Управление персоналом

Объём параграфа – 3-4 м.п.страницы.

3.Описание персонала компании состоит из этапов:

определение общей численности работников фирмы, в т.ч. по категориям;

представление в табличной и графической форме основных количественных показателей персонала (по полу, возрасту, образованию, стажу работы в данной организации, семейному положению, наличию детей и др.). В итоге охарактеризовать, какой персонал работает в фирме;

расчет коэффициента текучести кадров за последние 3-5 лет с выводами о причинах увольнения работников. Данные и результаты расчета привести соответственно в табличной и

графической форме.

Второй параграф очень важен при написании контрольной работы, поскольку именно здесь студенты демонстрируют свои умения применять на практике знания, полученные по дисциплине «Управление персоналом». Одновременно он является необходимой базой для последующей оценки персонала (следующего параграфа), которая должна быть нацелена на устранение выявленных негативных факторов в исследуемой сфере. Параграф может занимать 3-4м.п.страницы.

4. Оценка кадров с разработанными предложениями по совершенствованию управления персоналом организации (3-4

м.п.стр.).

Рекомендуемая структура третьего параграфа следующая:

описание методики оценки персонала компании с использованием методов экспертных оценок либо анкет, которые выносятся в приложение. Обработанные результаты оценки всех экспертов по выбранным показателям приводятся в табличной форме, где также определяются групповые оценки. Только в задаче ранжирования степень согласованности экспертов находится путём расчёта коэффициента конкордации. Далее формулируются выводы;

в итоге выявленные недостатки в кадровой работе организации трансформируются в конкретные рекомендации по совершенствованию сформированной в

11

фирме системы управления персоналом (указать не менее 5- 7 рекомендаций).

Оценка работы проводится студентом самостоятельно с помощью применяемых в компании методов, либо используя предложенные в п.4 настоящих методических указаний варианты ее проведения.

5.Заключение (объёмом 1м.п.стр.) содержит основные выводы по выделенным во введении задачам исследования, их не перечисляя (число задач равно числу абзацев выводов, включающих по 3-5 предложений в безличной форме повествования). При этом цифры не приводятся, цитаты из текста не повторяются, описываются только выявленные тенденции изменения рассматриваемых показателей, и фразы формулируются самостоятельно, делая акцент лишь на самые главные результаты.

6.Список литературы включает 5-7 источников. Требования к оформлению, обозначены в п.5 настоящих методических указаний.

7.Приложение выделяется с целью помещения в него дополнительного, наглядного, статистического, разъясняющего материала. Это необязательный структурный элемент работы. Студент сам решает, включать его в структуру контрольной работы или нет. В случае наличия достаточной справочной информации, приложений будет несколько, и они нумеруются.

Врезультате рекомендуемый объём контрольной работы составляет 15-20 страниц машинописного текста (без приложений).

Процесс написания контрольной работы является важным этапом подготовки к сдаче экзамена. Она выполняется в течение предусмотренного для этого учебного времени и должна быть сдана до наступления зачётно-экзаменационной сессии на кафедру управления трудовыми и социальными процессами (ул. Марата, 27, ауд. 606; р.т. 764-31-73). По результатам проверки контрольной работы преподавателем принимается решение о зачтении либо доработке с последующей защитой, о чём сообщается на консультации перед экзаменом. Успешно или неуспешно выполненная работа учитывается при выставлении экзаменационной оценки.

12

4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

Данная технология управления персоналом организации присутствует всегда в случае принятия ответственных кадровых решений. Приведём примеры оформления оценки работников с использованием методов экспертных оценок. Следует обратить внимание, что количество экспертов должно быть не менее 20-30 человек, исключение составляют малые фирмы, где все сотрудники обязательно принимают участие в оценке.

Взадачах ранжирования эксперты расставляют ранги выбранным показателям по степени уменьшения их значимости, т.е. 1-ый ранг указывает на самый значимый фактор и т.д. При этом число рангов равняется числу оцениваемых показателей (ранги не повторяются). Исходные данные и результаты расчёта помещаются в таблицу, пример которой будет показан ниже.

Взадачах ранжирования оценка качества экспертизы проводится с помощью расчёта коэффициента конкордации, характеризующего меру рассогласованности индивидуальных оценок экспертов, т.е.

Значение коэффициента конкордации находится в пределах 0≤Wk ≤1. На практике согласованность считается хорошей, если

Wk =0,7-0,8. Тогда полученные групповые оценки можно использовать как объективные данные. В противном случае применяется метод Дельфи (с обратной связью), когда экспертов знакомят с результатами предшествующего тура опроса, выслушивают их мнение в аудитории, затем экспертизу повторяют (может быть проведено 2-3 тура опросов). При использовании этого метода удаётся получить большую согласованность индивидуальных оценок экспертов.

Определив групповые оценки экспертов и коэффициент конкордации, необходимо сформулировать основные выводы и

13

разработать собственные рекомендации руководителям по работе с персоналом организации.

