БПТ

либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным обслуживанием).

Очень полезным для предпринимателей может быть концепция конкурентной стратегии, предложенная американским ученым Портером. Он выделял пять движущих сил конкуренции на рынке:

∙существующие конкуренты внутри отрасли (внутриотраслевая конкуренция);

∙потенциально новые конкуренты;

∙угроза со стороны продуктов-заменителей;

∙сильная позиция поставщиков;

∙сильная позиция покупателей.

Для получения прибыли выше средней фирма должна иметь более сильную позицию по отношению к этим конкурирующим силам. Основные элементы фирмы для построения сильной позиции — это затраты, незаменимость товара для покупателя и объем освоения рынка.

На основании этого подхода Портер предложил следующую матрицу конкуренции.

Большинство стратегий можно сформировать, взяв за основу одну из следующих типовых стратегий:

1.Лидерство в области контроля затрат.

2.Дифференцирование.

3.Фокусирование.

Основная мысль всех этих стратегий заключается в следующем: сконцентрируйтесь на том, что у вас хорошо получается, и не пытайтесь действовать на всех фронтах.

4.10. Раздел «План маркетинга».

Как показывает практика составления бизнес-плана, в данный раздел следует обязательно включить такие пункты, как:

∙цели и стратегии маркетинга;

∙ценообразование;

∙схема распространения товаров;

∙организация сервисного обслуживания клиентов (для производственных товаров) или политика по качеству (для сферы услуг);

51

∙методы стимулирования продаж (сбыта);

∙реклама;

∙формирование общественного мнения о фирме и товарах;

∙бюджет маркетинга;

∙контроллинг маркетинга.

4.11. Раздел «План производства».

Главная задача плана — доказать своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, предприниматель здесь должен показать, что он действительно может организовать эффективное производство. Данные этого раздела (в отличие от других разделов бизнес-плана) желательно проводить в перспективе на 2—3 года вперед, а для крупных фирм — на 4—5 лет, т.к. производственные мощности могут вводиться фирмой в течение нескольких лет. В разделе дается характеристика и стоимость оборудования (а также мебели и оргтехники), приобретаемого фирмой. Также отражается календарный план закупки оборудования. Необходимо также отразить затраты на доставку, сборку, подключение и эксплуатацию оборудования.

Очень полезным элементом планирования здесь может стать схема производственных потоков (технологические схемы) на фирме. На ней должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды комплектующих/товаров/услуг и как они будут перерабатываться в продукцию/услуги как эта продукция будет поставляться с фирмы. Внешние эксперты, как правило, будут рассматривать данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна существующая технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

Большое значение для конкурентоспособности товаров имеет не только репутация данной фирмы, но и репутация ее поставщиков и смежников, так как престиж продукции будет определяться по самому «слабому звену» технологической цепочки.

На схеме производственных потоков обязательно нужно указать, на каких стадиях технологического процесса, какими ме-

52

тодами будет проводиться контроль качества и в соответствии с какими стандартами (регламентирующие документы).

4.12.Раздел «Организационный план».

Вданном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведения о персонале, работающем на ней.

Первая группа вопросов, требующая освещения в разделе, связана с рассмотрением организационной структуры, представляющей собой способ и форму объединения работников фирмы для достижения поставленных перед ней производственных, коммерческих и других целей.

Организационная структура фирм документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях отдельных исполнителей.

При этом предприниматель должен наглядно изобразить органиграмму и подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям рациональности.

Вторая группа вопросов посвящена характеристике персонала, осуществляемой в разрезе административноуправленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.

Здесь отражается:

- процедуры организации набора персонала (через агентство/газеты/сайты и пр.) и стоимость мероприятий по набору персонала;

- процедуры отбора персонала (требования к кандидатам на различные должности и распределение кандидатов);

- обучения, переподготовки и повышения квалификации с расчетом затрат и календарным планом;

- все, что касается мотивации персонала с расчетом затрат и календарным планом;

- все, что касается формирования и поддержания организационной культуры с расчетом затрат и календарным планом;

- все, что касается процедуры увольнения.

4.13.Раздел «Правовое обеспечение деятельности фирмы».

Вэтом разделе рассматривается вся информация, характери-

зующая правовые аспекты обеспечения процессов создания и

53

функционирования фирмы.

