05_Принципы организации

Линейные полномочия передаются непосредственно от вышестоящего лица к ни-

жестоящему и далее к их подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной це-

пью или цепью команд, которая показана на рис. 4.5. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций,

кроме компаний маленького размера.

Рис. 4.5 - Скалярная цепь (цепь команд)

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. – М.: Издатель-

ство «Дело», 1996. – С. 315

Различия между линейными и аппаратными (штабными) полномочиями определя-

ются местом менеджера в организационной структуре.

Линейные подразделения выполняют задания, непосредственно связанные с дос-

тижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании,

разрабатывающей программное обеспечение, линейные подразделения производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать подразделения, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложение и осуществляющие онлайновые продажи.

Аппаратные (штабные) полномочия предполагают право специалистов давать со-

веты, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетенции.

Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает аппаратными

(штабными) полномочиями для координации действий с линейными подразделениями –

21

согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы и др.

Происхождение штабов

Как считает историк менеджмента К. Джордж-младший, впервые понятие штаба появилось в армиях Александра Македонского (336—323 до н.э.). Офицеру в разгар сражения очень трудно, если не невозможно, эффективно командовать подчиненными и одновременно планировать стратегию боя. Но для победы в любой военной операции необходимо выполнять обе эти функции. Поэтому было решено разделить задачу военной победы между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые будут заниматься планированием, и теми, кто будет командовать солдатами в бою. Это разделение привело к потенциальной проблеме. Солдат был обязан подчиняться приказу любого офицера, и, если приказ офицера, занимавшегося планированием, противоречил приказу их непосредственного начальника, возникала путаница.

Чтобы избежать этого, в армиях Македонского офицеры-планировщики были ли-

шены полномочий командовать солдатами; этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Таким образом, они могли порекомендовать стратегию с большой уверенностью, что войска будут ей следовать, но в то же время дезинтеграция и путаница исключались. Эти специалисты стали помощниками старших офицеров и их назвали штабистами; офицеров, принимавших непосредственное участие в боях, назвали строевыми. Эти термины используются в военных организациях по сей день.

Аппаратными (штабными) подразделениями компании считаются те отделы, кото-

рые предоставляют свои специфические услуги линейным подразделениям компании.

Аппаратные (штабные) подразделения обычно консультируют линейные подразделения.

Выделяют следующие базовые типы штабного аппарата: консультативный аппарат,

сервисный аппарат, личный аппарат.

Консультативный аппарат - линейный менеджмент для решения проблем, тре-

бующих специальных навыков, на временной или постоянной основе создает консульта-

тивный штат. Функция этих специалистов - консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. Например, в области права, новых или специализированных технологий, тренинов, развития персонала, в кадровой сфере.

22

Сервисный аппарат – предоставление определенных услуг, обеспечение ме-

неджмента необходимой информацией для принятия эффективных решений. Например:

отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, составление бюджетов, планирование, МТС, оценка влияния на окружающую среду, юридическая сфера и т.д.

Личный аппарат (секретари, помощники менеджера) - как вариация сервисного,

перекладывается, как правило, механическая работа. Формально член этого аппарата не имеет в организации никаких полномочий. Фактически, особенно если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата, власть его серьезно усиливается.

Долгие годы аппаратный (штабной) персонал в современных организациях был от-

носительно ограниченным. Но технологии начали развиваться очень быстро, а внешняя бизнес-среда стала все более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось все больше специалистов самой разной квалификации: эксперты по контролю качества,

программисты, специалисты по тренингам торгового персонала и юристы,

обеспечивающие соблюдение государственных норм. Чтобы удовлетворить все потребности организаций, была расширена и модифицирована концепция аппарата, и

сегодня в организациях существует множество типов и вариаций аппаратных (штабных)

полномочий.

