2.2. Процессуальные (когнитивные) теории мотивации

С точки зрения этих теорий мотивация – это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов. Такая точка зрения на мотивацию появилась по крайней мере на десять лет раньше, чем теория Маслоу, но до начала 1960-х годов процессуальные теории не занимали значимого места как в науке, так и в практике.

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе теорий ожидания (перцептивные теории, VIE – теории, «E x V» - теории). Первая такая теория была предложена В.Врумом (Vroom, 1964) – теория ожиданий Врума,- и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе, Кэмпбеллом и его коллегами (Campbell et al.,1970), Лаймоном Портером и Эдвардом Лоулером (Porter & Lawler,1968).

Теория ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Основополагающим является взаимодействие трех факторов: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат; ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, и валентности, т.е. ожидаемой ценности вознаграждения. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Процесс мотивации, согласно данной теории, складывается из взаимодействия трех блоков:

• Усилия – рассматривается как следствие и даже как результат мотивации.

• Исполнение – рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды.

• Результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается — как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени жела­ния получить результаты определенного типа.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Первый уровень – это результаты выполнения работы, измеряемые качеством и количеством произведенного продукта, затраченным временем и т.п. Результаты второго уровня характеризуют последствия для работника со стороны руководства в соответствии с его оценкой выполнения задания подчиненным.

В данной теории выделяется 2 вида ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результа­ты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается 1, если в его представлении результаты второго уровня полностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия — исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение — результаты второго уровня» и 3) валентность результатов.

При использовании теории ожидания руководителю необходимо учитывать, что каждый человек по-своему оценивает затраты своего труда на выполнение конкретной работы и ценность вознаграждения за полученные при этом результаты.

Работники, выбирая альтернативу своего поведения в конкретной ситуации: соглашаться на данную работу или нет, как правило, принимают во внимание и рассматривают следующие факторы:

• Способны ли они справиться с этой работой (оценка усилий и/или затрат)?

• Получат ли они вознаграждение за выполненную работу?

• Будет ли соответствовать полученное ими вознаграждение затраченным при этом усилиям?

В случае положительного ответа на эти вопросы у человека появляется мотивация к качественному выполнению данной работы.

В свою очередь, руководитель, основываясь на индивидуальной оценке работниками ценности вознаграждения в соответствии с затратами своего труда, всегда может найти человека, который выполнит работу с заданным уровнем качества за меньшее вознаграждение, чем другие. При этом он, анализируя возможных кандидатов для выполнения определенной работы, должен оценить:

• В какой степени кандидат способен выполнить данную работу.

• Насколько работник уверен в собственных силах.

• В какой степени работник доверяет менеджеру.

• Сколько усилий придется приложить работнику для выполнения работы.

• Насколько понятие работника о критерии качества совпадает с мнением менеджера.

Работники, не отвечающие какому-либо из этих критериев, исключаются из дальнейшего рассмотрения, после чего, руководитель выбирает среди оставшихся кандидатов того, кто согласен выполнить работу за самое маленькое вознаграждение.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои дей­ствия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им инфор­мации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затра­тить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произой­дет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Работник должен иметь стабильное и ясное представление, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают конкретные последствия, и что конечные результаты, получаемые им, имеют для него определенную ценность. Без любого из этих условий процесс мотивирования работника становится исключительно сложным или даже неосуществимым.

Модель Портера и Лоулера объединяет элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения и степени удовлетворения. Такой подход внес новые грани в изучение мотивации, показав, что она представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, связывающую между собой ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Один из наиболее важных выводов этой модели: состоит в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не её следствием.

В рассматриваемой модели элементы теории ожидания проявляются в оценке работником своего вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и верой его, что это вознаграждение будет адекватно усилиям. Элементы же теории справедливости находят свое выражение в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими и, соответственно, степенью своего удовлетворения.

Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от трех параметров: приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли в трудовом процессе. В свою очередь, уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и от того, насколько работник уверен в существовании прочной связи между затратами усилий и величиной возможного вознаграждения.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой как внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство самоуважения и т.п.), так и внешнее вознаграждение (премия, продвижение по службе и т.д.). Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью; в обратном случае работник мотивирован полученными результатами работы лишь частично, то есть получает только внутреннее вознаграждение за свой труд. Причем работник оценивает не только величину, а и справедливость полученного вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов рассматриваемой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Расхождение во взглядах связано с тем, что многие руководители находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, в основе которых лежит предположение, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные работники трудятся лучше. По мнению же Л. Портера и Э. Лоулера, напротив, именно чувство качественно выполненной работы ведет к удовлетворению и, как правило, способствует повышению результативности труда. Проведенные позднее исследования полностью подтверждают точку зрения авторов теории - высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения работника, а не следствием его.

Надо заметить, что многие гипотезы, в основе которых лежит теория ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, но доказательства правильности этой модели в целом не получено. По мнению Кэмпбелла и Причарда (Campbell & Pritchard, 1979), эта модель представляет собой «кажущуюся простой формулировку, в которой речь идет о чрезвычайно сложном и плохо изученном комплексе переменных и о динамике этих переменных». Сложность традиционных теорий ожиданий порождает измерительные трудности, которые до сих пор не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение.

Роль теории ожиданий в практике управления определяется тем, что она обращает внимание на неоднозначность взаимосвязи между вознаграждением и его восприятием разными людьми, заставляя задуматься над уникальностью мотивационной структуры каждого человека. Важно, что эта теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Теории “X” и “Y”. Теория трудовой мотивации Дугла­са МакГрегора — профессора Массачусетского технологического институ­та была опубликована в 1964 г. в книге "Человеческая сторона предприятия". По словам самого Д. МакГрегора, управление — это искусство строить человеческие отношения. Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: "Теорию X" и "Теорию У". Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить разнонаправленные подходы. Первая ("Теория X") имеет прямое отношение к "экономическому" человеку, а "Теория У" — к "социальному" человеку. По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо.

Свою мотивационную теорию Д. МакГрегор применил к промышленным ситуациям. Он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер. Труды МакГрегора по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их руководители организации.

"Теории X" соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы "сверху", не проявляя никакой инициативы. Основные положения "Теории X" сводятся к следующему:

• Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда везде, где это только возможно.

• Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми, нечестолюбивы.

• Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность, инертен, консервативен, противится любым переменам.

• Такой работник от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

• Чтобы заставить каждого из членов такого коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять к ним различные методы принуждения, а также постоянно напоминать им о возможности наказания.

Вместе с тем, МакГрегор оговаривался, что подобное поведение человека вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними факторами и условиями, при которых людям приходится жить и трудиться.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы и уровень автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ход и результат ее выполнения. Иерархия в таких системах, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократический стиль управления.

Во второй половине 20-го столетия произошли серьезные сдвиги в организации промышленного производства. В этот период многие виды физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, стали выполнять машины. Это, по мнению МакГрегора, привело к изменению отношения людей к своей работе, что и нашло свое отражение в теории “Y”. Она описывает идеальную ситуацию, при которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и его становление проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

• Желание прилагать максимум физических, умственных и эмоциональных усилий при выполнении работы для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе.

• Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда.

• Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей.

• Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности в интересах организации, если у них есть чувство ответственности или обязательства по отношению к организации.

• Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам труда.

• Человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но и стремится к этому.

• Большинство людей используют при решении проблем свой потенциал в максимальной степени.

Как видим, теории “Х” и “У” отражают полярные позиции и взгляды. Теория “X” воплощает авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Теория “Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Если администрация разделяет взгляды теории “Х”, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории “У” особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. МакГрегор считал важнейшим средством мотивации достижение высокой степени вовлеченности работников в дела и цели организации, участие их в принятии решений.

При использовании рассмотренных теорий мотивации в системе управления необходимо учитывать, что эффективность теории “Y”, основанной на психологическом воздействии, будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправданным и целесообразным будет применение теории “X”, согласно которой наилучший способ стимулирования работника к эффективному и интенсивному труду – экономическая мотивация. Таким образом, можно сделать вывод, что обе теории МакГрегора имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой науки в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятомучеловеку. Дальнейшее совершенствованиеподходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также с рассмотрением особенностей работы человека в коллективе. Это привело к появлению концепции целостного подхода к управлению, то есть к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Теория «Z» У. Оучи. В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя тем самым идеи МакГрегора, высказанные им в виде теории «X» и «Y». Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию«Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:

- долгосрочный наем кадров;

- групповое принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

- неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

- неспециализированная карьера;

- всесторонняя забота о работниках.

