3.3. Расчетная часть.

3.3.1. Категорирование рабочих.

Сотрудники отдела, их количество, а также уровень их зарплаты указан в табл. 1.

Табл. 1. Категории сотрудников отдела.

Итоговые затраты на зарплату по директивным срокам составят:

3.3.2. Исходные данные о работах.

Данные о проводимых работах, их длительности и сотрудниках, участвующих в них, а также результаты распараллеливания процессов работы (эти данные представлены в виде «начальное событие – конечное событие» для каждой работы) приведены в табл. 2.

Табл. 2. Данные о проводимых работах.

3.3.3. Построение сетевого графика.

Сетевой график представлен на рис. 1. Жирной линией выделен критический путь.

Рис. 1. Сетевой график проектирования БИЗ.

Как видно по сетевому графику, критический путь проходит через события:

0 – 1 – 2 – 3 – 5 – 6 – 7 – 9 – 10 – 13 – 12 – 15 – 16, и составляет 173 дня. За счет распараллеливания работ удалось достигнуть сокращения сроков выполнения проектирования на 7 дней, по сравнению с директивными 180 днями. Что составляет выгоду в 44170 рублей.

3.3.4. Расчет резервов.

Результат расчетов времени резервов работ и событий представлен в таблицах 3 и 4.

Табл. 3. Расчет времени резервов работ.

Табл. 4. Расчет времени резервов событий.

3.3.5. Составление диаграмм загруженности сотрудников.

Диаграмма загруженности представлена на рис. 2.

Рис. 2. Диаграмма распределения работников по времени проектирования.

3.3.6. Оптимизация разработки по критерию загруженности.

Оптимизированная диаграмма загруженности представлена на рис. 3.

Рис. 3. Оптимизированная диаграмма распределения работников по времени проектирования.

В результате оптимизации получили следующие результаты:

• Требуется работа только одного технического писателя, а не двух

• Требуется только три схемотехника, вместо четырех.

Тогда выигранные человеко-ресурсы можно направить либо на ускорение процесса разработки, либо отказаться от их использования вообще, тем самым уменьшив количество денежных затрат на проектирование.

Во втором случае получаем выгоду в

Если остановится на достигнутом варианте, то результаты оптимизации проектирования следующие:

• Разработка ускорена на 7 дней (173 дня против 180 дней).

• Денежные затраты на 214070 рублей меньше (935930 рублей против 1150000 рублей).

3.3.7. Сокращение критического пути.

Критический путь можно сократить за счет использования ещё одного схемотехника. От услуг ещё одного технического писателя следует отказаться, так как на критическом пути не присутствует работа, в которой необходимо участие более двух технических писателей.

Рассмотрим работу 10-13. Ее выполняло 3 схемотехника за 85 дней. Использовав дополнительные ресурсы, получаем, что ее длительность будет 65 дней. Данный результат не приводит к тому, что критическим становится другой путь. Получается, что за счет использования дополнительного схемотехника, мы ускоряем процесс разработки на 20 дней.

Результат сокращения критического пути представлен в виде сетевого графика на рис. 4., а также в расчетных таблицах 5 и 6.

Рис. 4. Сетевой график с сокращенным критическим путем.

Табл. 5. Расчет времени резервов работ.

Табл. 6. Расчет времени резервов событий.

Полученный выигрыш составляет 20 дней. Подсчитывая денежный эквивалент, получаем: