05_Принципы организации

Глава 4. Принципы организации

После изучения главы бакалавр должен:

•знать:

-понятие принципа организации;

-принципы научной организации управления Ф.У.Тейлора, принципы производительности организации Г.Эмерсона, принципы бюрократической формы организации М.Вебера, общие принципы управления А.Файоля;

-классификацию и сущность общих принципов организации;

-классификацию и сущность принципов статической и динамической организации;

-классификацию и сущность принципов рационализации.

•уметь:

-анализировать принципы организации конкретных компаний.

•владеть:

-навыками разработки рекомендаций компаниям по совершенствованию их деятельности в соответствии с принципами организации.

4.1. Понятие и классификация принципов организации

Для построения эффективной организации, ее системы управления необходимо соблюдать определенные принципы.

Принцип (от лат. principium — начало, основа) - основное исходное положение какой-либо теории, учения, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.1.

В начале ХХ в. представителями школы научного управления, а также классической или административной школы управления были сформулированы принципы организации и управления. В книге Ф.У.Тейлора (1856-1915 гг.) «Принципы научного управления» (1911

г.) определены четыре основные принципа научной организации управления, которые вошли в практику управления и позволили осуществить скачок в уровне производительности труда2. Г. Эмерсон (1853 – 1931 гг.) в 1911 г. в книге «Двенадцать принципов производительности» сформулировал принципы производительности

1Большая советская энциклопедия: В 30 т. - М.: «Советская энциклопедия», 1969-1978.

2В различных источниках встречаются разные названия данной книги, в частности: «Научная организация труда», «Принципы и методы научного менеджмента» - см. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Республика, 1992. – С. 223-224.

1

организации3. Немецкий социолог Макс Вебер (1864 - 1920 гг.) сформулировал принципы бюрократической формы организации4. Общие принципы управления были изложены А.

Файолем (1841 – 1925 гг.) в книге «Общее и промышленное управление» в 1916 г.5.

Перечень классических принципов организации и управления представлен в таблице 4.1.

В современной теории организации сформулированы принципы, на основе которых осуществляется построение, функционирование и развитие организаций. В учебной литературе по теории организации приводятся различные классификации принципов. С

учетом существующих подходов может быть предложена следующая классификация принципов организации (рис. 4.1).

3Там же. – С. 112 – 214.

4Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.Наука, 1972. - с.277 – 280.

5Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Республика, 1992. - С.

20– 42.

2

5

Эти принципы отражают, как должны строиться связи между элементами системы и группироваться работы – это принципы построения структуры управления организацией.

4.2.1.1. Принцип единства цели (единства руководства).

Формулировка принципа: для организации должна быть сформулирована единая цель, которую должны знать и разделять все сотрудники организации.

Работы по определению целей подразделений и отдельных сотрудников компании,

исходя из общих корпоративных целей, могут быть выполнены в соответствии с концепцией традиционного подхода к установке целей или методом управления по целям

(МВО).

Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.

Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф «дерево целей» организации6. Правила построения дерева целей:

-ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

-цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

-формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

-полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена

ввиде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

-цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

-цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

-цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей

цели;

-по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

-все дерево целей - единая, но детализованная цель.

6 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: Высшая школа, 2000.

6

Дерево целей является аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии организации со стратегиями ее реализации. При этом необходимо иметь в виду, что существует объективная конфликтность между некоторыми целями и поэтому на практике чаще всего не удается построить законченного и

«правильного» с точки зрения формальной логики дерева целей. Однако, в любом случае разработка «дерева целей» позволяет выявить зоны конфликтности, их объективность и обоснованность, определить возможные пути устранения конфликтности, согласовать цели.

Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий7.

Пример. Постановка целей сверху вниз

Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500 млн. долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн. долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 100 млн. долл. потребует продажи 1 млн. единиц продукции по средней цене 500 долл. за единицу при средней себестоимости 400 долл. за единицу. (Прибыль в 100 долл. с единицы товара, умноженная на Т млн. единиц дает 100 млн. долл.

