Глава 3. Практическое применение теорий мотивации

Существуют три основные пути повышения эффективности организации – через экономику, через юриспруденцию и через работу с персоналом. Управление персоналом является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций самых разных областей экономики. Если ещё буквально два года тому назад на первый план при обращении к консультантам у компаний-заказчиков выходили проблемы, связанные с реструктуризацией, решением вопросов собственности или чисто экономических задач, то в последнее время проблемы управления персоналом всё чаще включаются в число наиболее острых. Осознание руководителями важности этого направления работы облегчилось тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».

Предыдущий опыт готовил наше сознание к директивному, авторитарному управлению. Сильных, авторитарных руководителей в России много. Они могут добиваться значительных успехов. Но посмотреть на себя со стороны и увидеть, что получается, а что нет, использовать новые методы – такого умения, зачастую, нет. Практика показывает, что необходимыми управленческими технологиями не обладают как минимум 95% российских предприятий (В.А.Киселев, П.Н.Зволев). «Руководители высшего звена чувствуют себя в наибольшей опасности от процесса обучения, потому что он делает очевидным их неумелое поведение» (Эдгар Штейн).

Сегодня в практике управления персоналом превалирует создание атмосферы открытости и доверия, разрушение иерархических структур и передача многих управленческих функций в руки самих работников, развитие самоорганизующихся команд. Однако перемены такого масштаба требуют отказа от старых испытанных постулатов и восприятия новых. Но процесс отучивания и затем снова выучивания неизбежно происходит медленно и болезненно.

Консультанты по управлению из Финляндии утверждают, что если сотрудника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% своего потенциала работе как обычно, а 80-90%. О том, что система мотивации работает недостаточно эффективно, могут сказать менеджеры по персоналу очень многих российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении проблем мотивации. По оценкам ученых (И.В.Мишурова, П.В.Кутелев) только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.

Существующая практика применения мотивационных комплексов ещё более усугубляет положение. Соответственно теории человеческого поведения Дугласа Мак-Грегора (Теория Х и Теория Y), в России преобладают организации, в которых практикуется Теория Х в понимании человеческой природы и иерархических ценностей. Эти организации управляются руководителями, думающими, что люди мотивируются только физиологическими потребностями и потребностью в безопасности, гигиеническими факторами. Подчиненные в таких организациях обычно пассивны и зависимы. Некоторые предприятия, которые, как правило, платят высокие зарплаты своим работникам, стали называть «тюрьмой персонала». На Западе этот этап уже пройден, а в России продолжают появляться компании, работающие по самой настоящей потогонной системе.

Разработка и реализация систем мотивации находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. И такой подход имеет своё эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами - признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Следует понять, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, будет совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов: изменяют взаимозависимость работ, создают недостаток информации о результатах труда, производят частые перемены в служебных обязанностях и т.д.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации любой менеджер должен придерживаться определенных правил управления ею, учитывающих особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов. Наиболее простые и одновременно важные правила могут быть сформулированы следующим образом:

• Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Американский психолог Б.Скиннер считает: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания». Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Работники быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу- человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость и взамен стимулирующего наступает тормозящий эффект. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять.

• Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Работник должен совершенно точно знать, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. Оно может принимать различные формы. Например, президент компании IBM Т.Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте событий за достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий.

• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. Свои достижения работники обычно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера. Например, рассматривая теорию Маслоу в практическом плане, можно сделать следующие рекомендации:

• Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

• Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром главной была потребность самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

• Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существуют множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Иерархия Маслоу полезна в определении потребностей или побуждений, а теория Герцберга помогает в понимании целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности. Таким образом, в ситуации мотивирования, если менеджер знает наибольшую силу потребностей индивида, на которого хочет оказать влияние, он должен уметь определить, какие задачи сможет решить в существующей обстановке, чтобы стимулировать эту личность. В то же время, если он знает, каких целей хотят достичь эти люди, то сможет предсказать их наиболее сильные потребности.

Линда Джуэлл в своем руководстве по индустриально-организационной психологии считает, что прикладные следствия из ведущих теорий мотивации следует представлять не как методы усиления мотивации, а как набор интегрированных гипотез о том, как повысить общий уровень мотивации сотрудников организации посредством координирования политики работы с кадрами и менеджмента. Ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем мотивации, не приведет к долгосрочному успеху, если вся система в целом не будет сориентирована на повышении трудовой активности работников и не будет поддерживать усилия в этом отношении.

Следует признать тот факт, что теории мотивации, основанные на анализе потребностей, недостаточно совершенны как теории, а личностные теории мотивации пока еще слабо разработаны. Тем не менее, из содержательных теорий мотивации можно вывести как минимум три важных следствия, которые позволяют повысить активность работников:

1. Использование для отбора, распределения и продвижения по службе методов, позволяющих в процессе принятия решения учитывать определяемые посредством самодиагностики потребности претендентов и сотрудников, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Теории потребностей позволяют выяснить, какие стимулы люди будут считать достаточным вознаграждением, ради которого стоит прикладывать усилия. В той мере, в какой люди способны заранее оценить вероятность того, что данная работа даст им возможность удовлетворить собственные потребности, какими они их видят, использование этих теорий позволяет избежать некоторых несоответствий между сотрудником, работой и организацией. Можно ожидать, что с уменьшением количества таких несоответствий, повысится общий уровень эффективности труда.

2. Использование стратегий планирования и реорганизации работы с целью сделать её более интересной и стимулирующей должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

С практической точки зрения не всегда целесообразно пытаться спланировать работу так, чтобы удовлетворить постулируемые потребности высшего уровня. В том, что люди хотят извлечь для себя из рабочей ситуации, существуют значительные индивидуальные различия. Тем не менее, проведение по возможности политики планирования и перепланировки определенных видов работы, направленной на то, чтобы они стали более интересными и стимулирующими, позволяет расширить возможности сотрудников, желающих иметь такую работу.

3. Использование при приеме на работу валидных отсеивающих тестов, измеряющих личностные факторы, которые коррелируют с желательным трудовым поведением, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Личностные подходы к изучению мотивации являются относительно новыми и до настоящего времени они не дали особенно интересных результатов. Например, абсолютно ясно и без доказательств, что человек, для которого характерна высокая добросовестность, будет работать усерднее человека, не обладающего этим качеством. Действительно новым достижением стала проверка валидности тестов таких черт. В тех случаях, когда валидность личностного теста установлена, его использование в качестве одного из инструментов отсеивания должна внести полезный вклад в процесс отбора сотрудников с сильной мотивацией.

Подход, основанный на теориях общих ожиданий богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда:

4. Использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы, должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Наиболее значимый вклад теорий ожиданий в исследование мотивации состоит в том, что они позволили выяснить, какое влияние способности оказывают на мотивацию. Характер этого влияния определяется значением ожидания выполнения работы в зависимости от усилий. Во многих случаях недостаток мотивации может быть отражением веры в то, что старанием невозможно восполнить воспринимаемую нехватку способностей. Отсюда непосредственно вытекает следствие:

5. Официальная программа обучения работе должна оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Обучение связано с мотивацией несколькими способами. У новых сотрудников часто поначалу бывает высокая мотивация, которая может затем увеличиваться или уменьшаться, в зависимости от качества обучения. Более того, введенное в мотивационных теориях ожиданий понятие ожидания выполнения работы в зависимости от усилий предполагает, что уверенность (или, в современной терминологии, повышенная самоэффективность), приобретенная во время обучения, может оказать значимое влияние на усилия, которые прикладываются к выполнению рабочих заданий.

6. Наличие комфортных и соответствующих материальных условий труда, адекватных инструментов и рабочего оборудования, информации и других ресурсов должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Данное следствие указывает на то, насколько важно создать среду, которая поддерживает усилия работника. Установка «Что толку стараться?» может усиливаться за счет понимания того, что достижение желаемого уровня выполнения работы невозможно из-за неадекватности условий. К таким условиям относятся нереальные, слишком сжатые сроки, теснота или отсутствие личного пространства, неадекватное или устаревшее рабочее оборудование и нехватка информации, рабочих, сырья или других ресурсов, необходимых для хорошего выполнения работы.

