БПТ

Наряду с рассмотренными принципами необходимо использование на практике еще двух основных положений разработанного Р.Л.Акоффом метода интерактивного планирования:

-принцип участия оказывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого: "Лучше планировать для себя — неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими не важно, насколько хорошо". Смысл этого: увеличивать свои желания и способности и удовлетворять потребности как собственные, так и чужие. Планирование другими не может увеличить эти желания и способности, только собственное планирование дает такую возможность. Оно должно быть столь же радостным, сколь производительным.

-принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Каждая из них относится к своему измерению предприятия, которое разделено на уровни, а каждый уровень на объекты, различающиеся по выполняемым функциям: выпускаемой продукции и обслуживаемому рынку.

Координация устанавливает, что деятельность любой структурной части организации нельзя планировать эффективно, если

еевыполнять независимо от остальных объектов данного уровня. Отсюда вытекает, что деятельность подразделений одного уровня следует планировать не только одновременно, но и во взаимозависимости с другими. Не важно, где возникают проблемы, решать их следует совместно с остальными.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях. Стратегия или тактика, сформулированная на одном уровне предприятия, часто создает новые проблемы для других уровней. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования “ сразу всеми” противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

21

2.4. Методы планирования.

Таковы важнейшие требования или принципы рыночного планирования в современном производстве. На их основе развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс Поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов. В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей

принято различать следующие методы внутрифирменного пла-

нирования: научные, экспериментальные, нормативные, ба-

лансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические. У

каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный — на анализе и обобщении опытных данных, нормативный — на применении исходных нормативов и т.д. В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Полученные в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы позволяют выявить все основные факторы, ограничивающие рост корпорации и мешающие ее плановому развитию. Основные препятствия развитию наших предприятий в условиях свободных рыночных отношений обычно создаются как внутренними, так и внешними условиями. Выявление и выбор путей преодоления внутренних факторов должны стать основой планирования развития различных предприятий и фирм, совершенствования их организационных структур управления, повышения эффективности всех видов деятельности.

2.5. Стратегическое, оперативное и тактическое планирование.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное,

22

или, что то же самое, тактическое планирование). Стратегическое планирование в общем виде представляет

собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь экономической системе достичь своих целей. Более детально стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков.

Реальные возможности развития, ресурсные ограничения, а также количественные и качественные последствия процессов можно оценить только на этапе перспективного планирования в долгосрочном горизонте, который носит, прежде всего, концептуальный характер и выражает стратегию развития туристской фирмы. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских туристских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития отрасли, территории, конкретной фирмы.

Тактическое планирование

Термин “ тактика” — первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает кратко-

23

срочный и среднесрочный периоды, то есть является, как правило, предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования — что хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим пла-

нированием — это разница между целями и средствами.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Однако, термин “ оперативное” более ярко, чем термин “ тактическое”, подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

2.6. Процесс планирования в экономической организации.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Он требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса планирования не соответствуют поставленным организацией (предприятием) целям, то они могут быть обойдены. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Проводятся исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния этой среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс це-

24

лей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируют различные

варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся

среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годич-

ные, оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

•что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

•каков разрыв между плановыми показателями и фактическим их выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения плана к его переформулированию) связью. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы. План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана.

2.7.Система стратегического обновления предприятия туризма и сервиса.

В основе стратегии перспективного развития предприятия

25

должен лежать метод, обеспечивающий быструю реакцию на изменяющийся туристский рынок. Основным преимуществом этого метода является создание на предприятии широко распространенной "стратегической атмосферы", которая не имеет ничего общего с бюрократически-авторитарной или, напротив, рас- хлябанно-демократической атмосферой, существующей на многих предприятиях смешанной формы собственности и даже в частных турфирмах, отелях и предприятиях инфраструктуры туристского сервиса.

Таким образом, для предприятий туризма, особенно небольших с точки зрения концентрации капитала, речь идет не столько о стратегическом планировании, сколько о стратегическом развитии, имеющем два аспекта, тесно связанных между собой: один аспект - оперативный, а другой - это руководство людьми. Слаженность этих аспектов - не только залог успеха, но и попросту гарантия "нормального" хода работы. Оперативную сторону этого процесса можно разделить на 4 фазы:

1.Восприятие слабых сигналов;

2.Вынесение альтернативных решений путем широкой мобилизации творческих сил сотрудников предприятия;

3.Отбор и развитие новых инициативных решений;

4.Укрепление предприятия путем образования новых подразделений, приобретение других предприятий, прекращение деятельности, развитие предприятия как системы.

