Макарова

91

труда. Сущность линейного управления состоит в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляющий руководство подчиненными ему работниками.

Линейная структура управления (рисунок 1) обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия. Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует. Такая структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

Директор по производству

Рисунок 1 – Схема линейной структуры управления

Линейная структура управления используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющих элементарные производственные функции, является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; не появляется противоречивых команд; обеспечивается быстрое принятие решений; согласованность действий исполнителей; полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего звена.

Недостатки линейной структуры: руководитель должен обладать обширными разносторонними знаниями по всем видам деятельности (экономическим, организационным, техническим, социальным); отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления; структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.

Функциональная организационная структура управления

Функциональную организационную cтруктуру иногда называют традиционной, или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления (рисунок 3.2.2). Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения — это отделы производства, маркетинга, финансов.

93

ятия становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производственными подразделениями. С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит выделение yправленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственнохозяйственной деятельностью.

Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту предприятия, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста.

Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

3. Структура аппарата управления предприятия. Права и обязанности должностных лиц аппарата управления

В промышленных отраслях действуют различные типы предприятий и акционерных обществ, каждому из которых свойственна своя структура управления.

Наиболее традиционной формой на промышленных предприятиях является трехступенчатая opганизационная структура управления: предприятие—цех— участок. Двухступенчатая (бесцеховая) организационная структура находит применение лишь на небольших предприятиях.

Во главе предприятия стоит директор, избираемый коллективом или назначаемый на должность вышестоящим органом; он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за результаты его деятельности.

На крупных и средних предприятиях в соответствии с группами выполняемых функций назначаются следующие заместители директора: по производствен- но-техническим вопросам (главный инженер), экономическим, производству, общим вопросам, кадрам и сбыту.

Заместитель директора по экономическим вопросам — главный экономист. Выполняет функции координации и совершенствования работы экономических служб, руководит технико-экономическим планированием, анализирует ход вы-

94

полнения производственной программы и финансового состояния и др. Планово-экономический отдел осуществляет технико-экономическое плани-

рование, внедряет на предприятии и в цехах хозрасчет, проводит учет и анализ деятельности цехов и предприятия в целом по всем технико-экономическим показателям.

Бухгалтерия ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Отел труда и заработной платы (ОТиЗ) проводит работу по организации и нормированию труда, заработной платы.

Финансовый отдел разрабатывает финансовый план предприятия и контролирует его выполнение, производит финансовые расчеты с внешними организациями.

Главный инженер является первым заместителем директора. В его ведении находятся вопросы: технического развития предприятия и его специализации; внедрения в производственный процесс достижений науки и техники; организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий; безопасных условий труда; уровня механизации и автоматизации процессов производства; стандартизации и нормализации; работы вычислительной системы предприятия.

Вподчинении главного инженера находятся отделы: главного конструктора (ОГК), главного технолога (ОГТ), главного механика (ОГМ), главного энергетика (ОГЭ) и др.

ОГК разрабатывает конструкции новых изделий, совершенствует конструкции выпускаемых изделий, готовит конструкторскую документацию для внедрения. В состав ОГК может входить экспериментальный цех.

ОГТ разрабатывает новые и совершенствует существующие технологические процессы, разрабатывает, проектирует и изготавливает специальную технологическую оснастку.

ОГМ и ОГЭ осуществляют ремонт всего парка оборудования предприятия, надзор за состоянием и правилами эксплуатации станочного парка, энергетического оборудования и электрических машин. В их ведении находятся ремонтномеханическая база, силовое хозяйство, служба связи.

Заместитель директора по производству через подчиненные ему отделы и службы ведает вопросами оперативно-календарного планирования и регулирования производства, контроля качества продукции, обеспечения и ремонта инструмента, техоснастки, yпpaвляет ремонтно-технологическим хозяйством, руководит подразделениями основного производства.

Заместитель директора по общим вопросам, кадрам и сбыту руководит мате- риально-техническим снабжением, определением рынков сбыта продукции, хозяйственным обеспечением, общезаводским транспортом, отвечает за набор кадров рабочих и служащих, их учебу и подготовку. Обеспечивает координацию и руководство работой подразделений жилищно-коммунальных, медицинских, культурных и спортивно-оздоровительных подразделений.