суммарной прибыли.) В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия — 1 млн. единиц продукции по себестоимости

400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела -

доведение объема продаж до 1 млн. единиц с плановой продажной ценой 500 долл. за единицу. В

свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн. единиц по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.

Источник: Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент:

концепции и ситуации для анализа, 12-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – С.74-75.

7 Более подробно см. Русецкая О.В. Организация менеджмента на предприятии. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – С. 80-87.

7

Вместо традиционной установки целей многие современные организации ис-

пользуют так называемое управление по целям (МВО).

Этапы управления по целям:

∙Формулировка общих целей организации.

∙Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации.

∙Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.

∙Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.

∙Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.

∙Внедрение планов действий.

∙Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.

∙Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.

4.2.1.2. Принцип соответствия целей и ресурсов.

Формулировка принципа: ключевые цели, принятые в организации, должны свое-

временно обеспечиваться ресурсами.

Данному принципу соответствует применение на практике программно-целевых методов планирования и управления (program-objective methods in planning and control)—

методов, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ8. Они представля представляют собой применение системного подхода и основаны на формулировании целей развития, их разделении на подцели более дробного характера и выявлении ресурсов, необходимых для их согласованной реализации. Оценка и выбор возможных вариантов программ производятся по разным критериям (минимум затрат или времени на реализацию программы при фиксированных конечных показателях и т. д.) с

помощью специальных приемов (напр., программных матриц).

8 Лопатников Л.И.Экономико-математический словарь. Словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2003. — 520 с.

8

4.2.1.3. Принцип разделения труда.

Разделение труда или специализация рабочих заданий (work specialization) - деле-

ние работы на отдельные части в организации. Суть разделения труда состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Таким образом, отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком.

Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда Адам Смит задумался о разделении труда и пришел к выводу о том, что оно в значитель-

ной мере способствует повышению производительности труда. В 1776 г. «Исследование о природе и причинах богатства народов» была опубликована. По сути дела, книга Смита стала первой серьезной экономической работой. Она открыла миру такую дисциплину,

как экономика. Знаменитый мыслитель затронул в своей работе совершенно разные вопросы общественной жизни, начиная от принципа laissez-faire (принцип невмешательства правительства в экономику), роль эгоизма, разделение труда, законы накопления и народонаселения и многое другое.

Так, в книге содержался знаменитый пример булавочной фабрики, в котором пока-

зывалось, что благодаря повсеместному разделению труда можно выпускать гораздо больше продукции, чем в том случае, если бы один рабочий занимался производством бу-

лавки от начала и до конца.

Выдержка из описания булавочной фабрики

«Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет её, третий обрезает, четвёртый за-

остряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой голов-

ки требует двух или трёх самостоятельных операций; насадка её составляет особую операцию, по-

лировка булавки — другую; самостоятельной операцией является даже завёртывание готовых бу-

лавок в пакетики. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих и где следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции.

Хотя они были очень бедны и потому недостаточно снабжены необходимыми приспособ-

лениями, они могли, работая с напряжением, выработать все вместе двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4 000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48 000 булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку и независимо друг от друга и если бы они не были приучены к этой специальной работе,

9

то, несомненно, ни один из них не смог бы сработать двадцати, а, может быть, даже и одной

булавки в день».

Источник: А.Смит «Исследование о природе и причинах богатства народов»

Широко известен пример одного из первых применений этой концепции — конвейер, созданный в начале XX века Генри Фордом. В 1913 г. в компании Форд Моторс была введена движущаяся сборочная линия. Разбив производственный процесс на отдельные, многократно повторяющиеся стандартизованные задачи, Форд смог производить автомобили с невиданной скоростью. После установки сборочной линии самую знаменитую модель автомобиля Форда – модель Т – стало возможным изготовить менее чем за два часа. Каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль, —

несмотря на то, что на его предприятиях работали люди с относительно невысокой квалификацией. Это позволило снизить цену на модель Т с 850 долларов до 400 долларов.