Аппаратные (штабные) полномочия административно-управленческого аппарата по отношению к линейным подразделениям могут быть следующих видов: рекоменда-

тельные полномочия, обязательные согласования, параллельные полномочия, функцио-

нальные полномочия.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к административно-управленческому аппарату, когда возникает потребность в его опыте и знаниях, но делать этого не обязано. Могут при желании решить проблему, пренебрегая советами административно-управленческого аппарата или даже не сообщая ему об этом. Это может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Иногда в компании расширяют полномочия административно-управленческого аппарата до обязательных согласовании с ним каких-

либо решений. В этом случае линейное руководство должно обсудить возникшую проблему с административно-управленческим аппаратом, прежде чем принять решение или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не

обязаны следовать рекомендациям административно-управленческого аппарата.

23

Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения серьезных ошибок. Например, для контроля финансовых расходов во многих компаниях требуется, чтобы все документы о крупных покупках были завизированы двумя подписями.

Функциональные полномочия. Административно-управленческий аппарат,

обладающий такими полномочиями, может инициировать либо запретить те или иные действия в сфере своей компетенции. По существу, линейные полномочия руководителя организации реализуются через административно-управленческий аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия сегодня широко распространены, так как крупные сложные современные организации, как правило, требуют высокого уровня единообразия в таких областях, как финансы,

бухгалтерский учет, трудовые отношения. Если бы каждое решение административно-

управленческого аппарата в этих важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации слишком много времени тратилось бы впустую. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией.

Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административно-управленческий аппарат может состоять из множества людей и представлять собой подразделение с более, чем одним уровнем управления. Таким образом, сам административно-управленческий аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий административно-управленческого аппарата по отношению к организации в целом.

Формулировка принципа: при возникновении проблемы работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего непосредственного руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя его непосредственного руководителя.

В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно оп-

ределенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. В

организации, придерживающейся этого принципа, все формальные коммуникации должны осуществляться по цепи инстанций. Скалярная цепь - это цепь линий соподчине-

ния, последовательность должностей от высшего уровня власти до нижних звеньев, по ко-

24

Рис. 4.6 – Схема скалярной цепи Следование принципу скалярной цепи предполагает, что в случае возникновения

необходимости установления контакта между звеном С и F, информация должна поднять-

ся вверх по лестнице от С к B, от B к A, а затем спуститься от А к E, а затем от E к F. Об-

ратный путь в соответствии со скалярным принципом будет таким же. Однако, в больших организациях, цепь может быть неоправданно длинной и снижать оперативность принятия решений. Для этого могут устанавливаться так называемые «мостки» - в данном случае между звеньями С и F. При этом скалярный принцип будет соблюден, если руководители В и Е уполномочат своих подчиненных С и F вступить в непосредственные взаимоотношения, которые, в свою очередь, будут ставить в известность своих руководителей о том, что они сделали по взаимному согласию. Необходимость вернуться к скалярной цепи возникает тогда, когда теряется взаимная согласованность в действиях С и F или их действия не одобряются начальством. Ошибкой является отклонение без нужды от скалярной цепи передачи распоряжений, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации (нарушение оперативности,

возникновение «шумов» в каналах передачи информации и др.). Однако, даже в военных организациях, четко придерживающихся принципа единоначалия, в силу властных и неформальных отношений люди иногда умудряются обойти цепь инстанций.

Значимость командной цепочки в современных условиях.

25

Когда-то приверженцы классической школы менеджмента (Файоль, Вебер, Тейлор и др.) с восторгом приветствовали понятия единоначалия, командной цепочки, властных полномочий и ответственности. На протяжении многих лет концепция командной цепочки была основной в организационной схеме. В современных условиях она несколько утратила свое значение в связи с сильной тенденцией к делегированию полномочий, а

также бурным развитием компьютерных технологий, которые предоставляют работникам организации все большие возможности, независимо от местонахождения, связываться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя при этом формальные каналы, т.е.

игнорируя скалярную цепь. Однако и сегодня менеджеры должны помнить о ней,

принимая решения о наиболее эффективной структуре своей организации.

ПИТЕР ДРУКЕР ОБ ИЕРАРХИИ

Иерархия не наделяет начальника большей властью, как склонны утверждать кри-

тики этого явления. Напротив, иерархическая организация защищает, прежде всего,

рядового сотрудника от злоупотребления властью наверху. Скалярная или иерархическая организация добивается этого путем четкого обозначения сферы влияния сотрудника,

сферы, в которую вышестоящий начальник не имеет права вмешиваться. Она защищает сотрудника, предоставляя ему возможность заявить: "Это работа поручена лично мне".