Пример оформления студентом оценки персонала (задача ранжирования)

На предприятии ООО «ЛЮКС» был проведен социальный опрос. Сотрудникам организации предлагалось ответить на вопрос: «Какие проблемы в сфере управления персоналом существуют в организации?». Были предложены следующие варианты ответа:

У1 – Разобщенность коллектива; У2 – Недостаточно высокая оплата труда;

У3 – Невозможность проявления инициативы; У4 – Жесткий контроль со стороны руководства; У5 – Неэффективный подбор кадров.

Было опрошено 13 человек. Их задачей было распределить ранги между данными проблемами.

Результаты данного исследования представлены в таблице

2.

Таблица 2 Результаты опроса работников ООО «ЛЮКС»

14

Для определения степени согласованности участников необходимо найти коэффициент конкордации, который вычисляется по формуле:

n m

12∑[∑γ ji − 0,5m(n + 1)]2

В данном случае он будет равен:

= 12[49 + 4 + 4 + 49] =

0,063

20280

Степень согласованности считается хорошей, когдаWk =0,7-

0,8

Полученное значение коэффициента конкордации ниже нормы, что отражает недостаточную степень согласованности работников по рассматриваемой проблеме. Поэтому необходимо построить схему управления, в которой каждый работник включен в управление производством, а член коллектива – в общее дело коллектива. Для этого работник должен участвовать в принятии решений и их внедрении.

Повышения степени согласованности можно достичь путём:

1.создания детализированной и взаимообусловленной управляющей схемы по этапам производственного цикла;

2.конкретизации функций подразделений предприятия;

3.формулировки универсальной схемы и модели иерархии целей, что даёт значительно более глубокое и осознанное включение работника в производство, конкретизацию каждым сотрудником общих и промежуточных целей, в т.ч. личных;

15

4.конкретизации вклада каждого работника в общий цикл совместной деятельности;

5.уточнения и детализации должностных обязанностей, сфер ответственности.

В задачах численной оценки экспертиза проводится самостоятельно по выбранной шкале оценки (например, 5- балльной или 10-балльной). В отличие от задачи ранжирования, где число рангов соответствует числу показателей, разным факторам эксперты могут присвоить одинаковое число баллов. Анкета приводится в приложении контрольной работы. В тексте результаты анкетирования оформляются в табличной форме по всем экспертам, на основании которых делаются соответствующие выводы.

При использовании данной оценки студент должен составить собственную анкету исходя из специфики своей компании.

Пример методики, предлагаемой сотрудникам при оценке персонала (задача численной оценки)

Методика «Ценностные ориентации» является адаптированным вариантом методики, разработанной М. Рокичем, и служит для исследования системы ценностей личности в организации.

Респонденту предлагается высказать отношение к каждому из 38 вариантов ценностей, поставив в соответствующих клетках бланка для ответов одну из следующих оценок вариантов ценностей: «3» - высокое значение; «2» - имеет значение; «1» - имеет малое значение; «0» - не имеет значения вообще.

На заполнение бланка даётся не более 20 минут (табл. 3)

Таблица 3 Бланк для определения мотивации сотрудника

16

Окончание табл. 3

Все вопросы разделяются на следующие группы:

17

Жизнеобеспечение (ж) – стремление к обеспечению материального благополучия, высокого уровня быта, здоровье и так далее.

Комфорт (к) – стремление к обеспечению комфорта в семье, на работе, отсутствие стрессов, стабильное психо-

эмоциональное состояние.

Социальный институт (си) – стремление к достойным условиям жизни, наличию инфраструктуры высокого уровня,

стабильности в политике и экономике.

Деловая активность (да) – стремление к самореализации, к повышению авторитета среди коллег, возможность повышения

профессионального уровня и так далее.

Социальная полезность (сп) – общение с друзьями,

возможность участвовать в общественной жизни и так далее.

Обработка ответов осуществляется на бланке (табл. 4)

Таблица 4

Обработка ответов экспертов

Дата Возраст Пол

Профессия/должность

Фамилия, имя и отчество

Группа вопросов Набранные баллы

Жизнеобеспечение

Деловая активность

Комфорт

Социальная полезность

Социальный институт

Доминирующая направленность ценностных ориентаций даёт возможность определить вовлеченность либо в сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую активность. Качественный анализ результатов даёт возможность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы поведения.

Существует ещё и III-й вариант проведения оценки, когда показатели количественно не определяются, а составляются вопросы, либо с выбором варианта ответа, либо, на которые каждый эксперт может ответить произвольно, т.е.

18

рассматриваются качественные характеристики персонала. В этом случае составляется серьезная анкета, включающая не менее 15-20 вопросов, учитывающих особенности деятельности исследуемой фирмы. В тексте тогда должен быть представлен серьезный анализ по каждому вопросу и сделаны общие выводы.

Пример анкеты, используемой при оценке персонала

(III вариант)

19

20