Маркетинг-учебник новый

улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Матрица возможностей по товарам/рынкам для фирмы «Кока-кола» использует сочетание стратегий. Ее стратегическая реакция: большое количество безалкогольных напитков потребляют лица в возрасте от 13 до 24 лет, и относительный размер этой группы уменьшается; цены на сахар могут быть нестабильными; конкуренция на рынке газированных напитков очень значительна; некоторые существующие рынки насыщены и располагают незначительными возможностями для долгосрочного роста; есть возможности за рубежом.

Интеграционный рост. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирмупоставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Издательство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

Диверсификационный рост. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1.Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преимуществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих журналов.

2.Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующий клиентуры. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.

3.Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть

проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

3.4.2. Стратегия бизнес-планирования

Цель стратегии бизнес-планирования состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Обычно бизнес-план состоит из четырех основных разделов:

•Справка о компании

•Обзор текущей ситуации

•Стратегические цели и задачи

•План действий

Процесс разработки стратегии в общем виде включает:

1)определение корпоративной миссии;

2)конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3)формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Процесс стратегии бизнес-планирования, исходя из обобщающей модели действий,

Разработка программы П рименение Контроль

Рис.3.38. Процесс стратегии бизнес–планирования

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Миссия бизнеса организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Ниже приводится пример миссии одной из организаций.

«Фирма ЗМ представляет собой международную корпорацию, предоставляющую потребителям широкий диапазон новых высококачественных товаров и услуг. В компании работает около 87 тыс. человек, она действует более чем в 50 странах и ведет коммерческую деятельность более чем в 100. Наш бизнес подразделяется на четыре направления: производственные и потребительские технологии, электронные и информационные технологии, науки о жизни и графические технологии. Ассортимент продукции фирмы является одним из наиболее разнообразных в мире, хотя одновременно и наиболее интегрированным. Например, такие разные продукты, как видеокассеты, печатные платы и одежда для хирургов, имеют общее с точки зрения технологии прецизионного покрытия и соединения. Деятельность фирмы хорошо интегрирована с точки зрения не только технологии, но и производства, маркетинга и сбыта. Это объединение ресурсов сказалось на впечатляющих показателях долгосрочного роста и

прибыльности и создало фирме хорошие предпосылки для того, чтобы использовать имеющиеся возможности сейчас и в будущем».

Вкачестве примера можно привести компании «Кэмбэлл» и «Ямаха». Фирма «Кэмбэлл Суп Компани», более всего известная своими пищевыми продуктами, быстро трансформировалась. Она стала активно внедряться в сферу здравоохранения, формулируя свою новую задачу так: «Обеспечить общее благосостояние потребителей». Японская фирма «Ямаха», ведущий производитель мотоциклов, диверсифицировалась, стала шире трактовать свои задачи, включая в них производство товаров и услуг для сферы отдыха, в том числе спортивных товаров. Организации, которые чрезмерно диверсифицируются, могут терять ясное понимание своей цели. Например, фирма «Грейхаунд» критиковалась за то, что она стала уделять чрезмерное внимание аренде компьютеров, автомобилей, производству мыла, страхованию и дорожным чекам в дополнение к обычным, традиционным транспортным услугам.

Входе анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопросах: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Составление бизнес-плана:

• Краткая формулировка целей

• Оценка рынка, на который планируется выйти

• Квалификация, опыт и финансовые ресурсы, которые фирма собирается внести на этот рынок

• Конкретные качества продукции или услуг

• Как организуется бизнес

• Долгосрочная перспектива

• Цели фирмы в отношении финансовых ресурсов

• Требуемые денежные средства и как они будут использоваться

• Приложения в подтверждение вышеизложенных утверждений (особенно важно включить информацию о потоке денежных средств и другие финансовые документы)

• История предприятия (если есть) Установление целей маркетинга.

Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в долларах, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли и т.д.).