Защита подчиненного проявляется также в постоянном следовании скалярному принципу о том, что у сотрудника может быть только один руководитель. В противном случае сотрудник может столкнуться с противоречивыми требованиями, приказами и конфликтом интересов. Недаром старая пословица гласит: «Лучше один плохой хозяин,

чем два добрых».

В то же время иерархическая организация предоставляет наибольшую личную сво-

боду. До тех пор, пока сотрудник продолжает исполнять обязанности, диктуемые его должностью, он справляется со своей работой. Он не обязан делать ничего помимо этого.

Определенная иерархия нужна в любой структуре.

Всегда должен быть кто-то, на ком лежит обязанность принимать те или иные ре-

шения, в противном случае организация превращается в бесконечную и бессмысленную болтовню. В организации, основанной на знаниях, должна быть особая четкость при распределении полномочий по принятию решений. Время от времени каждой организации приходится сталкиваться с ситуацией общей опасности. И если право принимать окончательные решения не будет принадлежать одному человеку, то это в итоге может

все разрушить.

26

Иподобно тому, как политики давно усвоили, что нужны как хорошие законы, так

ихорошие правители, основатели организации должны будут усвоить, что эффективной организационной структуре нужны и иерархическая вертикаль власти и принятия реше-

ний, и способность формировать рабочие группы, и люди, умеющие работать как в ста-

бильных, так и в быстро меняющихся условиях.

Источник: Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ.

– М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 704 с.

4.2.1.7. Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Формулировка принципа: необходимо, чтобы было найдено наилучшее сочетание уровня централизации и децентрализации управления.

Централизация (centralization) - принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации. Если менеджеры высшего звена принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе и просто выполняют указания, то организация считается централизованной.

Инаоборот, чем больше работников низового звена, которые ближе всего знакомы

ссутью проблемы и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно в крупных компаниях, участвуют в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем более децентрализованной является организация.

Децентрализация (decentralization) - полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни организации.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрали-

зованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования полномочий. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работникам низового звена. Поэтому любая организация может

27

быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Многие успешные и известные компании используют разные уровни децентрализации в качестве базы распределения полномочий.

Примеры

Даже фирмы в одной области, такие как Сирс и K март (сети супермаркетов в США), Бур- гер Кинг и МакДональдс имеют разные уровни децентрализации. В Сирс многие решения о закупках принимают локальные менеджеры, а в K март решения о закупках для всех магазинов принимаются в головном офисе.

Дюпон и Доу Кемикл, две известные крупнейшие химические компании, управляют НИ- ОКР очень по-разному. В Доу Кемикл все НИОКР сосредоточены в едином центре, управляемом головным офисом. Большая часть НИОКР в Дюпон осуществляется в продуктовых подразделениях компании.

В компании Дженерал Моторс каждое продуктовое подразделение действует как отдель- ный бизнес (Бюик, Шевроле), а в компании Форд существует несколько продуктовых линий, но многие решения в области маркетинга, продвижения, разработки новых продуктов централизова- ны.

Наконец, МакДональдс и Бургер Кинг создали международную сеть ресторанов, продавая франшизы. В МакДональдс всегда сохранялся жесткий централизованный контроль над продажей франшиз. В Бургер Кинг, напротив, реализация франшиз в любых количествах осуществляется через несколько франчайзинговых групп, которые по размеру не уступают головной компании и имеют полномочия принимать многие решения по поводу закупок, продвижения и операционной деятельности.

Источник: Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управ-

ления. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003.- 400 с.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:

1.Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2.Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения,

связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3.Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4.Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения

подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения

28

правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации либо децентрализации в организации. Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации, представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2. - Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации

Источник: Стивен П. Роббинз, Мэри Коултер. Менеджмент. – М., 2007. – С. 456.

И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества,

соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны в табл. 4.3.