На современном промышленном предприятии, как правило, имеется инфор- мационно-вычислительный центр, который централизованно выполняет массовые

итрудоемкие работы по всем функциям управления.

Вбольшинстве случаев отдел технического контроля (ОТК), отдел капитального строительства (ОКС) и информационно-вычислительный центр подчиняются

95

непосредственно директору предприятия.

При больших объемах внешнеэкономической деятельности и работ по строительству и реконструкции считается целесообразным вводить на предприятии дополнительные должности заместителей директора по внешнеэкономической деятельности, строительству и реконструкции.

4. Управление цехами. Права и обязанности начальника цеха, начальника участка, мастера

На предприятиях промышленности основной структурной производственной единицей является цех, который представляет собой обособленную часть производства, где выполняются технологически однородные работы.

Организационная структура управления цехом формируется в зависимости от специализации участков и составляется с учетом тех же основных факторов, что и организационная структура предприятия.

При централизации производственных функций в отделах и службах заводоуправления отпадает необходимость в создании аналогичных функциональных подразделений в структуре управления цехом. В то же время, если функции управления производством децентрализованы, то в цехах создаются соответствующие функциональные службы (бюро или группы).

Административно-управленческий аппарат цеха возглавляет начальник цеха, который подчиняется непосредственно директору предприятия, а начальники вспомогательных служб и обслуживающих цехов подчиняются соответствующим заместителям директора предприятия.

Начальнику цеха подчинены старшие мастера, начальники участков и сменные мастера. Он имеет право устанавливать плановые задания, подбирать и расставлять работников, устанавливать заработную плату инженерно-техническим работникам и служащим в рамках штатного расписания и выделенных фондов заработной платы, представлять работников к премированию и налагать на них административные взыскания.

Работа аппарата управления цехом и его служб сводится к трем основным направлениям:

9техническому — техническая подготовка производства, нормирование труда, энергообеспечение, контроль качества продукции, безопасность и гигиена труда;

9производственному — оперативное планирование, диспетчирование и регулирование производства;

9экономическому — выдача производственных заданий, оплата труда, учет и анализ проделанной работы.

Начальник цеха (старший мастер), начальник участка, сменный мастер образуют линейную структуру управления цехом.

Функциональные службы цеха выполняют следующие обязанности. Технологическое бюро цеха (ТБЦ) занимается внедрением новых технологи-

ческих процессов, проводит работу по снижению трудоемкости и энергоемкости продукции, экономии материалов.

Бюро технического контроля (БТК) ведает вопросами качества выпускаемой продукции, ведет профилактическую работу по предупреждению брака.

Бюро организации труда и заработной платы (БТЗ) осуществляет рационали-

96

зацию трудовых процессов и тарификацию выполняемых работ. Планово-экономическое бюро (ПЭБ) готовит план экономического и соци-

ального развития цеха, доводит показатели плана до участков и бригад, осуществляет контроль за их выполнением.

Производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) выявляет причины нарушений хода производственного процесса и принимает меры к их устранению, ведет оперативную связь с ПДБ других цехов и производственно-диспетчерским отделом (ПДО) предприятия, ведет оперативную отчетность.

Вцехах могут создаваться и другие службы или выделяться отдельные исполнители, такие, как бюро инструментального хозяйства (БИХ), механик и энергетик цеха, инженер по технике безопасности.

Внебольших цехах структура аппарата управления упрощается. Вместо бюро назначаются отдельные исполнители: технолог, экономист, нормировщик и др.

Каждый цех, в свою очередь, представляет сложное образование, ячейками которого являются производственные участки. Его возглавляет либо начальник участка, либо старший мастер, либо мастер. При этом начальником участка вводится распорядитель и учетчик работ, которые составляют сменные задания, осуществляют контроль и учет производственных зданий.

Если на участках имеются бригады, то их возглавляет бригадир, который является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, но получает доплату к тарифной ставке.

Тема 3. Технология разработки управленческих решений (УР)

1)Понятие УР, их классификация и требования к ним.

2)Технология (этапы) разработки и принятия управленческих реше-

ний.

3)Организация проведения собраний и деловых совещаний.