Теория У. Оучи представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. В условиях процесса глобализации это имеет особо важное значение.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к своим членам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решение к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Известны также две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его содержанием. В работе Д.С.Синка (1989) они названы: теория обогащения труда и теория характеристик работ. Практические следствия этих теорий находятся в пределах компетентности кадрового менеджера, они связаны с грамотной, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых элементов привлекательности или не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит целесообразность применения данных теорий мотивации.

Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе наличие как минимум 6 факторов, совместно обеспечивающих её привлекательность:

1. ответственность работников за производительность;

2. осознание работником важности и необходимости выполняемой работы;

3. возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе работы, контроля над ресурсами;

4. наличие обратной связи, возможность получения информации о результатах работы;

5. возможность профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации;

6. возможность влияния работника на условия труда.

Концепция партисипативного управления.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к при­нятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциониро­ванием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей рабо­той, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задей­ствование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного уп­равления на человека можно сказать, что он непосредственно отно­сится к процессу мотивации человека наилучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организа­ции. Первоначально распространение партисипативного управле­ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связыва­ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста­навливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ­ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе­ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи­зации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, воз­можным направлением осуществления партисипативного управле­ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления парти­сипативного управления обычно используются в определенной ком­бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на­правлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребнос­ти достижения. Аналогично более широкое участие в решении во­просов жизни организации способствует удовлетворению потреб­ностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его дея­тельность.

Теория характеристик работ утверждает: вероятность позитивного психологического состояния индивида повышается при наличии 5 существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи. В США разработаны методы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием самоотчета, анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем больше удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости перепроектирования работы.

Теория справедливости (баланса, равенства) Адамса. Основное исходное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом (Adams,1963, 1965), который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания, стаж работы, образование, преданность делу, конкретные затраты труда, творчество, трудовые достижения и т.п.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина зара­ботной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид — человек, который рассматри­вает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и груп­пы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за от­дельные результаты деятельности. Данная величина носит субъек­тивный характер, является результатом восприятия индивидом воз­награждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других — сумма всех вознагражде­ний, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как бази­руется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получе­ния результата. В данную категорию включаются не только непосред­ственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вло­жения со стороны индивида, но и такие персональные характеристи­ки, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статуса т.п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то чело­век, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Процесс сравнения выглядит примерно так:

Собственные результаты Результаты других

против

Собственные вложения Вложения других

Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять её на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адамс считает, что при неравенстве указанных отношений - как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других - человек изменит количество прилагаемых им усилий, потеряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, дейст­виям, что может привести ко многим негативным последствиям.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату я не намерен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или же использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возмож­ностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получа­ет, отражает его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка ин­дивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, нахо­дятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные ка­чества и способности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходя­щий объект для сравнения.

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследо­ваний, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство яв­ляется важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

Для практики управления теория справедливости делает следующие выводы. Так как восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам. Следует учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и важную, но не единственную роль. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. В организациях осуществляется много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым относятся: различный отбор (в том числе отбор для повышения по службе), оценка выполнения работы, распределение премий и прибавок к зарплате, установление стандартов выполнения работы и пр.

Поскольку восприятие равенства и спра­ведливости носит сильно выраженный субъективный характер, для успешного управления людьми менеджер должен не только стре­миться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оцени­вается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.

Теория постановки целей Э. Лока. Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о направленности человеческого поведения: люди ставят перед собой цели и задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижения вознаграждаются. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Эдвина Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели, или принимающие высокие цели, поставленные другими, прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Многие лабораторные эксперименты подтверждают гипотезу о том, что трудные для достижения цели чаще связаны с более хорошим выполнением работы, чем легкие цели. Эта гипотеза подтверждается и полевыми исследованиями, особенно то её положение, что сами цели оказывают решающее влияние на мотивацию и что конкретные и умеренно трудные цели более эффективны, чем расплывчатые инструкции типа «работайте как можно лучше». На основе этих исследований можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Обычно рассматривается пять таких принципов:

• цель должна быть конкретной;

• уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого;

• сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку её достичь;

• сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели;

• ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональ­ной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению ко­торых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осу­ществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости испол­нения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный — то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовле­творенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудов­летворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являют­ся процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повыше­ние оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Внешние процессы также заключают в себе некоторое противоре­чивое начало, оказывающее двойственное воздействие на поддержа­ние мотивационного процесса в эффективном, с точки зрения каче­ства и уровня исполнения, состоянии. Суть этого противоречия со­стоит в том, что человек ведет себя в соответствии с поставленными целями, а оценка его действий чаще всего базируется на результатах исполнения. Поэтому, если человек добивается поставленных целей, но при этом демонстрирует невысокий уровень исполнения, умеренная или даже отрицательная внешняя оценка может привести к очень сильному расстройству и резкому падению мотивации к продолже­нию действия. Так же негативно на мотивационный процесс может повлиять позитивная внешняя оценка успешного исполнения при том условии, что человеку не удалось достичь своих целей. Это при­водит к понижению приверженности цели и в конечном счете негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнений работы. Если же внешняя оценка базируется на том, была ли достигнута цель или нет, то в этом случае также имеются моменты, которые могут ослабить мотивационный процесс: человек для гарантирован­но достижения будет ставить перед собой более простые цели, что обязательно негативно скажется на качестве и уровне исполнения.

Даже простое описание теории постановки целей обнаруживает сложность её применения в практике управления. Остаются неясными следующие вопросы:

• применимость этой теории к различающимся по образованию и профессии группам людей, так как их целевая ориентация существенно различается;

• кто должен ставить цели и как быть в ситуациях, когда цель работнику ставит руководство или когда речь идет о работе группы;

• на что преимущественно должно быть направлено мотивирование работника - на достижение цели или качество исполнения работы.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реа­лизации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприя­тий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчерки­ванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необхо­димо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Несмотря на выявленные недостатки, специалисты продолжают проявлять интерес к теории Лока, поскольку определенно постановка целей влияет на мотивацию, а пять основных принципов несомненно будут подвергаться дальнейшим уточнениям.

Перечисленные выше традиционные теории мотивации многими учеными подвергаются критике за индивидуалистичность и инструментальность. Б. Шамир считает, что такая характеристика теорий отражает принципы западной культуры, ставящей акцент на ценностях индивидуального вознаграждения, игнорируя символические и экспрессивные аспекты человеческого поведения. Это становится очевидным, если сравнить данные теории с моделями японского менеджмента, в которых упор делается на коллективистские отношения, а индивидуальный интерес зачастую находится в зависимости от коллективного. Б.Шамир полагает, что традиционные теории мотивации, рассматривающие действия индивида в краткосрочном периоде, должны быть дополнены теоретическими подходами, в которых отражен более широкий взгляд на жизнь и поставлен вопрос о роли моральных обязательств и ценностей в моделях поведения человека. Автор предлагает свою теорию «самоконцепции», в которой основное внимание уделяет возможностям человека с помощью работы занять определенное общественное положение и достигнуть самореализации. Основные положения данной теории утверждают:

• человек ориентирован не только на цели, но и на самовыражение;

• он мотивирован к утверждению и повышению самоуважения;

• человек отождествляет себя с системой ценностей, признаваемой обществом.

Теория «самоконцепции» Б.Шамира позволяет взглянуть на мотивацию работников не инструментально, а через призму общественных интересов, и открывает возможности влиять на поведение людей через создание значимых для них ценностей и условий самореализации.

В области исследования мотивации успешно работают и российские ученые: В.А.Ядов, А.Г.Здравомыслов, Н.Ф.Наумова, Ю.П.Кокин, Е.Д.Катульский, И.Ф.Беляева и др. Работы одних посвящены вопросам классификации потребностей, других - процессам мотивации. Серьезные исследования вопросов формирования смыслообразующих мотивов трудовой деятельности, типологии мотивации, реформирования мотивационных отношений находим в трудах Е.В.Белкина, М.В.Грачева, В.А.Дятлова, Т.И.Мухамбетова, Г.Э.Слезингера и др. Как одну из последних удачных работ в этой области можно назвать учебно-практическое пособие «Управление мотивацией персонала», выпущенное И.В.Мишуровой и П.В.Кутелевым в 2003г. В пособии представлено исследование теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационного комплекса, адекватного нынешнему этапу развития рыночных отношений.