурентов" высока вероятность появления на рынке трѐх зарубежных конкурентов – двух торговых центров из Великобритании и одного торгового центра из Франции. Угроза появления этих конкурентов на рынке разделена по времени. Первым на рынок России намерен выйти французский конкурент. Администрацией компании Truffaut Jardinerie

заявлены сроки выхода на рынок России, приходящиеся на 2009 год. Британские компании появятся на Российском рынке несколько позже – не ранее окончания 2010

года. В обоих случаях необходимо создание барьеров для появления новых конкурентов на рынке. Однако, именно различия в сроках появления конкурентов на рынке, позволяют

44

дифференцировать стратегии активной конкуренции, применяемые против указанных компаний.

"Белая дача" не сможет выйти на рынок РФ раньше, нежели Truffaut Jardinerie. Для того, чтобы сохранить выбранный рыночный сегмент, наиболее целесообразной является стратегия создания альянса с французским конкурентом. Данная компания располагает опытом внедрения прогрессивных форм организации торговли в сфере садового бизнеса,

что может использоваться компанией "Белая дача" для преодоления барьера входа,

связанного с отсутствием опыта работы в отрасли и необходимых know-how. Альянс интеграционного типа, направленный на централизацию усилий по разработке нового формата торговли, и раскрутку бренда, с последующим расширением сети в РФ позволит,

с одной стороны, привлечь на свою сторону конкурента, с другой стороны воспользоваться передовым опытом и минимизировать объем инвестиционных затрат,

вкладываемых в проектирование торгового центра. Благодаря такой стратегии компания защитит себя посредством разделения рынка в рамках альянса.

По отношению к конкурентам из Британии следует использовать стратегию создания входных барьеров, как стационарных, так и мобильных. Это означает, что

«Белая дача», совместно с партнером, должна выйти на рынок раньше основных конкурентов, чтобы сделать рынок менее привлекательным для зарубежных садовых центров, и обеспечить защиту собственной позиции.

Стратегия активной конкуренции по отношению к отделам садовых товаров

крупных торговых центров. По отношениям к крупным гипермаркетам садовых товаров компании следует использоваться стратегию лобовой атаки по географии и стратегию обходного маневра по продуктовому предложению Стратегия лобовой атаки предполагает размещение Садовых центрах на одних или близ лежащих площадках с торговыми центрами, располагающими отделами по реализации садовой продукции. Это обеспечит приток покупателей в известные им места. Для того, чтобы не встретить активного сопротивления со стороны конкурентов на первом этапе, планируется предлагать продукцию по более высоким ценам, создавая модель, ориентированную на комплексные решения, а не на закупку товаров. Также, возможно изучение ассортимента отделов этих торговых предприятий, и, рекомендации в инсталляционных листовках по закупке отдельных пунктов ассортимента у конкурентов. Такой подход приведет к обеспечению меньшего финансового сопротивления. Постепенно, по мере достижения эффектов масштаба и обучения на опыте, цены на продукцию будут снижены, и компания перейдѐт к прямой лобовой атаке на конкурента с аналогичным местом размещения.

45

Стратегия активной конкуренции по отношению к мини садовым центрам,

размещенным на шоссе

Мини садовые центры, размещенные на шоссе представляют собой высокую угрозу, поскольку составляют альтернативу покупки в процессе перемещения к дачному

(садовому) участку. По отношению к таким компаниям необходимо использование лобовой атаки по потребностям . в процессе конкуренции следует делать акцент на более удобные и комфортные условия покупки, дополнительные услуги (доставка, сервис,

дизайн, методические рекомендации по высадке и уходу), а также на качество продукции,

гарантия которого обеспечивается компанией.

Стратегия активной конкуренции по отношению к рынкам садоводческой

продукции. Рынки садоводческой продукции являются наиболее сильными конкурентами создаваемого торгового центра, поскольку не уступают ему по широте ассортимента, а

также выбираются потребителями, осуществляющими целевую покупку. Для обеспечения более стабильной конкурентной позиции по отношению к рынкам также необходимо использование стратегии лобовой атаки, которая заключается в сочетании преимуществ,

предоставляемых центром, рассмотренных в предыдущем случае, с более низкой ценой отдельных номенклатурных позиций. В рамках стратегии предполагается следующий вариант действий: выбирается целевая номенклатурная позиция, продавца которой планируется вытеснить с рынка, на которую устанавливаются низкие цены. Как результат производитель не выдерживает ценовой конкуренции и уступает в конкурентной борьбе.

Задача использование стратегии лобовой атаки по отношению к рынкам – существенно сократить количество предлагаемых номенклатурных групп по наиболее перспективным для реализации в Садовом центре товарам.

Совокупность военных стратегий компании и цели, преследуемые реализацией этих стратегий представлены на рис. 3.3.

46

Рис. 3.3 – Предлагаемые стратегии активной конкуренции в рамках развития предлагаемой

бизнес-модели

47

48