Данный раздел особенно важен для вновь создаваемых фирм. При этом предприниматель должен уделить особое внимание выбору и обоснованию той организационно-правовой формы, которую он предполагает использовать в своей фирме. Помимо обоснования формы собственности в рассматриваемом разделе должны быть представлены все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность фирмы как в своей стране, так и за рубежом, включая лицензирование и сертификацию отдельных видов деятельности, аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному контролю и предписаниям; изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы (патенты, контракты, договора на аренду, торговые марки и знаки и т. д.).

Для вновь создаваемых предприятий также приводится подробная процедура и стоимость регистрации предприятия.

Для акционерного общества также отражается: а) количество разрешенных к выпуску акций; б) количество выпущенных акций; в) количество обращающихся акций;

г) номинальная стоимость одной акции; д) рыночная стоимость одной акции;

е) динамика изменения рыночной стоимости акции.

4.14. Раздел «Оценка риска и страхование».

Задача данного раздела — рассказать будущим инвесторам или кредиторам фирмы о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния.

Предпринимательство в любом виде всегда связано с риском. Предпринимательский (коммерческий) риск — это опасность потенциальной возможности того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом либо получит доходы ниже тех, на которые рассчитывал.

Бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так и внутренней среды. Это значит, что постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь или неудач. Поэтому вопросы, связанные с

54

рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими, являются весьма важными, так как инвесторы (кредиторы) фирмы хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и как предприниматель предполагает выйти из сложившейся ситуации.

Естественно, что в этих условиях предприниматель должен не избегать риска, а предвидеть его и понимать свои наиболее уязвимые стороны, стремясь снизить риск до возможно более низкого уровня. Глубина анализа рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности предпринимателя и масштаба проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.

Главное здесь — не сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение предпринимателя заранее предугадать все типы рисков, с которыми он может столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения, а затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут обойтись фирме.

Таким образом, для оценки риска необходимо сделать следующее:

1.Выявить полный перечень возможных рисков

2.Определить вероятность их проявления

3.Оценить ожидаемый размер убытков при осуществлении рисков

4.Проранжировать риски по вероятности их проявления

5.Определить зону допустимого, критического и катастрофического риска

6.Установить приемлемый уровень риска

7.Отбросить все риски, вероятность проявления которых ниже определенного уровня. Однако, если ущерб, возникающий при

55

проявлении риска, велик, его целесообразно оставить в перечне, даже если вероятность его и мала.

После анализа возможных рисков и выявления среди них наиболее существенных предпринимателю необходимо указать для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.

Что касается страхования, то здесь следует отметить, что оно служит важным фактором стимулирования хозяйственной активности, дает сильные психологические мотивации экономической деятельности: стремление получить выгоду, желание рискнуть.

4.15 Раздел «Финансовый план».

Настоящий раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды.

Данный раздел, несмотря на то, что является завершающим в бизнес-плане, пользуется самой большой популярностью. Любой читатель, будь то инвестор, кредитор или сам инициатор проекта, начнет его изучать именно с финансового плана. В нем необходимо дать ответы на следующие вопросы:

∙во что оценивается реализация данного проекта, т.е. сколько денежных средств нужно вложить в проект;

∙каков размер прибыли от реализации проекта (в ценах сегодняшнего дня);

∙через какой срок проект окупится, т.е. с какого момента он начнет приносить прибыль;

∙какова точка безубыточности, т.е. какое минимальное количество услуг необходимо продавать, чтобы затраты на производство услуги полностью покрывались;

∙какова будет рентабельность проекта;

∙коэффициенты, характеризующие хозяйственную деятель-

ность предприятия (рентабельность, ликвидность, рыночная активность, прибыльность и т.п.).

Ответы на эти вопросы целесообразно поместить в соответствующие подразделы финансового плана. Следует указать какое

56

количество средств нужно вложить в проект, какова их структура, и какова периодичность вложений. Информацию лучше располагать в табличном виде. Прежде чем рассчитать срок окупаемости проекта необходимо определить размер прибыли, которую будет приносить проект после начала реализации услуги, и какие текущие расходы будут производиться. Для этого средние цены на продаваемую услугу следует умножить на предполагаемый объем реализации, учитывая сезонные колебания и вычесть размер текущих расходов. Прибыль от деятельности компании целесообразно представить в виде графика (см. рис. 5.).