1. Понятие управленческого решения, их классификация

Для руководителя принятие решений является постоянной и весьма ответственной работой, так как оно пронизывает все его действия, разработку цели и того, как добиваться ее осуществления. При этом возможные последствия от принятых решений могут затрагивать не только одного человека и группу людей, но и коллектив в целом. Поэтому очень важно понять суть принимаемого решения или ожидаемые последствия от его реализации.

Как правило, управленческие решения принимаются при наличии назревшей проблемы, касаются функционирования самой системы, достижения поставленной цели в будущем. Такие проблемы часто появляются в связи с изменениями внешней среды, внутренними факторами, которые обобщенно называют ситуацией.

Таким образом, управленческое решение служит средством разрешения проблемы. В литературе управленческое решение рассматривается неоднозначно и формулируется как: вид управленческой деятельности, протекающей в управляющей системе; вариант воздействия управляющей системы на управляемую; ор- ганизационно-практическую деятельность руководителя в управляемой системе; выбор определенного курса и способа действий; как конечный результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение

97

можно представить как основной вид управленческого труда, обоснование и выбор альтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческих действий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.

Управленческие решения могут принимать как форму разработки в виде приказа, распоряжения, контракта, так и форму реализации — убеждения, разъяснения, деловой беседы и т. п.

Чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей предприятия, оно должно отвечать определенным требованиям.

1) Четкая целевая направленность — ориентирует на достижение целей предприятия.

2) Научная и всесторонняя обоснованность — означает обоснованность выбора альтернативы исходя из объективных закономерностей развития объекта и системы управления им.

3)Адресность — означает ориентированность на определенный объект управления и конкретных исполнителей.

4)Непротиворечивость — означает согласованность с ранее принятыми решениями и другими принимаемыми решениями.

5)Правомочность — обеспечивается правом и полномочиями органа либо лица, принимающего решение.

6)Своевременность (оперативность) — означает, что решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Несвоевременность принимаемого решения часто приводит не только к неэффективным, но и отрицательным действиям.

7)Эффективность состоит в том, чтобы обеспечить достижение намечаемых в решении целей при оптимальных затратах трудовых и материальных ресурсов.

8)Полнота, краткость, четкость. Управленческое решение должно содержать все компоненты, соединяющие все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель, средства и ресурсы для достижения целей; способы и сроки их реализации; процесс выполнения работ. Оно должно быть четким и ясным, исключать разночтение.

В управленческой деятельности принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, периоду действия и разработке, степени новизны и т. д. Их совокупность дает возможность осуществить классификацию управленческих решений. В специальной литературе рассматриваются различные способы такой классификации.

Общепринятыми критериями классификации управленческих решений выступают следующие:

9 по содержанию решения — экономические, технические, социальные, организационные;

9 по способу доведения решения — одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

9 по характеру целей — стратегические, тактические, оперативные; 9 по широте охвата — общие (касающиеся всех работников) и узкоспе-

циализированные; 9 по степени новизны — рутинные (традиционные), новаторские (твор-

98

ческие);

9по сложности — простые, сложные.

Каждому виду управленческих решений свойственны определенные способы организации процедур их принятия и реализации. Важным элементом процесса управления являются лица, принимающие самые различные по своему значению решения. Высшие руководители организаций в основном принимают решения, связанные со стратегией развития, определяют цели, организуют аппарат управления, утверждают номенклатуру продукции и др. Менеджеры среднего и низового звена управления принимают решения по организации производственного процесса, набора и расстановки кадров и т. п.

Лицами, принимающими решения, могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, наделенных полномочиями для их принятия.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые одним лицом, носят более творческий характер, на их разработку затрачивается меньше времени, так как не требуется их согласование на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решений используется в основном для решения проблем, которые требуют затрат значительного времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникает вероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов и вследствие этого возрастания риска ошибок.

Поскольку современные проблемы предприятий становятся более сложными, требующими применения разнообразных специализированных знаний, то все большее количество управленческих решений принимается с участием специалистов разных квалификаций или созданных специальных групп.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастаем качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов при принятии решений. Групповой способ повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения, усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят то, что выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Рекомендуется создавать группы не более чем из семи специалистов.

Хотя в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, однако коллегиальность принятия не исключает персональной ответственности руководителя.