Первые три фазы способствуют жизнеспособности организационной структуры, ее выживанию в борьбе за существование,

атакже плодотворной работе и достижению высоких результатов; эти фазы - типично эволюционные и происходят внутри организационной структуры. Четвертая фаза - это прямые действия руководства и менеджмента предприятия, благодаря чему оно обретает или сохраняет намеченную форму. Эту фазу удобнее всего описывать при помощи финансовых систем. Однако, лишь первые три фразы - жизнеспособны и имеют творческий характер, ибо именно там рождаются новшества и проистекающая из них конкурентоспособность. Четвертая без них была бы лишней: без первых трех она представляла бы собой "финансы без производства", что по всеобщему мнению сводится к чистой борьбе за экономическую власть, место на рынке туристских услуг и явля-

26

ется показателем вырождения незрелой экономической системы.

Первая фаза: восприятие слабых сигналов

Восприятие слабых сигналов - это начало процесса формирования системы стратегического развития. Слабые сигналы - это симптомы, подаваемые предприятию индустрии туризма извне как результат социально-производственного прогресса; сигналы того, что в постоянно изменяющейся социально-экономической и общественно-политической обстановке все еще в ходу "старые" привычки, обычаи и требования к туристской услуге; слабые сигналы возникают из новых требований, из нового мироощущения, из изменяющейся демографической ситуации и т.д.; это такие сигналы, которые воспринимаются до того, как они всеми зарегистрированы.

Слабые сигналы следует разделять на пять категорий:

а) Новая технология формирования комплексной туристской услуги, форм и методов её предоставления

b)“ Неувязки” и нелепости (подсознательно одобряемые) в реализации туристской услуги

c)Неожиданные успехи и неудачи

d)Демографические и социальные сдвиги

e)Новое восприятие

Они порождаются внутренними (эндогенными) или внешними (экзогенными) факторами и имеют технологический характер, а чаще социальную, экономическую, культурную подоплеку. Первым, хотя и не обязательно самым важным, источником слабых сигналов является новая технология. Признано, что сигналы являются слабыми не с точки зрения зарождающейся или развивающейся технологии; слово "слабый" предполагает, главным образом, внедрение их в другие, еще не освоенные области.Развивать новую технологию на предприятии такой отрасли экономики как туризм - дело всегда трудное и рискованное: все чаще наблюдаются случаи, когда сектор технологически находится на грани насыщения. Учитывая необходимость крупных капиталовложений, развитие технологии здесь сулит лишь ограниченные результаты. Развитие определенного вида технологии сервисного обслуживания в туризме почти всегда отражено в виде так называемой "S"-образной кривой или кривой "оргфактора"

27

(См. Рис. 3)1 . На кривой сопоставлены с одной стороны результаты определенных усилий или капиталовложений в разработку новых видов туристских услуг, а с другой стороны - время; отсюда видно, что после первоначального медленного прогресса наступает фаза стремительного развития, чему содействует накопление опыта, и, наконец, завершение цикла, третья фаза, когда капиталовложения в новые технологии продолжаются, а достижение успехов замедляется, и сами они все незначительнее. Как правило, это - момент "перепада", переходная фаза, то есть, когда на исходе определенного вида технологии, приближающейся к концу своего жизненного цикла, может начаться новый цикл, основанный на иной технологии, переживающей оптимальную пору своего развития, как это указано на кривой в форме "S".

История развития техники и технологии сервиса изобилует примерами эволюции такого типа, с "перепадами", во многих случаях оканчивающихся драматически. Источники слабых сигналов помимо технологии в узком смысле слова могут быть и другие, их надо уметь улавливать в самом начале их формирования, т.е. до того, как они станут "сильными". Источники, обозначенные буквами “ а” и “b” выше, обычно сопряжены с ситуациями, возникающими в связи с появлением новых товаров и услуг, новых систем, новых норм и правил. Неожиданные успехи и неудачи (случай "c") - это тоже источники слабых сигналов. И, наконец, есть еще два источника слабых сигналов, это - демографические и социальные сдвиги, а также новое восприятие, (случаи “d” и “ е”). Они - наиболее существенные, но, одновременно, и наиболее трудно поддающиеся своевременному улавливанию.

