04_Законы организации

Глава 3. Законы организации

После изучения главы бакалавр должен:

• знать:

-понятие закона организации;

-классификацию и сущность законов организации;

• уметь:

- анализировать действие законов организации в конкретных компаниях.

• владеть:

- навыками разработки рекомендаций компаниям по совершенствованию их деятельности в соответствии с законами организации.

3.1. Понятие и классификация законов организации

Любая система подчинена действию законов природы и общества. Законы в обществе понимают в двух смыслах:

-как нормативные акты, принятые и утвержденные в установленном порядке высшими органами государственной власти;

-как необходимые, существенные, устойчивые, повторяющиеся отношения между яв-

лениями в природе и обществе. Эти законы имеют объективный характер, являются высшей ступенью познания и имеют форму всеобщности, т.е. выражают общие отношения, связи,

присущие всем явлениям данного рода, класса.

Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации; способ-

ствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному; позволяют правильно оце-

нить возникающую ситуацию; помогают объективно анализировать накопленный опыт, спо-

собствуют повышению управленческой культуры в компании.

Рассмотрим две группы законов организации: универсальные и специфические

(рис. 3.1). Действие универсальных законов распространяется на биологические, социальные и частично – технические системы. Специфические законы касаются только социальных орга-

низаций.

1

В системе могут проявляться свойства, имеющиеся у отдельных ее элементов и присущие им вне системы. Например, равноудаленность геометрической окружности от точки, называемой ее центром, верно и для всей кривой и для любой ее части; текучестью обладают газы - кислород и водород и образующаяся в результате их химического соеди-

нения жидкость - вода.

Существует и другая уникальная группа свойств системы - эти свойства присущи лишь всей системе в целом и отсутствуют у входящих в ее состав элементов. Например,

свойство замкнутости окружности, которым не обладают ее части; практически не сжима-

2

ется вода, хотя ее элементы - кислород и водород, в свободном состоянии этим свойством не обладают; число «два», образованное путем сложения «единиц», представляет собой чет-

ное число, тогда как слагаемые - нечетные; смесь одного литра этилового спирта и одного литра воды даст объем жидкости (водки) менее двух литров в результате более плотной упаковки молекул; двигатель автомобиля не может выполнять системную функцию пере-

движения транспорта; предприятие как система, которая выпускает продукцию или ока-

зывает услуги, тогда как отдельно, например, заготовительный, механообрабатывающий и сборочный цеха не могут этого делать; право юридического лица предприятия. Объеди-

ненные в систему элементы могут также терять ряд своих свойств, присущих им вне сис-

темы. Происходит это за счет преобразования структуры взаимосвязей, ограничивающих многообразие свойств ее элементов. Так, например, работники фирм в процессе хозяйст-

венной деятельности используют только те свои качества, которые нужны в этой деятель-

ности, а их разнообразные способности в спорте, искусстве и других сферах на производ-

стве не проявляются.

Такие свойства системы называются эмерджентными. Эмерджентность (от англ. emergence - возникающий, неожиданно появляющийся) – качество, свойства системы, ко-

торые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему1. Отдельные элементы утрачивают некоторые свои свойства, но, включенные в систему, они в итоге формируют новые, «системные» свойства.

Синоним эмерджентности - «системный эффект». Эмерджентные свойства отра-

жают саму суть, содержание системы, как единого целого. Поэтому систему можно опре-

делить как множество элементов, обладающих эмерджентными свойствами.

Возникающие в системах управления организацией эмерджентные свойства могут способствовать достижению целей управляющей системы и рассматриваться ею как по-

ложительные, позитивные, а могут препятствовать целям управления и тогда они являют-

ся нежелательными, негативными. Одной из важнейших задач менеджмента является вы-

явление, качественная оценка эмерджентных свойств систем управления и количествен-

ное определение силы их проявления. Менеджер должен анализировать не только отдель-

ные элементы подведомственной ему организационной системы, а обязательно рассмат-

ривать их поведение во взаимодействии, чтобы понять, какими позитивными и негатив-

ными эмерджентными свойствами эта система может обладать. При необходимости он должен так преобразовать систему управления, меняя элементы организации и взаимосвя-

1 Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5- е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

3

зи, чтобы позитивные свойства сохранились и усилились, а негативные исчезли или стали несущественными.

Незнание закономерности целостности, нежелание или неумение ее учитывать час-

то приводит к отрицательным и даже катастрофическим последствиям для организации.

Так многие руководители, формируя структуры управления, увлекаются созданием многочисленных управленческих подразделений, каждое из которых призвано решать свои возможно важные, но локальные по отношению ко всей организации задачи. Когда количество подразделений начинает превышать определенный уровень, то возникает эмерджентный эффект переусложнения организационной структуры и резкий рост не-

управляемости всей организации.