7. Использование хорошей системы оценки выполнения работы должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Результаты оценки выполнения работы часто являются основой для распределения таких вознаграждений, как прибавка к зарплате, повышение в должности и предоставление желательных профессиональных возможностей. Если по какой-либо причине используемый метод оценки выполнения работы не позволяет провести осмысленные границы между индивидуальными уровнями выполнения работы, то разрушается важный канал связи. Для того чтобы хорошее выполнение работы воспринималось как инструментальное для достижения существующих в данной организации вознаграждений (в этом случае мотивация будет сильнее), его должны отмечать и признавать хорошим. Теория общих ожиданий предсказывает, что без внимания к хорошему выполнению работы и его признания трудовая мотивация соответственно снизится. Процессуальные балансовые теории мотивации также подтверждают этот прогноз. Сотрудники, которые видят, как другие работают менее усердно или менее эффективно, но получают такие же (или большие) вознаграждения, могут исправлять эту воспринимаемую несправедливость путем снижения собственной трудовой активности.

Из подхода к мотивации труда через постановку целей можно сформулировать еще два важных для практики следствия:

8. Ясно сформулированные задачи, допускающие количественную оценку, эффективнее повышают общий уровень трудовой активности сотрудников организации, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше».

Ясные цели, сформулированные таким образом, что люди имеют четкие критерии их достижения, помогают организовать и направить усилия сотрудников: большинству людей проще взяться за дело, если они понимают, чего пытаются достигнуть. Однако, имеет значение не только ясность задачи, но и её трудность, которая также влияет на мотивацию.

9. Постановка целей, которые достаточно трудны для того, чтобы оказывать стимулирующее влияние, должна оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Во многих исследованиях выявлена тенденция к тому, что постановка трудных целей более эффективна для повышения трудовых усилий. С другой стороны, исследования потребности в достижениях показывают, что наибольшие усилия будут прикладываться к достижению целей, которые не слишком просты, но и не настолько трудны, чтобы их воспринимали как недостижимые. Тем не менее, обе теории сходятся в том, что очень простые цели не стимулируют работников к повышению трудовой активности.

Рассматривая фактор вознаграждения и его роль в мотивации труда, легко делается следующий вывод:

10. Вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Принцип вознаграждения желательного трудового поведения выглядит настолько очевидным, что, казалось бы, не нуждается в уточнении. Однако, эксперты часто поражаются тому, до какой степени администрация организаций игнорирует желательное трудовое поведение своих сотрудников. К часто игнорируемым видам поведения относятся пунктуальность, помощь другим работникам, креативное поведение, надежное присутствие на работе и выполнение правил, норм и стандартных рабочих процедур, а также выполнение самой работы. Организации не только игнорируют желательное трудовое поведение, но часто допускают и другие нарушения самых основных принципов подкрепления. Более того, случается, что сотрудников вознаграждают за нежелательное поведение. Довольно часто отмечается наказание сотрудников за поведение, которое является желательным - обычно это чрезмерное рвение в выполнении правил и проведения политики организации.

Приведенные здесь следствия, вытекающие из теорий мотивации трудовой деятельности, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного активного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации. Влияние намеченных стратегий на мотивацию может быть постепенным, но должно быть кумулятивным. Чем лучше такая деятельность скоординирована и интегрирована по отношению к её мотивационным последствиям, тем сильнее должно быть это влияние.

Экономически развитые страны заметно перегнали Россию в области использования на предприятиях и в организациях систем и методов мотивации трудовой деятельности. В связи с этим, изучение конкретного опыта передовых компаний зарубежных стран является необходимым условием развития систем мотивации на российских предприятиях.

Несмотря на большие успехи в развитии и совершенствовании мотивационных механизмов, данная проблема еще далека от окончательного решения. Во многих компаниях проблема повышения эффективности мотивационного процесса и сейчас является весьма актуальной. Действительно, в настоящее время менеджеры разных стран имеют трудности с применением системы материального вознаграждения. Так, например, во многих экономически развитых странах большинство работников требует уже не повышения заработной платы, а ее сохранения при уменьшении рабочего времени.

Другой пример. Американские менеджеры часто удивляются, почему их персонал не так предан своей работе и организации, как японцы. Ответ станет ясным, если сравнить американскую и японскую системы материального вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу, а более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Кроме того, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время.

В связи с возникающими трудностями, многие передовые компании за рубежом уделяют пристальное внимание вопросам совершенствования методов и систем мотивации, постоянно предлагая инновации в этой области.