Среди организаций существует растущая тенденция к объединению количественных и качественных целей. Например, положение в отрасли можно оценивать на основе роста доли рынка, а инновационность – на основе количества зарегистрированных новых патентов. Таким образом, можно определять качественные цели однозначно.

Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров

–с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, – с усилиями торговых агентов, рекламными темами,

обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта. Цели в отношении потребителей представлены ниже.

Цели в отношении потребителей

•надежность всегда предоставляются услуги согласно заказу

•отзывчивость предоставление услуг быстро и с желанием

•компетентность квалификация и знания предприятия или персонала, предоставляющего услуги

•доступность максимально легкая возможность контакта

•вежливость культурное и уважительное обслуживание

•безопасность отсутствие риска, конфиденциальность

•понимание предприятие, предоставляющее услуги старается выяснить конкретные потребности потребителей

•ощутимость здания, оборудование, материалы

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Врешениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться.

Понятие стратегия взято из военного лексикона. Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1920 г. в военно-воздушных силах на базе Райт-Питтерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20 %. На этой основе была введена так называемая кривая опыта (см.рис.3.14), которая в свою очередь породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одну из них – матрицу Бостонской консультационной группы – рассмотрим ниже. Идея, заложенная в этой модели, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Это вполне отражало ситуацию, преобладавшую до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было меньше, чем теперь. Главные проблемы организационной деятельности во время и после второй мировой войны были связаны с управлением большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-то работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую «портфельную» стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоящих из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

Вусловиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

Всамом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1)приобретения в новых отраслях;

2)укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3)постепенный выход из нежелательных отраслей;

4)продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5)размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6)создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7)использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий.

Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таким как отдел информации, отдел кадров или отделов электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить бизнес, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Программа-тактика маркетинга, представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой четкой информацией; обладают значительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность. Программа должна включать:

• Список планируемых мероприятий (охарактеризуйте мероприятие и укажите, на выполнение какой задачи оно направлено)

• График проведения мероприятий

• Ожидаемый результат каждого мероприятия

• Ответственное лицо (для каждого мероприятия)

• Требуемые ресурсы (со ссылкой на план использования ресурсов)

• Критерии оценки результатов (укажите конкретные результаты, которые должны быть достигнуты, например, скорость реакции на запрос клиента)

Два важных тактических решения связаны с уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых действий. Вложения в маркетинг можно подразделить на обработку заказов и получение заказов. Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением и выполнением заказов,

например, заполнение бланков заказов, компьютерное время и обращение с товаром. Цель

– минимизировать эти издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение может плохо повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценить доходы при различных уровнях издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается, когда уровень этих расходов низок (например, западные специалисты указывают, что использование слишком маленького числа продавцов может привести к недостаточному охвату территории, поскольку не всех клиентов удастся посещать с желательной частотой, и излишними затратами на переезды продавцов). Соответственно чрезмерные расходы также редко приводят к максимальной прибыли. Использование слишком большого числа продавцов может ограничивать их эффективность, поскольку количество потенциальных потребителей, доступных каждому, уменьшается и некоторые клиенты будут посещаться слишком часто.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время – значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Компания должна соотносить свое стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае организация должна понимать, что маркетинговые возможности существуют в течение ограниченного времени и действовать надо соответственно.

Корпорация «Сайвин» – производитель фотокопировальных машин с объемом годового сбыта в 469 млн. долларов. Она конкурирует в отрасли, где сумма годовых продаж ведущей фирмы «Ксерокс» составляет примерно 8 млрд. долларов. В результате задачей данной организации было «создание уникального положения в выбранной "нише" на рынке».Она направила все ресурсы на захват значительной доли рынка дешевых канцелярских копировальных машин у фирмы «Ксерокс». Для этого «Сайвин» постоянно проводила ситуационный анализ и разработала эффективную маркетинговую стратегию. При этом она использовала два типа конкурентных преимуществ: снижение издержек и обеспечение больших преимуществ для мелких потребителей (которые заинтересованы в надежном копировальном устройстве среднего качества) [Дж. Эванс, Б. Бернсон].