Советы консультанта: Структурный инстинкт

Мои клиенты часто сравнивают свои проблемы с государственными. И действительно: госу- дарство — большая организация, которую все критически разглядывают. На ее примере легко показать ошибочность многих управленческих решений. Например, такой оргпатологии, как господство струк- туры над функцией. Вернее, привычная реакция на трудности через создание новых оргструктур по принципу «возникла проблема — создадим организацию (отдел, должность)».

С 2004 г. в госаппарате просто вал структурного творчества. Сначала это были федеральные округа во главе с полномочными представителями президента. К ним подтянулись едва ли не все мини- стерства, создавая на этом новые уровни, новые подструктуры. Потом из центральных министерств вы- делились агентства и службы. Появилась Общественная палата, и она тоже стала множиться и разветв- ляться по министерствам, губернаторам, мэрам. Нацпроекты превратились в оргструктуры, параллель- но министерствам с теми же названиями. Далее — госкорпорации, объединяющие уже существующие предприятия и создающие новые. А официальные партии? Это тоже не столько политические, сколько организационные структуры для группировки депутатов по каким-то слабо выраженным признакам. Многочисленные комиссии при президенте и премьере. А вот теперь новейшее решение — специаль- ный уполномоченный по Северному Кавказу, хотя там уже есть региональная структура с собственным начальством. И т. д.

Все это организационное ожирение — проявление почти бессознательного структурного ин- стинкта, унаследованного с советских времен…. В чем же пагуба этого управленческого инстинкта? Вот пример. Когда-то я попал в число экспертов, которым предложили ответить на вопрос, нужно ли объединять Москву и область в единый субъект Федерации. Я в ответ спросил: «Какую проблему вы хотите решить этим структурным преобразованием? Если назовете, вероятно, я помогу найти лучший способ для ее решения, чем объединение». Ответа, конечно, я не получил и только выпал из числа экс- пертов по теме.

Ментальная патология, которая проявляется в структурных инстинктах, — это нежелание, не- умение или боязнь понять назревшую проблему. Поэтому решение ищется не там, где потеряли, а там, где светло. Между тем структурное разрастание любой системы опасно для нее самой. Перенасыщен- ность новообразованиями создает мощную инерцию, структура превращается в клей, в барьеры, подав- ляющие функцию. В нашей управленческой культуре подобные действия обычно объясняются жела- нием сохранить или повысить управляемость, но от этого она не только не повышается — наоборот, возникает феномен контроля над контролем.

В какой-то момент руководство в ужасе начинает истреблять эти бюрократические наросты та- кими же структурными методами. Если помните, когда-то главе правительства и министрам было предписано иметь не больше одного зама. Никогда не встречал подобных рекомендаций в науке управ- ления. Еще один простенький прием — переподчинить одно ведомство другому. Как, например, тор- говля перешла от экономического министерства к промышленному.

Как и любой другой, структурный инстинкт может быть подавлен разумом, научно обоснован- ными методами. Один из них назван «грамотно сформулировать проблему, подлежащую решению»… Нужно выявлять причинно-следственные связи, приведшие к появлению трудностей, дисфункций, не

4

обрезая связи на полпути. Еще одно средство — замена структуры порядком. Я много раз озадачивал руководителей вопросом: нельзя ли вместо нового подразделения создать какие-то правила, бизнес- процессы, которые могут полнее и дешевле решить поставленную проблему?

Самое же главное — формировать современную управленческую культуру через саморефлек- сию, т. е. осмысление собственной практики: почему именно так мы думаем и действуем. А это уже оргдиагностика. Между прочим, самая лучшая стартовая точка для лечения оргпатологий.

Источник: Аркадий Пригожин, президент Национального института сертифицированных консультан-

тов по управлению. Опубликовано по адресу: www.vedomosti.ru/newspaper/article/2009/11/26/219854

Аналогичные ситуации возникают при многочисленных корректировках управ-

ленческих решений. Наконец, руководители, создавая творческие группы специалистов,

часто не учитывают опасность появления такого негативного эмерджентного свойства,

как психологическая несовместимость членов группы.

Синергия (от греч. συνεργία, от греч. syn - вместе + ergos - действующий, действие) - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта, эмерд-

жентности2. В случае синергии комбинированное воздействие двух или более факторов характеризуется тем, что их объединённое действие существенно превосходит эффект ка-

ждого отдельно взятого компонента и их суммы, происходит резкое усиление свойств, по-

явление нового качества при взаимодействии правильно подобранных элементов. По мне-

нию специалистов, эмерждентность может быть ярко выраженной, слабой или почти не-

заметной, но «синергия» - это яркая эмерджентность.

Рассмотрим несколько примеров проявления синергии3.

1. Математическая шутка: если целое равно сумме частей (2+2=4), то это не синер-

гия, но если 2 + 2 › 4, то мы имеем пример синергии.

2. Стая лосося, плавающая в солнечный день близко к поверхности, при приближе-

нии акулы выстраивается в сплошную живую ленту, которая, отражая лучи солнца, сле-

пит акулу и, таким образом, защищает рыбу.

