3. Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировании абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, объяснить, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в деятельность фирмы в целом. Тогда после выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

4. Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрирует усилия менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию подчиненных ему работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе знают, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при хорошем ее завершении. Практически это реализуется с помощью системы квалификационных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению задания. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручая работу, желательно предоставить работникам значительную автономию в выборе времени для её исполнения. Тогда у них появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, вследствие чего, как правило, большее удовлетворение от результатов.

5. Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве или высказывает публичную похвалу.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в технологический процесс проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате этого подобные сбои в будущем, как правило, не повторяются.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Вместе с тем известно, что люди слабо реагируют на критическую обратную связь, не воспринимая отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную оценки, то информация о неудачах будет воспринята работником в полном объеме, причем значительно спокойнее.

Достаточно негативным моментом является ситуация, когда менеджер не способен критиковать своих подчиненных, ограничиваясь фиксированием неудач. В этом случае отсутствует обратная связь, то есть работник не имеет возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не бывают к этому готовы, не знают, как ее обеспечить и как на нее реагировать.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества основной, а иногда и смежной продукции. Еще Ф. Герцберг, предложил применять следующие методы обогащения содержания работы, которые можно эффективно использовать и в настоящее время:

• Отмените некоторые виды внешнего контроля, сохранив ответственность работника.

• Повысьте ответственность работников за результаты их работы.

• Выделите работнику целостный блок работы (направление, участок).

• Предоставьте работнику дополнительные полномочия (увеличение свободы действий при выполнении работы).

• Периодически советуйтесь с самим работником, а не с его непосредственным начальником.

• Предлагайте работнику новые, все более и более трудные задачи, с какими ему еще не приходилось иметь дело.

• Поручайте работникам задания, требующие особых знаний и навыков, что позволит им приобрести опыт и стать высококвалифицированными специалистами, ценными для организации.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня, особенно для российских предприятий. На этапе рыночных отношений возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Возникающий новый уровень социальной зрелости работника несовместим с неблагоприятными условиями трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

К условиям труда относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и пр. Попытки стандартизировать условия труда предпринимаются постоянно, хотя результаты ряда исследовательских работ показывают, что полностью решить эту проблему практически невозможно, так как “идеального” рабочего места не существует.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию, может являться её фактором. Менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей. Решением вопроса снижения монотонности труда занимались многие ученые, в том числе и российские. М. П. Виноградов предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном производстве в особенности:

• объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;

• периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, то есть совмещение операций;

• периодические изменения ритма работы;

• введение дополнительного перерыва;

• введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).

Несколько по-иному, можно сказать более “психологично”, видит пути предупреждения и преодоления монотонности другой российский ученый Н. Д. Левитов:

• При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

• Нужно стремиться отыскивать даже в однообразной работе что-то интересное.

• Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

• Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

• Применение функциональной музыки.

Очень важным мотивирующим фактором является стимулирование работника свободным временем. Это связано с тем, что в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные для них дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, снижая, таким образом, производительность своего труда.

Важным мотивирующим фактором является также психологический климат в организации, поэтому менеджер должен постоянно искать пути улучшения отношений в руководимом им коллективе. Основными условиями создания благоприятного психологического климата, благотворно влияющего на состояние персонала, являются: авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства; совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам; наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам. Эти факторы формируют психологическую атмосферу в коллективе, влияя на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают у работников слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию “человеческого потенциала”, и особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать следующие основные признаки:

• Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

• Постоянное присутствие руководства на производстве. "Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере", — говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия.

• Гласность и ценности корпорации. Руководители и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В отечественной литературе в последние годы появляется многочисленные мотивационные модели и комплексы, рекомендуемые к применению. Все они основаны в разной степени на тех или иных теориях мотивации, стараются учесть российский менталитет, экономическое состояние страны, уровень менеджмента. Как пример приведем одну из таких моделей мотивации персонала:

Материальные мотивы:

1. Повышение должностного оклада:

• за увеличение объема работы;

• за рост квалификации;

• за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

• за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

• за внедрение новых разработок и новой техники:

• за изготовление продукции на экспорт;

• за повышение качества продукции;

• по итогам работы за год;

• за снижение трудоемкости работ и т.д.

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4. Расширение области полномочий в принятии решений.

5. Полная реализация своего творческого потенциала.

6. Неуклонное продвижение по службе.

7. Избрание в руководящие органы управления (по всей иерархии снизу доверху).

8. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

9. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам года.

7. Выплата дивидендов по акциям. Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5. Выделение льготных кредитов.

6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2. Бесплатное питание на работе.

3. Бесплатное медицинское обслуживание.

4. Кредитование бесплатного получения образования.

5. Оплата транспортных расходов.

6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8. Повышение квалификации за счет предприятия.

9. Материальные гарантии по безработице.

10. Покупка для работников жилья.

11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12. Скидка на покупку товаров.

13. Выделение беспроцентных кредитов.