29

Таблица 4.3. - Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур

Преимущества централизации

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни

отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа

Преимущества децентрализации

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огром-

ного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе

всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех его знает Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом нача-

ле его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а

становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Источник: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., Дело,

1995, с. 352.

30

Современные тенденции.

В соответствии с современными тенденциями в управлении, направленными на повышение гибкости организаций и их способность максимально оперативно реагировать на изменения ситуации, сегодня наблюдается отчетливое стремление к децентрализации процесса принятия решений. Менеджеры низового звена, как правило, ближе к сути дела и обычно детальнее знакомы с возможными проблемами и оптимальными способами их решения, чем высшее руководство; особенно это касается крупных компаний.

Пример.

Австралийско-новозеландская компания Honeywell изменила свою иерархическую струк- туру и перешла на более плоскую и основанную на командах. До этих перемен практически все решения принимались в головных офисах компании, но затем полномочия были переданы "вниз". Результатом стало повышение прибыли компании, а также доскональное знание основных кли- ентов и их потребностей.

Bank of Montreal, в котором 1100 канадских филиалов были объединены в 236 "сооб- ществ", т.е. групп филиалов в определенном ограниченном географическом регионе. Каждым таким сообществом руководит региональный менеджер; почти все филиалы группы находятся в 20 минутах езды от главного офиса. Очевидно, что региональный менеджер может быстрее и с большим знанием дела реагировать на все проблемы, возникающие в его сообществе, чем какой- либо вышестоящий начальник, постоянно работающий в Торонто. По мере того как компания продолжает свое расширение на юг США, она использует децентрализацию для успешного управления различными направлениями бизнеса в Чикаго, Флориде и Сиэтле.

Источник: Борисова Л.Г. Организационный дизайн: Современные концепции управ-

ления. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003.- 400 с.

4.2.1.8. Принцип паритета полномочий (власти) и ответственности.

Формулировка принципа: ответственность за принятые решения должна быть не меньше и не больше полномочий, выделенных данному руководителю.

Власть без ответственности - безответственность, ответственность без власти - без-

властие. По выражению А.Файоля, ответственность двигается за властью как нитка за иголкой.

Каждая обязанность работника аппарата управления должна быть подкреплена со-

ответствующим полномочием, правом на распоряжение определенными ресурсами для выполнения обязанности.

4.2.2. Принципы организации процесса

Эти принципы отражают, как должны быть организованы производственные и информационные процессы в организации.

31

4.2.2.1. Принцип прямоточности.

Формулировка принципа: производственные, информационные и другие процес-

сы должны идти по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений.

Прямоточность обеспечивается за счет постановки цели, определения стадий про-

цесса и выбора соответствующего метода его организации. При наличии нескольких вариантов протекания процесса необходимо выбрать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения.

Например,14 на промышленных предприятиях в условиях массового производства оборудование расставляется по ходу технологического процесса, а вспомогательные и обслуживающие цехи располагаются в непосредственной близости к основным цехам.

Классическим примером организации технологического процесса в соответствии с данным принципом является внедренный в компании Г.Форда технологический конвейер,

который резко повысил производительность труда и позволил унифицировать большинство операций сборки и отладки.

Пример. Технологический конвейер Г.Форда

В 1913 г. в компании Форд Моторс была введена движущаяся сборочная линия.

Разбив производственный процесс на отдельные, многократно повторяющиеся стандартизованные задачи, Форд смог производить автомобили с невиданной скоростью. После установки сборочной линии самую знаменитую модель автомобиля Форда – модель Т – стало возможным изготовить менее чем за два часа. Каждые 10 секунд с его конвейера сходил новый автомобиль, — несмотря на то, что на его предприятиях работали люди с относительно невысокой квалификацией.

Это позволило снизить цену на модель Т с 850 долларов до 400 долларов. Идея движущейся сборочной линии была столь успешной, что более 15 лет, с 1913 г. до конца 1928 г., половину всех проданных в США автомобилей составляли машины марки "форд".

Известно, что при выполнении любой работы все необходимое должно находиться под ру- ками, чтобы исключить нерациональные действия и сократить продолжительность выполняемой работы.