3.Различные организмы - бактерии, грибы, черви, личинки насекомых вместе с растениями и животными образуют сложные кооперативные сети питания и переработки различных органических отходов в земле, воде и воздухе, совместно создавая и регулируя благоприятный состав окружающей среды.

4.Комбинированное воздействие двух или нескольких лекарств на организм чело-

века превышает действие, оказываемое каждым из них в отдельности, причем воздействие может быть как положительным, так и отрицательным.

2Там же

3См. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003 – С. 15, Третьякова Е.П. Теория ор- ганизации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. - С. 41.

5

5. Комбинированное использование удобрений. На четырех делянках опытного поля выращивали картофель в разных условиях: на первой (контрольной) — без удобрений, на вто-

рой — с добавлением в почву калия, на третьей — с добавлением азота, на четвертой — с

добавлением смеси калят и азота в таких же количествах. Урожай составил в среднем соот-

ветственно 6,7,8 и 10 кг/м2. Превышение урожайности над контрольным образцом составило:

для второй делянки (с добавлением калия) - 16,7%; третьей делянки (с добавлением азота) - 33,3%; четвертой делянки (с добавлением смеси калия и азота) — 66,7%. Обозначим пре-

вышение в 16,7% за 1, превышение в 33,3% составит соответственно 2, а превышение в

66,7% — 4. Это позволяет вычислить синергетический эффект: 4 - (1 + 2) = 1. Таким обра-

зом, совместное применение двух удобрений дает прибавку урожая на 16,7%. Это можно объяснить тем, что одно вещество не только восполняет дефицит и тем самым увеличивает обмен веществ, рост и продуктивность растения, но и облегчает усвоение и переработку рас-

тением другого вещества.

6. «Формулу» успеха японского менеджмента: «То, что делает один американец,

никогда не сделает один японец, но то, что делают десять японцев, никогда не сделают десять американцев».

Самое удачное исследование феномена синергии в совместном труде, по мнению А.И.Пригожина, было предпринято К. Марксом: «Никто глубже его не взглянул на исходные компоненты организационного эффекта. Исследуя трудовую кооперацию, он внимательно изучал источники появления организационного эффекта, т. е. синергии - возрастания совокуп-

ной энергии в зависимости от типа внутриколлективной связи4». К.Марксом было выделено несколько стадий этого процесса:

1. Синергия организации возрастает за счет одновременности и одно направленно-

сти многих усилий.

2.Добавочный эффект получается в результате психологического взаимодействуя участников, их общественный контакт вызывает своеобразное возбуждение, повышение жизненной энергии и самоотдачи.

3.Комбинирование труда, т.е. расчленение общей работы и распределение работ-

ников по отношению друг к другу в последовательной зависимости, дает еще больший дополнительный эффект

4.Следующий уровень эффективности обеспечивается за счет специализации труда

испециализации орудий труда. Наконец, организация создает машины и автоматизиру-

ет процессы труда, которые еще более усиливают организационный эффект.

4 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003 – С. 15 – 17.

6

Для эффективной деятельности организации необходимо иметь определенный на-

бор ресурсов (помещение, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплек-

тующие изделия и т.д.), определяющие потенциал организации, ее способность к деятель-

ности. Потенциал (от латинского potentia - сила), источники, возможности, средства, запа-

сы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения опре-

деленной цели5.

Различные сочетания используемых в компании ресурсов могут создать разный уровень возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Низ-

кий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора не-

комплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников, при уволь-

нении работников, генерирующих идеи, при приеме на работу конфликтного работника. Вы-

сокий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора со-

вместимого оборудования, при приеме на работу совместимых с коллективом работников, при совпадении целей организации с целями подавляющего большинства работников.

В том случае, если в результате совместного использования ресурсов общий потен-

циал компании будет либо существенно меньше, либо существенно больше суммы со-

ставляющих ресурсов – проявляется эффект синергии.

Формулировка закона синергии: для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресур-

сов (помещений, технологического оборудования, персонала, материалов, комплек-

тующих изделий и т.д.), либо существенно меньше.

Примеры проявления синергетического эффекта в социальных системах6:

1.Положительный эффект синергии в организации может быть сведен к нулю и даже стать отрицательным, если цели организации, отдельных ее подразделений и личные цели участников плохо согласованы. Подобные проблемы сплошь и рядом возникают во многих действующих организациях.

2.Принятие группового решения. В этом случае каждый участник может вносить на общее обсуждение свои предложения, участвовать в обсуждении других предложений, что позволяет принять эффективное решение за счет привлечения большего объема инфор-

мации, опыта и рассмотрения большего количества альтернативных вариантов решения.

3. Психологическая совместимость работников подразделения, что позволяет сущест-

венно повысить результаты деятельности коллектива. Это особенно важно при формиро-

5 Современная энциклопедия. 2000.

6 См. Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. - С. 41-43.

7

вании состава экспедиций, экипажей судов и т.п., где людям приходится длительное время общаться только между собой.

4. Наличие неформальных групп в трудовом коллективе. Этот эффект будет положи-

тельным, если группы способствуют формированию духа единства, взаимопомощи, сотруд-

ничества работников во благо организации. Напротив, синергетический эффект будет отрица-

тельным, если такие группы способствуют возникновению конфликтов между менеджерами и рядовыми исполнителями, что в свою очередь приводит к снижению производительности и качества труда, формированию напряженной социально-психологической атмосферы

втрудовом коллективе.

5.Стремление получить синергический эффект является основным мотивом слияния и поглощения компаний.

Руководитель, зная сущность закона синергии, должен определить наилучший набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

3.3. Закон «необходимого разнообразия»

Данный закон был сформулирован У. Эшби в работе «Введение в кибернетику» и

относится к фундаментальным понятиям кибернетики и общей теории систем.

Формулировка закона: система, создаваемая для решения проблемы, обладаю-

щей известным разнообразием, должна иметь еще большее разнообразие, чем разно-

образие решаемой проблемы.

Данный закон имеет важное значение для построения эффективной системы управ-

ления организацией. В системе управления выделяется субъект управления (управляю-

щая система) и объект управления (управляемая система). Применительно к системе управления закон необходимого разнообразия может быть сформулирован следующим образом: для эффективного управления необходимо, чтобы разнообразие управляющей системы было не меньше, чем разнообразие управляемой системы. Это означает, что для управления большой (сложной) системой управляющая система должна иметь значитель-

ное собственное разнообразие7.

Закон необходимого разнообразия может быть представлен в виде следующего со-

отношения:

(1),

где:

СУi — варианты состояний субъекта управления (управляющей системы);

7 Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5- е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

8

OУi — варианты состояний объекта управления (управляемой системы).

Под разнообразием в самом широком смысле понимается количественная мера числа состояний, в которых система может находиться под воздействием внешней среды или внутренних причин. Состояние системы — характеристика системы на данный мо-

мент ее функционирования.

Необходимо уточнить понятие разнообразия применительно к системе управления организацией. Разнообразие управляющей и управляемой систем можно рассматривать в двух аспектах:

-наличия элементов в данных системах;

-разнообразия состояний элементов данных систем.

В первом случае следование закону означает, что в управляющей системе должны быть предусмотрены соответствующие элементы для контроля каждого из элементов управляемой системы8. Например, создание в компании нового производственного под-

разделения (цеха, участка и т.д.) предполагает создание нового или определение из числа существующих подразделения аппарата управления, ответственного за деятельность дан-

ного производственного подразделения.

Понятие состояния в системе управления связано с воздействием управляющей сис-

темы на управляемую. Можно предположить, что управляемая система находится в одном состоянии до тех пор, пока для ее нормального функционирования не требуется специаль-

ного (нового) управляющего воздействия9. Если такое воздействие потребовалось, то это оз-

начает, что объект перешел в новое состояние. Таким образом, разнообразие управляемой системы - количественная мера числа состояний, которые требуют новых управленческих воздействий.

Разнообразие управляющей системы - количественная мера имеющихся вариантов воздействий управляющей системы на управляемую систему.

Например, водитель компании, занимающейся оптовыми продажами, получил от ме-

неджера по продажам задание на доставку товара заказчикам. В процессе доставки водитель переезжает из одного места города в другое, т.е. его физические состояния и местоположение постоянно меняются. Однако, как объект управления в системе менеджер по продажам -

водитель, он находится в одном состоянии, пока не выполнит задание по доставке товара за-

казчикам. После того, как задание будет выполнено, необходимо новое управляющее воз-

действие по отношению к водителю со стороны менеджера по продажам, т.е. объект управле-

ния (водитель) переходит в новое состояние.

8Саулин А.Д. Теория организации (структурный подход). - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. - С. 30.

9Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. – С. 20.

9

Аналогично можно рассмотреть пример выполнения группой студентов задания,

выданного преподавателем в процессе проведения практического занятия по определен-

ной дисциплине. Пока группа выполняет это задание – она находится в одном состоянии,

несмотря на то, что при этом студенты могут общаться между собой, вести активное об-

суждение и т.д., т.е. их физическое состояние постоянно меняется. Однако, как объект управления в системе преподаватель – группа студентов, они находятся в одном состоянии,

пока не выполнят задание преподавателя. После того, как задание студентами будет выпол-

нено, необходимо новое управляющее воздействие по отношению к студентам со стороны преподавателя, т.е. объект управления (группа студентов) переходит в новое состояние.

Следует иметь ввиду, что смена состояний управляемой системы относительна, т.к.

зависит от уровня управления и субъективных особенностей руководителя. Применительно к рассмотренным выше примерам это означает следующее.

Один менеджер по продажам чутко улавливает значимые на его уровне изменения в объекте и заранее подготавливает новые задания для водителей, а другой - нет. На уровне начальника отдела продаж не происходит смены состояний, если менеджер по продажам своевременно дает задания водителям и воздействие со стороны начальника отдела про-

даж не требуется.