Применение и контроль за результатами включают сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры того, как будут определенные области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств. Условный бизнес-план приведен ниже. На рис. 3.39 представлен график, демонстрирующий затраты, выручку и точку безубыточности.

УСЛОВНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН

П р и м е ч а н и е : Бизнес-план можно составлять в различных форматах. Ниже дан пример возможного формата. В зависимости от конкретной цели принимается самостоятельное решение о том, насколько подробно освещать каждый раздел и, соответственно, о том, как представлять бизнес-план.

Бизнес-план (название предприятия):

……………………………………………….

Дата: ……………………………. На период с ……………….. по

……………… год

Введение и общая информация:

Основная цель деятельности

Виды деятельности и бюджет (перечислить основные виды деятельности предприятия, а также затраты и доходы, запланированные в бюджете по каждому из них)

Внешние факторы, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия

Текущая экономическая ситуация и перспективы на ближайший год

Спрос на продукцию или услуги компании (краткая информация о вероятном спросе на ближайшие годы)

Конкуренты (краткая информация о всех возможных конкурентах)

КАК ПОДГОТОВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН

Ожидаемый поток денежных средств компании Эй-Бэттерсби Период: с января по март

Внимание: все данные приведены с учетом НДС

Рис 3.39. График, демонстрирующий затраты, выручку и точку безубыточности.

Базовая стратегия бизнеса формулируется на основе корпоративной функции и затем подразделяются на функциональные стратегии (см. рис.3.40).

МИССИЯ КОРПОРАЦИИ

Представление о роли корпорации Цели

Бизнес-стратегия (стратегия функциональных подразделений)

Функциональная стратегия – это направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Ныне понятие бизнес стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требует знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей бизнес-стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей стратегией бизнеса таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на

первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е – наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Анализируя стратегию, отделу маркетинга целесообразно провести его ревизию, т.е. изучить и дать критическую оценку потребляемых им средств, сопоставив их с выходом продукции. Ревизия должна быть совершенно беспристрастной. При разработке функциональной стратегии необходимо сделать следующее:

1)определить роль и конкретное содержание данной функции;

2)заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

3)уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию вашего

бизнеса;

4)четко провести разграничения между функциями;

5)если возможно, провести одновременную ревизию всех функций;

6)направить энергию исполнителей всех функций в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы узкофункционального подхода;

7)сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Идеальное функционирование подразделения должно быть и производительным, и эффективным: оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться,

ирасполагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией хозяйственного подразделения.

Литература:

1. Березин И. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. М.:

Изд-во «Вершина». 2007. – 480с.

2.Минетт С. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач: Пер. с англ. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

3.Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О. Нил Д. Стратегическая гибкость / Пер. с

англ. – СПб.: Питер, 2005. – 384 с.

4.Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. — М.: Статистика,

1977.

5.Abell D.E., Harmmond J.S. Strategic Market Planning, En-glewood Cliffs, NJ: PrenticeHall, 1999.

6.Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. Спб.: Издательский дом

«Вильямс», 2008 – 656с.

7.. Друкер П. «Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Business Review январь-февраль 1995. – 140с.

8.Котлер Ф., К.Л. Келлер. Маркетинг менеджмент. – Спб.: Питер, 2007, 816с.

9.Титова В.А., Цой М.Е., Мамонова Е.В. Управление маркетингом: Учеб. пособие.– Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005. – 484с.

10.Друкер П. «Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Business Review январь-февраль 1995. – 140с.

11.Титова В.А. Маркетинг. Учебное пособие.- Ростов н/д: «Феникс», 2001. – 448с.

12.Титова В.А., Цой М.Е., Лямзин О.Л. Маркетинг. Учебник. Серия: «Учебники НГТУ», 2008.-