Идея движущейся сборочной линии была столь успешной, что более 15 лет, с 1913 г. до конца 1928 г., половину всех проданных в США автомобилей составляли машины марки

«форд».

Формулировка принципа: виды деятельности в организации должны быть выявле-

ны и сгруппированы так, чтобы обеспечить достижение поставленных целей с максималь-

ной степенью эффективности.

Разделение труда в компании может быть основано на специализации различных типов: функциональной - работа может быть разделена по функциям, горизонтальной -

работа может быть разделена на различные виды деятельности в зависимости от последо-

вательности ее выполнения и вертикальной - работа может быть разделена по уровням ие-

рархии управления, т.е. по вертикали.

Степень специализации характеризует степень разделения общих задач организации на отдельные виды работ и заданий. Высокая степень специализации означает, что каждый работник занят в одной узкой области задач. Низкая степень специализации означает, что работник имеет дело с широким спектром задач.

Экономические выгоды, связанные со специализацией, обычно ассоциируются с

«экономией от масштаба» в результате уменьшения степени содержательности работ и объема работ. В первой половине XX века менеджеры рассматривали специализацию рабочих заданий как неисчерпаемый источник повышения производительности труда. И

некоторое время такая точка зрения вполне соответствовала действительности. Поскольку специализация рабочих заданий поначалу практиковалась не очень широко, ее внедрение

10

на предприятиях почти всегда приводило к повышению производительности труда работников. Однако со временем стало очевидно, что так можно зайти слишком далеко.

Из-за очень высокой степени специализации некоторых видов работ был достигнут предел, при котором отрицательные последствия для человека — скука, усталость, стресс,

низкая производительность, плохое качество работы, увеличение количества прогулов и рост текучести кадров, — превысили уровень экономической выгоды.

Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако, отнюдь не как источник нескончаемого повышения его производительности. Они осознают, какую экономию способна обеспечить узкая специализация определенных видов работ, но при этом понимают, к

каким проблемам могут привести чрезмерные подобные усилия.

Примеры.

На заводе компании Ниссан в Барселоне установлен конвейер по покраске автомобилей длиной в несколько километров, заключенный в прозрачную герметичную трубу для предотвра-

щения распространения вредных паров красителей по всему заводу. Рабочие, осуществляющие грунтовочные работы внутри трубы, носят специальные герметичные костюмы и маски, которые им запрещено снимать. Однако, несмотря на запрет, устав от монотонной работы, время от времени они переговариваются друг с другом, вдыхая пары, вредные для здоровья.

Работа на конвейере завода Сони в пригороде Барселоны не только монотонна, она также требует высокой степени точности движений. Поэтому на работу принимают молодых людей только в возрасте 17-19 лет, и контракты заключаются лишь на 2-3 года. Для привлечения на эту временную работу людей компания использует различные системы компенсации, включая продажу техники, выпускаемой на данном предприятии, по ее себестоимости.

На Воронежской конфетной фабрике шоколадные конфеты некоторых сортов заворачива-

ются в бумажные фантики полуавтоматическим способом. Работницы фабрики должны весь рабочий день выкладывать конфеты в специальные формочки, расположенные на вертящемся диске. Скорость движения диска достаточно высока, и быстрая утомляемость нередко приводит к головной боли и головокружением.

Источник: Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управ-

ления. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003.- 400 с.

11

Таким образом, специализация представляет собой мощное средство роста произ-

водительности труда, однако слишком высокая степень специализации часто приводит к возникновению у работников чувства неудовлетворенности своей работой. Существуют два способа уменьшения отрицательного эффекта специализации - расширение масштаба

(объема) работ и обогащение (углубление) работ.

Расширение масштаба работ предполагает увеличение количества операций, со-

вершаемых работником. Часто расширение масштаба работ означает комбинирование нескольких рутинных операций. Разновидностью расширения масштаба работ является ротация работ, когда работник перемещается из одного подразделения компании в другое,

переходит от одного вида работ к другому.