Достоверность и ценность информации также зависит от выбранного пути доставки. Например, ценная информация, проделав долгий путь, может оказаться недостоверной.

4.2.2.2. Принцип ритмичности.

Формулировка принципа: производственные и информационные процессы долж-

ны идти с заданным уровнем равномерности в течение заданных временных интервалов для обеспечения согласованности производительности труда на различных участках еди-

ного технологического процесса.

14 Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2009. - С. 127.

32

Рассмотрим пример размещения работ для обеспечения ритмичности производст-

венного процесса15. В процессе производства готового изделия заготовка проходит четыре вида технологических операций: раскрой материала, сварка каркаса, сборка и окраска.

Одна бригада может выполнить первую операцию в течение смены на 60 заготовках,

вторую – на 30, третью – на 20, а четвертую – на 90. По плану необходимо выпускать 360

готовых изделий за смену. Принцип ритмичности требует полной занятости работников.

Эту занятость можно обеспечить при следующих вариантах расстановки бригад.

Таблица 4.3. – Размещение работ для обеспечения ритмичности

2003. – 248 с.

4.2.2.3. Принцип синхронизации.

Формулировка принципа: среди производственных и информационных процессов или подразделений необходимо выделить постоянный или временный центр синхрониза-

ции, обеспечивающий согласованность процессов, действий подразделений компании.

Синхронизация (от греч. synchronos - одновременный) - приведение двух или бо-

лее процессов к синхронности, т. е. к такому их протеканию, когда одинаковые или соот-

ветствующие элементы процессов совершаются с неизменным сдвигом по фазе или одно-

временно16.

Синхронизация необходима практически для всех циклических процессов, осуще-

ствляемых живыми системами. Динамика рыночных отношений требует гибкости в организации процессов: что-то усилить, что-то – ослабить, кого-то выделить и оказать поддержку, а кого-то такой поддержки лишить, кого-то переориентировать на новые подразделения или процессы. Поэтому на предприятии, особенно в условиях поточного

15Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 186.

16Большой энциклопедический политехнический словарь

33

производства, должна быть синхронизирована деятельность подразделений, отдельных

работников и технических средств.

4.3. Принципы статической и динамической организации

Статическое и динамическое состояние организации определяется этапами жизненного цикла организации (ЖЦО). Жизненный цикл любой организации можно ус-

ловно разделить на восемь этапов: нечувствительность (Э1); внедрение (Э2); рост (Э3);

зрелость (Э4); насыщение (Э5); спад (Э6); крах (Э7); ликвидация или утилизация (Э8) (рис. 4.7).

Любая организация проходит часть этапов или все этапы жизненного цикла. Этапы жизненного цикла организации могут быть разделены на две группы: статическую и динамическую.

Статика (от греч. statike – равновесие) - это уравновешенное состояние организа-

ционной системы, в котором она находится, независимо от изменений (как позитивных,

так и негативных), происходящих во внешней среде. Все параметры и показатели,

отражающие деятельность организации, остаются при этом неизменными.

34

Динамика (от греч. dynamis – сила) – это развитие организационных систем и их поступательное движение вперед к новым целям под влиянием приложенных к ним воз-

действий (сил). Для динамически развивающихся организаций характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки с целью получения дополнительной прибыли.

Статическая группа включает этапы жизненного цикла, на которых организация создается или проходит реструктуризацию (в т.ч. реорганизацию) и ликвидируется. В

данную группу входят первый и восьмой этапы жизненного цикла организации: «нечувствительность» и «ликвидация (утилизация)».

Основные характеристики статической группы:

-внимание собственников и руководства организации сосредоточено на решении внутренних проблем компании, при этом внутренние и внешние отношения рассматриваются изолированно;

-происходит подготовка документов для создания организации, регистрация организации,

физическое создание организации, возможна также деятельность по реструктуризации, в

т.ч. реорганизации или ликвидация организации; - осуществляется только бухгалтерская и канцелярская деятельность, тогда как процесс

производства продукции и/или оказания услуг либо еще не начат, либо уже свернут.