Для расчета сложных проектов, в которых присутствует большое количество показателей, целесообразно пользоваться компьютерными программными продуктами. Зная план поступления валовой прибыли от деятельности компании и периодичность денежных вложений в проект, можно рассчитать срок окупаемости проекта. Для этого необходимо соотнести объем планируемой валовой прибыли по периодам с инвестиционными вложениями в проект. На Рис. 6. графически представлен данный процесс.

Рис. 5. График получения прибыли по месяцам

Характеризуем точку безубыточности. Из данного подраздела читатель должен получить представление о том, какое минимальное количество услуг необходимо продавать, чтобы затраты на производство услуги полностью покрывались, т.е. такое состояние фирмы, когда разность между доходами и расходами равна нулю.

Для средств размещения точкой безубыточности будет ми-

57

нимальная загрузка номерного фонда, при которой предприятие сможет работать «в ноль» (т.е. не иметь ни прибыли, ни убытков), для турфирмы – это минимальное количество проданных туров. График точки безубыточности стандартно и упрощенно изображается как пересечение прямой дохода и прямой общих издержек (Рис. 7).

Рис. 7. График расчета точки безубыточности гостиницы

Точкой безубыточности для рассматриваемого примера будет 55% загрузка номерного фонда. При расчете безубыточности деятельности турфирмы вместо загрузки будет стоять количество проданных туров. Рентабельность проекта (PI) - данный показатель является одним из важнейших аргументов инициаторов проекта при убеждении инвестора вложить в него инвестиции.

Его значение будет сравниваться инвестором с вариантами альтернативного вложения капитала, депозиты банка. Если рен-

58

табельность предполагаемого проекта выше банковской ставки по депозитам, то данный проект может заинтересовать потенциального инвестора. Рентабельность проекта рассчитывается по следующей формуле:

PI=NPV/I,

где PI – рентабельность проекта;

NPV – чистый приведенный доход, полученный за время реализации проекта;

I – объем инвестиций

Также целесообразно привести анализ чувствительности проекта. Под чувствительностью проекта понимаются минимальные значения его показателей, при которых сохраняется эффективность проекта.

Контрольные вопросы к Теме 4.

1.Дайте общую характеристику структуры бизнес-плана и подчеркните, чем она определяется

2.Перечислите и охарактеризуйте каждый раздел бизнес-плана

ТЕМА 5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНОГО ПРОДУКТА

Изучив тему, Вы сможете:

-знать общую характеристику программного продукта Project Expert;

-владеть навыками работы с Project Expert;

5.1. Общая характеристика программы Project Expert и возможности ее использования при разработке бизнес-плана.

В условиях ограниченных финансов бизнес планирование на Project Expert позволяет «прожить» будущие решения без потери инвестированных средств и обеспечивает:

∙Моделирование различных сценариев развития с учетом рисков и параметров экономического окружения

∙Взвешенную оценку потребности в финансировании капитальных вложений и оборотного капитала для каждого периода проекта

∙Анализ возможности для снижения стоимости капитала за

59

счет формирования его оптимальной структуры

∙Оценку проектных рисков, включая риск потери кредитоспособности, ликвидности и финансовой устойчивости

∙Тщательную проработку и экспертизу инвестиционного проекта с позиций всех потенциальных участников. Использование методики UNIDO для разработки и оценки бизнес планов делает отчетность проекта понятной всем заинтересованным сторонам.

При подготовке бизнес-плана может быть использовано как универсальное, специальное, так и специализированное программное обеспечение.

На данный момент на российском рынке специализирован-

ного программного обеспечения для расчета и анализа финансо-

во-инвестиционной части бизнес-плана и бизнес-плана целиком существует более десятка как отечественных, так и зарубежных программных продуктов.

Среди отечественных можно выделить следующие:

-Project Expert консалтинговой фирмы «Про-Инвест Консалтинг»;

-Инэк-Аналитик консалтинговой фирмы «Инэк»;

-ТЭО-Инвест Института проблем управления РАН;

-Альт-Инвест исследовательско-консультационной фирмы «Альт»;

-Business Plan PL консалтинговой фирмы ЗАО «Общество финансового и экономического развития предприятий РОФЭР»;

-«Мастерская бизнес-планирования» фирмы ООО «Корпоративный Менеджмент»;

-«Мастер проектов» консалтинговой фирмы «Консультационная группа "Воронов и Максимов"»; и другие.

Представленные программные продукты позволяют:

-детально описать и провести финансово-экономический анализ проекта;

-разрабатывать различные варианты, схемы финансирования и привлечения инвестиций и выбрать наиболее оптимальный вариант;

60