По степени формализации управленческие решения делят на:

9запрограммированные решения, которые принимаются из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры. При этом число возможных вариантов ограничено, а выбор осуществляется в пределах направлений, заданных предприятием;

9незапрограммированные решения. Такие решения принимаются в новых ситуациях, плохо структурированных или сопряженных с неизвестными факторами. При этом выбор варианта должен осуществляться на альтернативной основе, требующей разработки определенных процедур.

99

Рассматривая принятие управленческих решений как мыслительный процесс, можно выделить решения интуитивные, решения, основанные на суждениях, рациональные решения.

Интуитивные решения — это выбор, основанный только на ощущении того, что он правилен. Руководитель, менеджер, принимающей решение, глубоко не анализируют ситуации и ее последствия. Следует иметь в виду, что в основе успешного решения лежит большой опыт, реальное представление ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя.

Решения, основанные на суждениях, осмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. Такие решения иногда представляются как интуитивные, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. Но в отличие от интуитивных в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. В практической деятельности суждение, как основа для принятия решения, имеет важное значение, так как управленцу часто приходится встречаться с похожими ситуациями. Однако, принимая решение на базе опыта разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, руководитель может упустить более приемлемую, эффективную альтернативу.

Рациональное решение основывается на объективных аналитических действиях, полной информации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантов решения. Такие решения могут обосновываться формализованными методами с использованием информационных технологий.

2. Технология (этапы) разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями. Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица, принимающего решение, его стиля работы, ситуации и культуры, сложившейся на предприятии. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Наиболее общий подход к процессу принятия управленческого решения состоит в определении соответствующей процедуры и выполнении необходимых действий (рисунок 2)

Процесс принятия решений

Рисунок 2 – Этапы процесса принятия управленческих решений

100

1. Постановка проблемы. На этом этапе выявляется и описывается проблемная ситуация, которую предстоит решать. Очень важным моментом является определение границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, их новизны, источников возникновения, степени полноты и достоверности информации.

2. Разработка вариантов решения. Этап разработки вариантов начинается со сбора и обработки информации о потенциальных ресурсах предприятия, которая может потребоваться для реализации решения, формирования ограничений, установления действий, устраняющих причины проблемы. Ограничениями могут выступать также законы, директивные акты, которые руководитель не может изменить.

3. Принятие решения. На этом этапе определяется, формируется и производится оценка всех альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям с учетом выявленных ранее ограничений, выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Организация выполнения решения. Суть этого этапа сводится к доведению решения до исполнителей с указанием ответственного лица, сроков выполнения и того, какими методами должно выполняться решение. В конечном счете ценность решения состоит в том, чтобы оно было осуществлено.

5. Контроль за исполнением решения сводится к выявлению не только возможных отклонений от намеченного плана выполнения, но и недостатков самого решения, требующих его корректировки. Поэтому контрольную функцию рекомендуется осуществлять на всех этапах процесса принятия и реализации управленческих решений, для чего необходимо установить надлежащую обратную связь между субъектом и объектом управления, которая позволит сравнивать фактические результаты с планируемыми.

3. Организация проведения собраний и деловых совещаний

В связи с возрастающей сложностью производства управленческие решения, как правило, подготавливаются группой специалистов. Для этого используются деловые совещания. Основная их цель – рассмотрение и принятие решений по проблемам, требующим коллективного обсуждения.

Деловое совещание должно быть подготовлено:

9сформулирована повестка дня;

9определен круг участников;

9участники должны быть заранее ознакомлены с повесткой дня и материалами по обсуждающимся вопросам;

Руководитель должен проводить совещание организованно, деловито, изыскивая методы и средства, которые сделали бы совещание максимально полезным.

Ворганизации и проведении Д.С важно соблюдать следующие правила:

9деловое совещание должны начинаться точно в установленное время;

9должна строго соблюдаться повестка дня и установленный регламент;

9результат совещания – оформление в виде протокола;

9деловые совещания должны планироваться заблаговременно. Его участники должны быть заранее ознакомлены с обсуждаемыми вопросами;

9следует приглашать минимальное число работников, только тех, кто необходим. Совещание должно проводится в атмосфере непринуждения и откро-