Один преподаватель внимательно отслеживает процесс выполнения студенческой груп-

пой полученного задания и готов продолжить проведение занятия и выдать новое задание или задать тему/вопросы для обсуждения, если даже, например, выполнение предыдущего задания займет у студентов меньше времени, чем планировалось изначально, а другой - нет. На уровне заведующего кафедрой не происходит смены состояний, если преподаватель проводит за-

нятия в соответствии с расписанием и рабочей программой и воздействие со стороны за-

ведующего кафедрой не требуется.

Возможные варианты состояний управляемого объекта могут быть предусмотрены зара-

нее и прописаны во внутрифирменных регламентах, куда входят:

-базовое Положение об организационной структуре компании;

-пакет положений об отдельных видах деятельности (система планирования, учетная по-

литика, финансы, маркетинг, управление персоналом и т.д.); - пакет положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и

т.п);

-должностные инструкции;

-описания должностей и др.

Однако, существующие в компании регламенты не могут предусмотреть все возмож-

ные реальные ситуации, возникающие в процессе деятельности компании. Поэтому чем раз-

10

нообразнее бизнес-среда, запросы клиентов, тем больше особенностей возникает при их об-

служивании. В связи с этим правила, бизнес-процессы, информационные системы должны быть гибкими, т.е. видоизменяться в зависимости от запросов клиентов, а не ориентировать-

ся на заранее продуманные установки.

Не все состояния, в которых может находиться управляемая система, соответствуют целям управления. К таким нежелательным состояниям можно отнести простои оборудо-

вания, увеличение числа рекламаций, снижение качества продукции, выпуск бракованной продукции, снижение эффективности и т.п. Задачей управления является уменьшение разнообразия управляемой системы, а в идеале - сведение множества всех ее потенциально возможных состояний к тем, которые соответствуют целям управления. Для этого необ-

ходимо стремиться к увеличению разнообразия управляющей системы, т.е. ее сложности,

так как с увеличением количества вариантов воздействий, которыми обладает управляю-

щая система, возрастает вероятность того, что объект управления не перейдет в нежела-

тельные состояния.

В связи с этим происходящее, особенно в последнее время, усложнение системы управления корпорациями, холдингами, финансово-промышленными группами и др. органи-

зациями является закономерным процессом. Нельзя управлять сложными объектами с помо-

щью простых систем.

Увеличивать разнообразие субъекта управления можно различными способами.

Одним из них является рост числа занятых в сфере управления и повышение квали-

фикации управленческого персонала по сравнению с другими категориями работников.

Другим путем является переход к децентрализованному управлению и самоуправлению.

Наблюдающаяся в последнее время тенденция к децентрализации является подтвержде-

нием действия закона необходимого разнообразия в современных организациях. Еще од-

ним способом увеличения разнообразия управляющей системы является использование в процессе подготовки и принятия управленческих решений компьютерных и других прогрес-

сивных технологий управления.

3.4. Закон самосохранения

Самосохранение - стремление сохранить свою жизнь, обезопасить себя от чего-

либо10. Самый главный жизненный инстинкт - инстинкт самосохранения - врожденная форма поведения живых существ в случае возникновения опасности, действия по спасе-

нию себя от этой опасности. Примерами проявления инстинкта самосохранения являются:

10 Большой толковый словарь русского языка. - СПб.: Норинт, 1998.

11

сезонные перелёты у птиц; впадание в спячку у млекопитающих; зарывание в ил при пе-

ресыхании водоёмов у рыб; определение животными хищников по запаху11.

Стремление сохранить свою жизнь свойственно системам, относящимся к классу материальных живых систем. К материальным живым системам относятся простейшие биологические системы, организмы, популяции, виды, экосистемы, а также особый класс материальных живых систем - социальные системы (от простейших социальных объеди-

нений до социально-экономической структуры общества)12.

Наиболее важным приспособлением, обеспечивающим живучесть и жизнестойкость организмов, является понятие гомеостаза, впервые появившееся в биологии. Гомеостаз

(гомеостазис) (др.-греч. ὁµοιοστάσις от ὁµοιος - одинаковый, подобный и στάσις - стояние, не-

подвижность) - свойство биологических систем поддерживать в равновесии различные пара-

метры организма (например, кровяное давление, температура тела, кислотно-щелочное равно-

весие) за счет умения противостоять возмущениям со стороны внешней среды за счет ав-

тономности и стабильности их внутренней организации.

В середине 20 в., начиная с работы английского биолога У.Р. Эшби, термин гомео-

стаза, помимо биологии, начинает активно использоваться в различных дисциплинах в связи с необходимостью моделирования сложных объектов различной природы: социаль-

ных, экономических, культурных и т.д13. В связи с этим можно дать более общее опреде-

ление гомеостаза. Гомеостаз - способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддер-

жание динамического равновесия.

Равновесие (equilibrium) - общее понятие, относимое к различным ситуациям, ха-

рактеризующимся взаимодействием разнонаправленных сил, воздействие которых взаим-

но погашается таким образом, что наблюдаемые свойства системы остаются неизменны-

ми14. Считается, что общества или социальные системы находятся в состоянии равновесия тогда, когда действующие в них силы сбалансированы, вследствие чего эти общества яв-

ляются стабильными15.

Различают несколько видов равновесия, в том числе статическое и динамическое.

Статическое равновесие связано с понятием точки равновесия (equilibrium point). Стати-

ческое равновесие (static equilibrium) - это положение, состояние равновесия, которое представлено одной точкой в пространстве. Данный вид равновесия характерен, напри-

11ВикипедиЯ. Свободная энциклопедия. Адрес в Интернет:ru.wikipedia.org

12Современный толковый словарь. – М: Изд. «Большая Советская Энциклопедия», 1997.

13 Новейший философский словарь / Сост. А.А. Грицанов. — Мн.: Изд. В.М. Скакун, 1998. — 896 с.

14 Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — 5- е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2003. — 520 с.

15 Аберкромби Н., Хилл С, Тернер Б.C. Социологический словарь, 2008.

12

мер, для маятника. Статическое равновесие, прежде всего, характерно для технических систем, хотя действующая организация может стремиться к достижению равновесия, на-

пример в стабильности структуры организации, кадрового состава, поддержании уровней запасов, финансов, объема производства и т.д.

Однако, живым, социальным системам больше свойственно движение по некото-

рой восходящей линии, такое развитие, когда система практически не возвращается к ка-

ким-то прошлым равновесным состояниям, т.е. динамическое равновесие. Динамическое равновесие (dynamic equilibrium) - это уравновешенный или сбалансированный процесс развития системы, когда при различных возмущениях среды ее отклонение от намечен-

ной траектории нигде не превысит допустимую величину.

Важным аспектом равновесия, связанным с выживанием, является устойчивость,

которую, на наш взгляд, не следует отождествлять с равновесием, несмотря на близость этих понятий. Устойчивость - это способность системы функционировать в состояниях,

близких к равновесию, в условиях постоянных внешних и внутренних возмущающих воз-

действий. Если при внешнем воздействии на систему неизменность ее (равновесных)

свойств сохраняется, мы имеем дело с устойчивым равновесием, в обратном случае - с не-

устойчивым равновесием.

Применительно к организациям состояние устойчивого равновесия (баланса пози-

тивных и негативных факторов) (рис. 3.2 а) состоит в том, что организация под влиянием отрицательных возмущающих воздействий достаточно быстро приспособится к новым условиям окружающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние. Организация, на-

ходящаяся в состоянии неустойчивого равновесия, может потерять свою устойчивость под влиянием негативных факторов (рис. 3.2 б).

а) Устойчивое равновесие б) Неустойчивое равновесие

Рис. 3.2 - Равновесие организационной системы

Источник: Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебник для вузов. – 2- ое изд. стереотип. – М.: Изд-во Экзамен, 2006. – С. 92.

13

Организации, подобно живому организму, присуще стремление к самосохранению.

Каждый руководитель должен правильно оценивать общее положение в организации и складывающуюся вокруг нее ситуацию, чтобы принять решение о ее дальнейшей судьбе.

Формулировка закона самосохранения: всякая система динамического равнове-

сия (биологическая или социальная) стремится измениться таким образом, чтобы свести к минимуму отрицательный эффект внешнего воздействия, сохранить себя

(выжить) и эффективно использует для достижения этого имеющиеся ресурсы.

Практически это может означать, что система стремится к максимальному обособ-

лению, гарантируя тем самым свою устойчивость и длительное существование. Действие этого закона проявляется в хозяйственной практике при создании на предприятиях своих вспомогательных и обслуживающих производств (например, ремонтных и транспортных подразделений), которые обеспечивают нормальную работу предприятий независимо от внешнего обслуживания16.

Стремясь ликвидировать отрицательный эффект внешнего воздействия, хозяйст-

венные системы могут стремиться не к изоляции, а к объединению, в этом случае внешние для них связи становятся внутренними, на которые можно эффективно воздействовать в рамках объединенной системы. Примерами такого рода являются тресты, синдикаты, кар-

тели и т.п. Фирмы договариваются о разделе рынка, квотах и ценах, по которым будут продавать продукцию, тем самым обеспечивают свои устойчивые позиции и становятся независимыми от стихии рынка17.

Закон самосохранения может быть представлен в виде следующего соотношения:

∑(С1i +С2i ) > ∑(Р1i + Р2i ), (2)

где:

С1i — внутренний созидательный i-й фактор, способствующий развитию органи-

зации;

С2i — внешний созидательный i-й фактор, способствующий развитию организации;

Р1i — внутренний разрушительный i-й фактор, стремящийся ликвидировать орга-

низацию или нанести ей ощутимый вред;

Р2i — внешний разрушительный i-й фактор, стремящийся ликвидировать органи-

зацию или нанести ей ощутимый вред.

16Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. – С. 27.

17Там же, с. 28

14

Левая часть формулы (2) носит название «потенциал созидания» (С), правая — « по-

тенциал разрушения» (Р). Сумма созидательных факторов организации должна быть больше суммы разрушительных факторов. Формулу можно представить в виде: С > Р. Если это соотношение длительное время не может быть выполнено, то организация прекращает свое существование.

В борьбе за самосохранение организации руководство компании должно изучать факторы внутренней и внешней среды, влияющие на организацию. Анализ внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, может быть вы-

полнен с использованием простого, но эффективного метода стратегического анализа,

требующего, по мнению экспертов, 20% затрат и дающего 80% результата - SWOT-

анализ. SWOT - аббревиатура из английских слов strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможности, threats - угрозы. SWOT-анализ - это самая грубая структури-

зация, которая заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и саму компанию, а затем характеристики каждой из этих частей - на благоприят-

ные и неблагоприятные или хорошие и плохие. Хорошие характеристики внешней среды называются возможностями, а плохие - угрозами. Хорошие характеристики внутренней среды называются сильными сторонами, а плохие - слабыми сторонами. Таким образом, в

терминологии SWOT-анализа:

-созидательные факторы внутренней среды компании – это сильные стороны, а

внешней среды – возможности;

-разрушительные факторы внутренней среды компании – это слабые стороны, а

внешней среды – угрозы.

Для анализа положения организации важным показателем является уровень само-

сохранения (Усс), который может быть представлен в виде следующего соотношения:

(3),

где:

С- «потенциал созидания»,

Р- «потенциал разрушения».

Рассмотрим пример расчета уровня самосохранения организации на основании экспертных оценок (по 5 балльной шкале) внутреннего положения и внешней ситуации для

организаций А и Б (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Характеристики деятельности организаций А и Б

15

Для организации А:

-«потенциал созидания» будет = 3+2+4+4+3+4 = 20,

-«потенциал разрушения» = 4+3+5+4+3 = 19,

-уровень самосохранения = (20-19)/20*100% = 5%,

Для организация Б:

-«потенциал созидания» будет = 5+5+3+3+2+5 = 23

-«потенциал разрушения» = 4+4+4+3+4=19,

-уровень самосохранения = (23-19)/23*100% = 17,4%

Таким образом, организации А и Б соответствуют закону самосохранения, так как у обеих организацией «потенциал созидания» превышает «потенциал разрушения», однако,

уровень самосохранения в организации Б выше, чем в организации А на 12,5%.

При рыночных отношениях и наличии острой конкурентной борьбы происходит естественный отбор организаций, наиболее приспособленные к сложившимся условиям выживают, а организации, не удовлетворяющие потребностям общественного развития,

обречены на гибель. Опыт показывает, что ликвидация организаций часто происходит не по неблагоприятным экономическим или материальным причинам, а является следствием неэффективного менеджмента. В связи с этим для обеспечения самосохранения, выжива-

ния организации руководство должно эффективно использовать стратегическое управле-

ние компанией. Для этого необходимо, основываясь на результатах проведенного страте-

гического анализа, сформулировать миссию компании, определить цели, разработать стратегию и тактику достижения целей организации.

3.5. Закон развития

16

Организации должны не только стремиться выжить, они должны развиваться. Раз-

витие - направленное, закономерное изменение, в результате которого возникает новое качественное состояние объекта - его состава или структуры18.

Различают две формы развития: эволюционную, связанную с постепенными, непре-

рывными количественными изменениями, подготавливающими качественные изменения объекта и революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом от одного ка-

чественного состояния к другому, от старого к новому.

Развитие бывает прогрессивным и регрессивным. Прогрессивное — это переход от низшего к высшему, от простого к сложному. Регрессивное – обратное движение, переход от высшего к низшему, деградация. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и состав-

ляют диалектическое единство. Прогресс и регресс — это составные части процесса достиже-

ния гармонии. Без прогресса нет регресса, а без регресса нет прогресса. Прогресс и регресс сопутствуют развитию любой организации.

Существуют различные модели жизненного цикла организаций. В теме 2 были рас-

смотрены модели западных и российских исследователей: Л. Данко, Л. Грейнера,

И.Адизеса, и Б.З.Мильнера. Обобщая, можно сказать, что каждая организация проходит в своем развитии следующие этапы жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость и угасание.

Формулировка закона развития: каждая система (биологическая или социаль-

ная) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Математическая интерпретация данного закона имеет следующий вид:

n

R j = ∑(Rij ) → Rmax (4),

i=1

где:

Rj — потенциал системы на j-м этапе жизненного цикла;

Rij — потенциал системы в i-й области (экономика, техника, политика, финансы) на j-м этапе жизненного цикла.

Для достижения наибольшего потенциала при прохождении определенного этапа жизненного цикла руководство организации должно разрабатывать соответствующую стратегию. По мнению А.Н.Петрова цикл развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность» - «выживание»» 19. Утверждается, что любое предприятие в рыночной экономике в период своего функционирования проходит хотя бы

18Большой энциклопедический словарь

19Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1992.

17

первые две стадии, время каждой стадии и характер происходящего роста или падения различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов20 (рис. 3.3).

Рис. 3.3 – Формы и стадии цикличного развития предприятия в условиях рыночной экономики

Источник: Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколе-

ния / Под ред. А.Петрова. – СПб.: Питер, 2012 – С. 166.

Вариант 1 – быстрый рост, неожиданное падение и переход в стадию выживания – характерен для молодых очень агрессивных предприятий, специализирующихся на произ-

водстве одного продукта. Вариант 2 – длительный (иногда в несколько десятилетий) рост и неожиданное быстрое падение, переход в стадию выживания. Вариант 3 – длительный рост, небольшая пауза и новая стадия роста, не переходя в стадию выживания.

Переход предприятия (фирмы) от одной стадии циклического развития к другой определяется совокупностью внешних и внутренних факторов. При этом действия, пред-

принимаемые руководством компании, должны существенно различаться для каждой ста-

дии, так как каждая стадия развития предприятия имеет качественно различную основу.

Исходя из цикла развития предприятия, руководство может разрабатывать следующие ви-

ды стратегий: стратегия роста, стратегия стабилизации и стратегия выживания.

Стратегия роста. Рост должен быть долгосрочной целью развития любой компа-

нии, поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Модель роста фирмы впер-

20 Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А.Петрова. –

СПб.: Питер, 2012 – С. 165-166.

18

вые была разработана Игорем Ансоффом и состоит из 5 этапов (стадия планирования, на-

чальная стадия, стадия проникновения, ускоренный рост и переходная стадия)21 (рис. 3.4).

Рис. 3.4 – Модель роста фирмы по И.Ансоффу

Источник: Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколе-

ния / Под ред. А.Петрова. – СПб.: Питер, 2012 – С. 168.

На каждом этапе/стадии роста должна использоваться соответствующая стратегия.

Стратегия умеренного роста - выход предприятия на оптимальную эффектив-

ность. Основные действия - выявление и ликвидация узких мест в процессах и структуре реализации конкретных проектов.

Стратегия проникновения – направление усилий предприятия на более глубокое проникновение на рынок и увеличение темпов роста объема продаж. Основные действия -

приобретения и поглощения, укрепляющие и развивающие действия, направленные на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР.

Стратегия ускоренного роста – полное использование ресурсов, рост доходов на-

чинает превосходить рост продаж, доля рынка расширяется и приближается к запланиро-

ванной. Основные действия – требуется переоборудование, изменения в системе и струк-

туре управления, более высокие вложения в НИОКР.

Стратегия переходного периода – скорость роста объема продаж и доходов падает,

негативные тенденции (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения. Основные действия – эко-

номия и отказ от новых производств, проведение глубокого анализа существующего по-

ложения дел на предприятии с целью уменьшение затрат, повышение доходности изделий и перестройка системы управления. Если в фирме начинается период стагнации – переход к другой базовой стратегии (стабилизации или выживания).

Предприятия могут находиться в болезненном периоде нестабильности, когда на-

чинают падать объемы продаж и прибыли. Падение может быть трех типов: неожиданное

21 Ansoff H.I. Corporate Strategy. – Penguin Books Mi ddlesex, 1981.

19

(быстрое) падение – тип А, длительное падение – тип Б и глубокие флуктуации (колеба-

ния) – тип В (рис. 3.5).

Рис. 3.5 - Различные типы нестабильности дохода

Источник: Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколе-

ния / Под ред. А.Петрова. – СПб.: Питер, 2012 – С. 174.

В этот период руководство компании должно разработать стратегию стабилиза-

ции22. Стратегия стабилизации – достижение выравнивания объемов продаж и прибы-

лей с последующим их повышением, т.е. переходом на следующий этап роста. В зависи-

мости от того, какого типа падение наблюдается, предприятие в рыночной экономике мо-

жет использовать один из трех подходов:

-экономия затрат: уменьшение потерь, стабилизация, попытка оживления и выход на стратегию роста (для типа А);

-структурный сдвиг: меры по экономии затрат, а также более кардинальные меры,

связанные со структурными сдвигами в экономической и производственной деятельности предприятия с меньшими надеждами на быстрое оживление (для типа Б);

- стабилизация: меры по экономии затрат и проведению структурных сдвигов, а

также долговременные программы для достижения сбалансированного состояния пред-

приятия на рынке (для типа В).

Стратегия выживания 23– оборонительная стратегия, которая применяется в слу-

чаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близ-

ком к банкротству. Целью данной стратегии является стабилизация обстановки, т.е. пере-

ход к стратегии стабилизации и в дальнейшем к стратегии роста. Данная стратегия пред-

полагает жесткую централизацию управления, создание «антикризисного комитета», ко-

торый наряду с принятием быстрых ответных мер на возмущения внешней среды должен разрабатывать и проводить в жизнь программа по перестройке управления, маркетинга и финансовой деятельности.

22Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. Стандарт третьего поколения / Под ред. А.Петрова. –

СПб.: Питер, 2012 – С. 174.

23Там же, с. 177.

20