1 “S”- образная кривая, возникшая в ходе изучения роста населения, применяется во многих областях для описания таких явлений, как распространение знаний, промышленной продукции, услуг. Ее ввел бельгийский математик Верхулст (Р.F.Verhulst) в 1838 году и представил в виде уравнения:

где t-время, С, А и h - произвольно определяемые константы. При t, стремящемся к бесконечности, функция "Y" стремится к асимптоте "С". При t, стремящемся к бесконечности, для отрицательных величин функция стремится к нулю. Точка, соответствующая значению t= 0, это изгиб, где кривая достигает максимального наклона: слева от этой точки скорость изменений возрастает, а справа - постепенно замедляется, пока они вблизи асимптот не обретают стационарность.

28

Результаты

Рис. 3. S - образная кривая развития технологий сервиса и её переходные фазы

Недоучет этих слабых сигналов влечет порой и к серьезным экономическим потерям. Появление в России "новых" социальных классов привело к возникновению у них и "новых" потребностей. И те турфирмы, которые своевременно, получив "слабые" сигналы, создали "новую" туристскую услугу и предложили её на рынок, оказались в значительном выигрыше по сравнению с работающими традиционно.

Вторая фаза: творческая атмосфера как условие для создания альтернативных решений

Восприятие "слабых сигналов" - это только первая фаза процесса выработки стратегии предприятия. Чтобы дать ход этому процессу , на предприятии должны произойти некоторые изменения с тем, чтобы "слабые сигналы" породили пусть мелкие, но повсеместные конкретные начинания. Ключевыми являются вопросы "кто?" и "где?", то есть кто - исполнитель и на каком именно участке. Но в основе всего этого - общая атмосфера на предприятии, от которой зависит, прежде всего, реализация новых идей.

На современных предприятиях туризма обращают внимание на то, "что" надо делать и почти никогда - на то, "как". В результате складывается положение, при котором с одной стороны имеется число людей, перегруженных работой (при этом им редко удается самим воспользоваться услугой или увидеться с живым клиентом, их удел -читать отчеты и изучать статистические данные), с другой стороны есть масса людей, которые относятся к

29

своей работе и к своей роли на предприятии безразлично и равнодушно.

Таким образом, на всяком жизнеспособном предприятии туризма должен царить творческий дух, готовность экспериментировать и вырабатывать новые решения, желание продумывать и осуществлять проекты с целью устранения неувязок, и в то же время изыскивать возможности применения новой, только что возникшей технологии, стремление усовершенствовать услугу, почему-либо не имевшую успеха, изыскивать новые каналы её реализации с учетом изменения запросов путешествующих.

Целью двух первых фаз стратегического обновления является превращение предприятия в живой организм. Речь идет, таким образом, о повсеместных, широко распространенных и, что особенно важно, постоянных процессах. Процесс формирования новых туристских услуг проходит стадии проектирования, моделирования, исправления просчетов, усовершенствования услуги и т.д. Это процесс трудоемкий, предполагающий многочисленные промежуточные, и порой нежизненные стадии. Формирование альтернативных решений и широкое экспериментирование в малых масштабах - таковы условия существования и органичного развития предприятия. Это особенно важно как для отрасли туризм, так и для осуществления стратегии эволюционного обновления (СЭО) её предприятий.

Третья фаза: отбор и развитие новых инициативных решений

Современная теория стратегии предприятия туризма предусматривает постепенный переход от традиционной установки на количественные характеристики его деятельности, внутри которой скрыты подлинно ценные компоненты развития в виде "слабых сигналов", к стратегии, при которой на первый план выдвигается обновление технологии сервисных услуг, причем внутренними переменными контроля будут выступать качественные показатели: рентабельность, оборачиваемость оборотных средств и др.

Одним из важнейших показателей стратегии, прежде всего, выступает прибыль, но при этом она является показателем такой стратегии, которая направлена на обновление и создание новых ценностей. Но не одна лишь прибыль должна являться мерилом

30