На сегодняшний день представляет интерес опыт японских фирм в деле повышения культуры производства. Проблема в настоящее время является весьма актуальной даже в Японии, так как многие работники обладают низкой трудовой культурой. Это связано с тем, что длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. Данный подход предусматривает обязательное соблюдение пяти принципов работы, являющихся элементами трудовой морали:

1. Ликвидировать ненужные предметы на рабочем месте.

2. Правильно располагать и хранить нужные предметы.

3. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

4. Обеспечить постоянную готовность рабочего места к проведению работы.

5. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается в процессе ежедневной проверки по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии места труда, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

В практике американских фирм “Форд”, “Дженерал Моторс” и др. используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и других факторов. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает одной трети.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Один из действенных методов мотивации – создание «самоуправляемых» групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы “Digital Equipment”, где такие группы сформированы в подразделении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу сотрудников, проведения собраний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

В преуспевающих западных фирмах широко используются следующие виды поощрений:

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на два обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного листа.

4. Доплата к заработной плате некурящим сотрудникам.

5. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить; различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах – в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

6. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях.

7. Страхование жизни и здоровья.

8. Субсидируемый фирмой кафетерий.

9. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах и других учебных заведениях.

10. Организация детских учреждений.

11. Организация коллективных гаражей.

12. Повышение в должности без изменения заработной платы.

13. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Лицам, входящим в высшее руководство фирмы, проработавшим 10 – 15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от шести месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т.п.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании “British Telekom” награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качества, которые прежде могли оставаться незамеченными.

В США фирмы затрачивают большие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам. Например, в фирме “IBM” такие затраты достигают 17 тысяч долларов в год на одного работающего. Такая программа, которая обычно охватывает не менее 2/3 занятых работников, включает в себя:

• Возможность сотрудникам работать дома.

• Гибкий график рабочего дня, в рамках которого работники распоряжаются значительной частью своего трудового времени.

• Проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы.

• Оплата фирмой медицинских расходов на лечение детей с физическими недостатками.

• Помощь при перемене места жительства.

• Предоставление работникам продолжительных (до года) оплачиваемых отпусков.

На предприятиях таких фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности предприятия в пределах компетенции по своей должности.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике, стало внедрение гибких графиков работы или работы по скользящему графику (СГР). За рубежом десятки миллионов человек работают таким образом. При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов сотрудник может выйти на работу в диапазоне от 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу от 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов работник обязательно должен находиться на рабочем месте. Обед – 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем – это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект. На тех зарубежных предприятиях, где внедрен СГР, производительность труда поднялась от 3 до 12%, нет опозданий на работу, разгружен общественный транспорт в часы “пик”. Значительно уменьшились прогулы, сократилась текучесть кадров, улучшился психологический климат. Однако в этой ситуации в значительной степени усложняется учет рабочего времени. Это связано с тем, что при выполнении фиксированного задания допускается недоработка в течение месяца до 20 часов. А переработанные часы аккумулируются на карточке учета рабочего времени работника и могут быть использованы в качестве отгула в любое время либо присоединены к очередному отпуску.

В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомления с новыми заданиями и т.п. Такой режим рекомендуется не только рядовым исполнителям, но и руководителям. Так, например, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) – в учреждении, 25% (10 часов в неделю) – в домашних условиях. В этом случае начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток – изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обремененных семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Широкое распространение получают программы по реорганизации условий труда, которые были реализованы во многих крупных компаниях, включая “Эй Ти энд Ти”, “Тексас Инструментс”, “Моторола”, “Проктор энд Гэмбл”, “Дженерал Фудз”, “Корнинг Гласс Уоркс” и др.

Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий техники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, по которой некоторых лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучшилось по сравнению с отчетами остальных, не принимавших участия в программе.

Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Кроме того, были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиенту и разрешено самостоятельного и непосредственного урегулировать претензии клиентов на сумму до 250 долларов. После такого обогащения содержания работы эти торговые представители добились увеличения объема продаж в среднем на 19%.

“Тексас Инструментс” осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и планировать свою работу и выполнять ее по собственным стандартам. В результате, требующееся количество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище.