Организацию, находящуюся на этапе жизненного цикла, относящемся к статиче-

ской группе, называют «статической организацией».

Динамическая группа включает этапы жизненного цикла, на которых организа-

ция функционирует. В данную группу входят шесть этапов жизненного цикла - со второго по седьмой включительно: «внедрение», «рост», «зрелость», «насыщение», «спад», «крах».

Основные характеристики динамической группы:

-внимание собственников и руководства организации сосредоточено на решении внутренних и внешних проблем компании во взаимосвязи;

-организация осуществляет процесс производства продукции и/или оказания услуг,

независимо от складывающейся конъюнктуры.

Организацию, находящуюся на этапе жизненного цикла, относящемся к динамиче-

ской группе, называют «динамической организацией».

Существует соответствие между статическим и динамическим состояниями компании и законами организации (табл. 4.4).

35

Таблица 4.4 - Соответствие законов организации состоянию компании

Принципы, которым должна соответствовать «статическая организация», называют

«принципами статической организации» или «принципами статического состояния орга-

низации». Принципы, которым должна соответствовать «динамическая организация»,

называют «принципами динамической организации» или «принципами динамического состояния организации».

Данные принципы базируются на рассмотрении организации как системы, включающей следующие компоненты (рис. 4.8).

36

Суть принципов статической и динамической организации состоит в определении приоритетов в системе следующих отношений (табл. 4.5):

1. цель – задача – функция – структура – персонал;

2.функция – структура;

3.субъект управления – объект управления.

Таблица 4.5 – Принципы статической и динамической организации

37

4.3.1. Принципы статической организации (статического состояния организации)

1К принципам статической организации относятся: принцип приоритета цели; принцип приоритета функций над структурой; принцип приоритета субъекта управления над объ-

ектом.

4.3.1.1. Принцип приоритета цели.

Формулировка принципа: в системе «цель — задача — функция — структура —

персонал» наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция, структура и персонал.

При создании, реструктуризации или ликвидации организации должна соблюдать-

ся следующая последовательность действий:

1. Разработка корпоративных целей и их декомпозиция по функциональным сфе-

рам, например, на продуктовые, операционные, управленческие и ресурсные цели в соот-

ветствии с приведенной классификацией (табл. 4.6).

Финансовые (показатели рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности)

Человеческие

Информационные

Источник: на основе классификатора Группы «БИГ»

2. Конкретизация целей в виде задач.

При постановке целей и определении задач необходимо руководствоваться прин-

ципом SMART, в соответствии с которым хорошо сформулированные цели/задачи долж-

ны быть: конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable),

насущными (Relevant) и определенными во времени (Timed/Timed-bound).

3. Формирование набора бизнес-функций, функций менеджмента и функций обес-

печения для решения поставленных задач.

Бизнес-функции - обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые в компании непосредственно для производства продуктов и услуг. Данные функции поддерживают выполнение основных направлений деятельности компании. Такими функциями являются: поставки, хранение, производство, транспортировка, сбыт.

Функции менеджмента (функции управления) - обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые с целью организации работы и управления компанией.

Функции менеджмента, в основном, являются стандартными для компаний различных профилей. Такими функциями, как правило, являются: стратегия, структура, маркетинг,

финансы, экономика, учет, персонал.

Помимо функций управления и бизнес-функций исследователи выделяют функции обеспечения. Функции обеспечения – вторичны, они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения функций управления и бизнес-функций. На верхнем уровне детализации можно выделить следующие стандартные функции обеспечения. Обеспечение бизнес-функций: техобслуживание и ремонт оборудования,

обеспечение теплоэнергоресурсами, обеспечение и ремонт зданий и сооружений,

технологическое обеспечение, метрологическое обеспечение, техника безопасности,

экологический контроль и т.п. Обеспечение функций управления: информационное обеспечение, обеспечение документооборота, коммуникационное обеспечение,

юридическое обеспечение, обеспечение безопасности, материально-техническое обеспечение управления, хозяйственное обеспечение, обеспечение коммунальными услугами, транспортное обслуживание и т.п.

40