Обогащение работ предполагает повышение степени содержательности работ пу-

тем предоставления работнику большей автономности. Работники наделяются большей ответственностью и свободой в отношении организации своей работы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые влияют на осуществление операций на их производственных участках. Часто обогащение работ включает в себя создание рабочих групп, которые имеют некоторую цель в области повышения производительности труда или обеспечения высокого качества выпускаемой продукции.

Подобные группы обычно обладают некоторой автономностью в принятии решений по выбору способов достижения поставленных перед ними целей.

После определения степени разделения труда необходимо осуществить группиров-

ку работ и работников для выполнения определенных задач организации.

Группировка может осуществляться на основе нескольких принципов.

Количественный принцип: выделение и объединение из общего числа людей опре-

деленной группы, которая будет решать поставленные задачи под руководством данного руководителя. Этот принцип применяется, если работу необходимо организовать с учетом большого количества людей, занятых в производстве и выполняющих одинаковые стан-

дартизированные операции, например, при массовом производстве, когда основой успеха компании является получение экономии от масштабов. В этом случае создается несколько групп людей, выполняющих одни и те же операции под руководством одного менеджера,

размер группы определяется нормой управляемости.

Временной принцип: разделение массы работников на группы, выполняющие свои обязанности на одних и тех же рабочих местах, но в разное время (смены). Применяется на производствах, в которых по технологии не допускается прерывание производственно-

12

го процесса, а также в которых ставятся задачи повышения загрузки либо с целью повы-

шения эффективности производства, либо с целью выполнения срочного заказа.

Таким образом, если предприятие работает в три смены, то создаются три бригады сборщиков, три бригады наладчиков и т.д., формирующиеся по признаку времени начала и окончания их работы. В рамках же одной смены работа может быть организована,

например, по функциональному принципу.

Функциональный принцип: разбиение работников на группы, выполняющие опре-

деленные функции, т.е. однородные работы, объединенные по определенному признаку.

При использовании функционального принципа работы и работники группируются внут-

ри производственных и управленческих подразделений компании таким образом, что ра-

ботники внутри одного цеха (отдела) выполняют один и тот же вид работ, например, то-

карные работы, а работники другого цеха (отдела) выполняют другой вид работ, напри-

мер, сборочные операции. Группировка происходит на основе выявления необходимых организации функций. В типичных компаниях обрабатывающей промышленности работники подразделений занимаются такими функциями, как производство, финансы,

маркетинг. В магазине розничной торговли работники подразделений могут выполнять функции коммерции (приобретение и продажа товаров), продвижения (реклама,

выставки), операционной деятельности (безопасность, складские запасы, обслуживание покупателей), финансов.

Продуктовый принцип: выделение подразделений, специализирующихся на выпус-

ке определенного продукта (или группы продуктов) с использованием делегирования ши-

рокого круга полномочий на уровень управляющих продуктом. В диверсифицированных компаниях, имеющих различные продуктовые линии, функции, связанные с производст-

вом и продажей каждого продукта, имеют существенные различия, что находит отраже-

ние в создании специализированных производственных и сбытовых подразделений.

Принцип ориентации на покупателей: выделение подразделений, ориентирован-

ных на различные потребности разных групп покупателей.

Распространенным методом группировки работ по этому принципу является создание нескольких подразделений в рамках службы сбыта, работающих с разными клиентами – розничной торговлей, промышленными компаниями, государственными организациями.

Географический принцип: создание подразделений предприятия (филиалов) в раз-

личных регионах (районах города, городах страны, за рубежом). Географическая группи-

ровка работ и работников обычно применяется там, где производственная деятельность фирмы или ее рынки разбросаны по широкой территории и между географическими рай-

13

онами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупа-

телей. Филиалы тяготеют либо к рынкам сбыта, либо к местам добычи и обработки сырья,

либо к производству комплектующих.

Процессный принцип: выделение подразделений на основе процессов, необходи-

мых для производства готового продукта компании. Например, различные стадии произ-

водственного процесса при изготовлении мебели требуют разного оборудования и мате-

риалов, разных производственных навыков, квалификации и пр. Единичный заказ на производство мебельного гарнитура может рассматриваться как единый бизнес-процесс,

объединяющий усилия рабочих разных функциональных подразделений и осуществляемый под руководством одного менеджера проекта.

4.2.1.4. Принцип единоначалия (единства распорядительства).

Формулировка принципа единоначалия (unity of command): каждый работник должен иметь одного и только одного начальника, которому он непосредственно подчиняется, подчиненный должен получать приказы только от одного

руководителя и отчитываться только перед одним руководителем.

Возможно, это первый сформулированный принцип организации, ведь еще в Биб-

лии сказано, что у человека должен быть только один господин. Профессора Х.Кунц и К.

О’ Доннел: «Чем в более полной мере человек подотчетен только одному начальнику, тем меньше вероятность конфликта и сильнее чувство личной ответственности за

результаты».

Если принцип единоначалия нарушен и подчиненный получает указания от не-

скольких руководителей, то возникает масса отрицательных последствий: подчиненный может столкнуться с противоречивыми требованиями или приказами, поступившими от нескольких начальников и может выбирать более выгодную работу и не получать ожи-

даемого компанией результата, дисциплина подчиненного падает, между руководителями

возникают противоречия и конфликты.

За множество столетий принцип единоначалия неоднократно подтверждал свою огромную ценность для организаций как механизм координации; он включен в 14 прин-

ципов организации А.Файоля. большинство организаций стараются его придерживаться.

4.2.1.5. Принцип диапазона контроля (норм управляемости).

устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Поскольку, в

конечном счете, за успешное выполнение всех задач, отвечает высшее руководство, оно испытывает сильный стимул сохранить как можно больший контроль и оставить в непосредственном подчинении значительное число сотрудников. На практике, однако,

большое количество подчиненных не позволяет менеджерам эффективно координировать их деятельность и интегрировать усилия для достижения целей организации.

Формулировка принципа: для каждого руководителя существует предельное число находящихся в непосредственном подчинении работников, которое следует учитывать при структуризации предприятия.

С серьезными последствиями слишком большой нормы управляемости на собс-

твенном опыте столкнулись многие менеджеры. Один из первых примеров — Моисей9. В

главе 18 «Исхода» рассказывается, что, выводя израильтян из Египта, Моисей постарался взять все управление на себя. Какое-то время все шло довольно хорошо, но, в конце концов, как часто случается, когда предприятие-новичок превращается в крупную сформировавшуюся организацию, у некоторых израильтян возникли сомнения относительно их целей. Это привело к конфликтам и спорам. Поскольку никто, кроме Моисея, не имел полномочий решать проблемы, он буквально завяз в мелочах: «...сел Моисей судить народ, и стоял народ перед Моисеем с утра до вечера» (Исход, 18:13). Это занимало все его время. Более того, принятые решения никто не выполнял, а если и выполнял, то не слишком эффективно. К счастью для израильтян, Моисей умел слушать умные советы. Тесть Моисея Иофор определил эту проблему как чрезмерно большую норму управляемости и посоветовал ему ввести промежуточные уровни управления (рис. 4.3). «И послушал Моисей слов тестя своего и сделал все, что он говорил. И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа,

тысяченачальниками, стоначальниками, пятидесятиначальниками и десятиначальниками.

И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами» (Исход, 18:24-27). Перед реорганизацией норма управляемости Моисея составляла тысячи; после нее она стала равна трем. Норма управляемости Соломона была такой же. Начальник сотен имел норму управляемости, равную двум, а начальник полусотни — пяти.

9 Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.

15

Рис. 4.3 - Реорганизованный исход евреев из Египта: Моисей и его норма управляемости

Источник: Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издательский дом

«Вильямс», 2007.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная» школа управления.

Предлагался широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Существует различие норм управляемости для линейных

16

руководителей высших и низших уровней, а также для руководителей функциональных подразделений.

Для линейных руководителей высших уровней нормы колеблются в пределах 3 – 8

чел. (в зависимости от отраслевой специализации и уровня управления). Нормы управления для линейных руководителей низшего уровня, как правило, не превосходят 30

чел.

У руководителей функциональных подразделений нормы управляемости изменя-

ются в пределах 5 – 12 чел.:

-для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5 – 7 чел.;

-для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-

управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10 – 12

чел.

Последние исследования показали, что на этот вопрос не существует единственно-

го ответа, поскольку количество подчиненных, которыми может эффективно руководить и действительно эффективно руководит, зависит от нескольких различных факторов10:

уровня управления, уровня сложности выполняемых работ, способностей руководителя,

квалификации подчиненных и других факторов. Чем более сложную работу выполняют подчиненные, тем ниже норма управляемости. Чем выше уровень квалификации руководителя, тем большим числом подчиненных он может непосредственно руководить.

Чем лучше образованы и подготовлены сотрудники, тем меньше они требуют непосредственного наблюдения над ними, следовательно, менеджеры, которые руководят опытными и хорошо подготовленными работниками, могут вполне эффективно функционировать при значительной норме управляемости. К другим ситуативным переменным, определяющим норму управляемости, относятся сходство задач служащих,

сложность этих задач, территориальная близость подчиненных к начальнику,

использование стандартизированных процедур, эффективность организационных

10 Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс»,

2007.

17

информационных систем, сила организационной культуры и стиль управления, который

предпочитает менеджер.

Примеры

Норма управляемости в типичном ресторане МакДональдс очень велика. Один менеджер может легко координировать работу двадцати и более работников, поскольку их обязанности стандартизированы.

Менеджер рекламного агентства, напротив, может эффективно координировать гораздо меньшее количество сотрудников, от 3 до 4 человек, поскольку процесс их работы весьма непред-

сказуем, имеет творческий характер и очень тесно связан с особыми обстоятельствами, в которых находится клиент, а также во многом зависит от специфических требований клиента.

Источник: Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управ-

ления. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003.- 400 с.

Норма управляемости в значительной мере определяет количество уровней и менеджеров в организации. Предположим, у нас две компании по 4100 производственных рабочих в каждой11. Как видно на рис. 4.4, если в одной из этих организаций унифициро-

ванная норма управляемости соответствует 4, а в другой — 8, то в организации с большим показателем будет меньше на два иерархических уровня и примерно на 800 управленче-

ских работников. Исходя из того, что менеджер в среднем получает около 42 тыс. долл. в

год, организация с большей нормой управляемости будет экономить ежегодно до 33 млн.

долл. только на зарплате руководящих работников. Таким образом, очевидно, что большая норма управляемости эффективнее с экономической точки зрения.

11 Там же.

18

Рис. 4.4 - Сравнение разных норм управляемости

Источник: Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: Издательский дом

«Вильямс», 2007.

Современные тенденции нормы управляемости. Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к увеличению нормы управляемости. Она согласуется со стремлением организаций к снижению затрат, сокращению накладных расходов, ускорению процесса принятия решений, обеспечению большей гибкости в работе, максимальному приближению к клиентам и широкому делегированию полномочий. Однако, для того чтобы увеличение нормы управляемости не оказывало отрицательного влияния на производительность, организациям приходится вкладывать значительные средства в обучение персонала. Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело либо при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к хорошо подготовленным коллегам.

4.2.1.6. Скалярный принцип (принцип иерархии).

Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия (authority) — это официальное и законное присущее

19

любой управленческой должности право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов12.

При этом, когда кому-то предоставляется «право» сделать что-то, он также прини-

мает на себя соответствующую обязанность выполнить порученную работу. Эта обя-

занность называется ответственностью (responsibility) - обязанность выполнить поручен-

ную работу и отчитаться о ее выполнении13. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека,

обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах:

линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Руководитель,

обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Например, менеджер по сбыту, как правило, имеет право на окончательное решение о найме нового торгового агента, о сумме предусмотренных сметой расходов на каждого агента, а также о том, кто из них какого клиента будет обслуживать.

12Там же

13Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2009.

20