Отделение “Бьюик Моторс” фирмы “Дженерал Моторс” провело свою программу реорганизации: рабочие в дополнение к непосредственным обязанностям стали отвечать за некоторые вопросы контроля качества. Руководство “Бьюик Моторс” считает, что эта программа позволила полностью покончить с жалобами по мелким вопросам, сократить число случаев переделывания работы, поднять производительность на 13%.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение персонала. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях же германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, то есть те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде. В этом случае переведенные работники получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Также широкое распространение получили методы мотивации, связанные в значительной степени с концепцией «качества трудовой жизни». Такой подход логически вытекает из трудовых теорий и основывается на таких понятиях, как человеческие отношения, человеческий капитал, гуманизация труда, производственная демократия и пр. Основополагающие принципы данной концепции следующие:

• надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

• безопасные и здоровые условия труда;

• непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

• возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

• хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе, правовая защищенность работника на предприятии;

• достойное место работы в жизни человека;

• общественная полезность работы.

Анализируя свою трудовую деятельность с позиций перечисленных принципов, работник оценивает имеющееся у него возможности раскрыть собственный потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, “AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.

Что касается России, то в связи с переходом к рыночной экономике проблема мотивации персонала выходит на первый план. Поэтому руководителям российских предприятий необходимо опираться на зарубежный опыт, учитывая национальные особенности в управлении, а также характере и менталитете российских работников. На данный момент современный отечественный опыт мотивации персонала имеет специфические особенности, которые заключаются в следующем:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в советский период в хозяйственной деятельности трудовых организаций России длительное время широко использовалась преимущественно модель мотивации, которая носила коллективный характер.

Вторая отличительная особенность состоит в том, что модели мотивации персонала в нашей стране были и в значительной мере остаются стандартизированными и зависимыми от воли руководства организации.

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивация часто способствует даже сегодня, в рыночных условиях, не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников, но и сохраняет тенденцию к стимулированию в равном объеме лучшего и худшего, а размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивается одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось и осуществляется премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивается зачастую необъективно, субъективно и формально, что приводит к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и в коллективных результатах труда, снижает социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами проведенного исследования на ряде российских предприятий: только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что она не предусматривает сегодня широкого использования блока моральных стимулов.

Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование в нашей стране до последнего времени рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования, но с появлением рыночных отношений от него отказались принципиально. Однако, соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему может являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес сегодняшней России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации любой модели и системы мотивации зависит, прежде всего, от специфических особенностей конкретных предприятий и организаций, от стиля руководства, зрелости и квалификации персонала и других факторов. В связи с этим, можно сделать логичный вывод, что менеджменту любой организации необходимо создавать собственную модель (систему) мотивационного процесса, используя при этом и рекомендации, опирающиеся на опыт передовых компаний.

Как уже отмечалось выше, процесс мотивации является весьма сложным и разнообразным, так как на разных людей по-разному действуют различные факторы. Поэтому, что­бы ис­поль­зо­вать свои трудовые ре­сур­сы эф­фек­тив­но, менеджеры долж­ны ис­кать для вы­пол­не­ния ка­ж­до­го за­да­ния та­ко­го че­ло­ве­ка, чья ос­нов­ная мо­ти­ва­ция со­от­вет­ст­ву­ет осо­бен­но­стям за­да­ния.

Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными регуляторами мотивации и главными мотиваторами к труду являются: рабочая среда, вознаграждение, безопасность, личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов. Одной из важнейших задач менеджера является определение привлекательности для работников различных форм и методов мотивации. Эта задача решается посредством периодического опроса (письменного – анкетирование или устного – интервью). При этом необходимо учитывать, что, хотя выбор конкретного метода мотивации зависит от множества факторов, все же можно сформулировать ряд правил, носящих общий характер и позволяющих повысить эффективность мотивационных мероприятий:

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте работникам чувствовать себя победителями.

• Поощряйте за достижение не только основной, но и промежуточных целей.

• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

• Не ущемляйте самоуважение других людей, дайте им возможность “сохранить лицо”.

• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.

• Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

• Нестандартные поощрения за особые заслуги мотивируют более действенно.

• Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

Одной из наиболее важных разработок в области управления персоналом и мотивации его деятельности, является концепция повышения качества трудовой жизни. Ведущее место в этой концепции занимает вопрос об удовлетворенности трудом, под которой понимают состояние сбалансированности требований (запросов), предъявляемых работником к содержанию, характеру и условиям труда, и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Обычно удовлетворенность трудом измеряют разнообразным набором индикаторов. В рамках предприятия (организации) можно выделить следующие показатели:

Удовлетворительные:

• Хорошие отношения с коллегами по работе.

• Удобная сменность, ненормируемый рабочий день.

• Разнообразная работа.

• Работа требует знаний, смекалки.

• Хорошая техника безопасности.

• Высокий заработок.

• Работа не вызывает физического переутомления.

• Работа дает возможность повышать квалификацию.

• Равномерное обеспечение работой.

• Внимательное отношение администрации.

• Популярность и важность продукции, которую выпускает цех (предприятие).

• Современное оборудование.

• Хорошая организация труда.

• Хорошие санитарно-гигиенические условия и т.д.

Неудовлетворительные:

• Плохие санитарно-гигиенические условия.

• Неравномерное обеспечение работой.

• Физически тяжелая работа.

• Низкий заработок.

• Плохое оборудование.

• Работа не дает возможность повышать квалификацию.

• Невнимательное отношение администрации.

• Однообразная работа.

• Неудобная сменность.

• Плохая организация труда.

• Не вызывает интереса характер продукции, которую выпускает завод.

• Работа не заставляет думать.

• Плохая техника безопасности.

• Плохие отношения с коллегами по работе и т.д.

Исследования по схожей тематике были проведены в Массачусетском технологическом институте (США), где был осу­ще­ст­в­лен до­воль­но об­шир­ный про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры. Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с неприятными для менеджеров фактами: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ла ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лась про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния. Другая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность к се­мье и ув­ле­че­ниям. Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся тех­ни­кой, по­сто­ян­но со­кра­ща­лось. Анализом бы­ло ох­ва­че­но свы­ше 3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях. В результате ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но пять ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию:

• Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (са­мо­вы­ра­же­ние). На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

• Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть). Ес­ли ясность содержания мо­ж­но счи­тать стру­к­тур­ным фа­к­то­ром, то ото­жде­ст­в­ле­ние пред­ста­в­ля­ет­ся ак­ти­ви­зи­ру­ю­щим фа­к­то­ром.

• Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фа­к­тор мо­ти­ва­ции.

• Об­рат­на­я с­вязь - по­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. Не­об­хо­ди­мо от­ме­тить, что мне­ние о ра­бо­те дру­гих са­мо по се­бе уве­ли­чи­ва­ет мо­ти­ва­цию, в то вре­мя как “ни­че­го - не - го­во­ре­ние” сни­жа­ет чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти.

• Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти яв­ля­ет­ся пя­тым фа­к­то­ром, вли­я­ю­щим на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды; обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну.

Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния человека в од­ной и той же дол­ж­но­сти. Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность вы­пол­не­ния че­ло­ве­ком од­ной и той же, не ме­няю­щей­ся по со­дер­жа­нию, ра­бо­ты. Ис­сле­до­ва­ния Э. Шей­на по­ка­зы­ва­ют на­ли­чие в мо­ти­ва­ции к ра­бо­те 5 - 7 -лет­них интервалов. Ес­ли со­дер­жа­ние ра­бо­ты не ме­ня­ет­ся пол­но­стью или зна­чи­тель­но, то мо­ти­ва­ция яв­но сни­жа­ет­ся че­рез 5 лет.

Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми, са­мо­стоя­тель­ность работника еще не ин­те­ре­су­ет. В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции. На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет. Ра­бот­ник на­хо­дит­ся “в рас­цве­те сил” по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те. По­сле пя­ти лет ра­бо­ты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния в ра­бо­те су­ще­ст­вен­но сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с трудом, мо­ти­ва­торами становятся эгои­сти­че­ские побуждения: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия, хоб­би в ра­бо­чее вре­мя и пр. Чтобы такого не происходило, рекомендуют следующее:

• Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет. Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми. Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии на ка­ких-то эта­пах слу­жеб­ной карь­е­ры.

• Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

• Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

• Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да.

• Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия.

Таким образом, менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание и вызывают надежды (пусть и необоснованные) вовлеченных в проект сотрудников.

Важные практические следствия по улучшению мотивации персонала исходят из теории характеристик работ (Р. Хекман и Г. Олдхэм). Можно выделить следующие направления совершенствования организации трудового процесса: