32

1. Кадровый менеджмент: понятие, цель, принципы и роль в коммерческом банке

Банковский менеджмент – научная система управ­ления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Сфера банковского менеджмента подразделяется на два блока: финансовый менеджмент и управление персоналом. Управление персоналам направлено на раци­ональное использование знаний и опыта банковских служащих, как необходимое условие эффективности финансового менеджмента. Оно включает: мотивацию труда, организацию труда сотрудников банка, расста­новку кадров; систему подготовки и переподготовки банковских кадров; механизм оплаты труда, поощре­ний и стимулирования; организацию контроля; систе­му продвижения по службе; принципы общения в коллективе.[26, с.214]

Научной основой управления персоналом являет­ся психология и деловая этика, позволяющая найти дифференцированные подходы к каждому сотруднику, планировать служебную карьеру и организовать ма­териальное стимулирование.

Схематично основные направления банковского менеджмента представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 – Основные направления банковского менеджмента

Финансовый менеджмент	Управление персоналом
1. Банковская политика 2. Маркетинг 3. Управление активами и пассивами 4. Управление ликвидностью 5. Управление доходностью 6. Управление собственным капиталом 7. Управление кредитным портфелем 8. Управление банковскими рисками (валютным, процентным и др.) 9. Создание информационной системы	1. Мотивация труда 2. Организационная структура банка 3. Расстановка кадров 4. Система подготовки и переподготовки кадров 5. Система оплаты труда, поощрений и стимулирования 6. Организация контроля 7. Система повышения в должности 8. Принципы общения в коллективе

Современный кадровый менеджмент коммерческих банков – представляет собой систему идей и приемов эффективного построения и управления банками. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран, которые нашли свое отражение в работах таких ведущих западных специалистов по менеджменту, как Р.Акофф, Р.Уотермен, П,Вейл, П.Дракер, А.Морита, российских специалистов, как Б.Гаевский, Г.Дмитренко, Г.Щекин, Ю.Одегов, Т.Никонова, а также украинских - Н.Циганова, О.Кириченко, П.Егоров, Н.Волкова, И.Гиленко.

В отличие от теории управления, развиваемой до недавнего прошлого в нашей стране, современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается. И попытки изложить наше знание о таких сложных системах, как современные организации, в частности банки, в рамках жестких схем и правил неизменно приводят к неоправданному упрощению, искажению истинной картины, а значит к иллюзиям, заблуждениям и ошибкам. Поэтому современный кадровый менеджмент коммерческих банков – это новая “управленческая философия”. Однако отсутствие точных предписаний деятельности нередко приводит в замешательство некоторых руководителей украинских банков, которые уже успели успешно овладеть современными финансовыми инструментами, но в управленческой сфере все еще несут на себе груз заблуждений своих предшественников.

Щекин Г.В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» дает следующее определение кадрового менеджмента: кадровый менеджмент – это процесс планирования, подбора, подготовки, оценки и непрерывного образования кадров, направленный на рациональное их использование, повышение эффективности производства и в конечном итоге – на улучшение качества жизни. [28, с.24]

В свою очередь Лаврушин О.И. указывает, что кадровый менеджмент представляет собой определенную систему организационных мер, направленных на формирование единой команды, способной решать поставленные перед ней задачи Система управления персоналом строится с учетом стратегических и тактических целей функционирования банка и осуществляется на основе разработки кадровой политики.[21, с 188]

Цель кадрового менеджмента – удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами коммерческого банка наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития обеспечения эффективности коммерческой деятельности.

Стоит, отметит, что интенсивное развитие коммерческого банка выражается:

- в повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой – либо банковской операции);

- в применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

- в оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

- в совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

- в освоение новых сегментов рынка;

- в разработке и внедрении новых видов банковских продуктов;

- в совершенствовании уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в банковских коллективах:

- радикальные изменения в обществе и банковской системе и на рынке труда;

- объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к качеству, совершенствование технологий;

- устаревание прежних знаний и методов работы;

- расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;

- создание социально – экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечение высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные требования к персоналу можно обозначить так:

- высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

- готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;

- необходимость поиска новых решений, творчества, инициативы;

- стойкость и преданность делу, системе своего банка

Одно из главных требований к банковскому работнику – гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и быть активным в совершенствовании своей профессиональной компетентности

Однако, не все банковские работники готовы к переменам. Ниже приведены основные причины сопротивления нововведениям:

- боязнь сделать ошибки;

- страх потери работы;

-беспокойство, отрицательные эмоции;

- нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия.[19, с.103]

Для успешного функционирования учреждение должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в его распоряжении, чтобы он реализовал стратегию и выполнял задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом в современном банке нацелено на выполнение пяти основных задач:

1. Организация эффективной работы своих сотрудников. Важная отправная точка всякого эффективного управления персоналом – создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей банка и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова (число работников, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций).

2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков. Основная задача каждой организации – наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного предприятия, организации, коммерческого банка.

3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры. Банк не сможет функционировать, если его работники не овладеют целым набором необходимых умений и навыков, не выработают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам, т.к. эти отношения и составят сеть, через которую их энергия, их умения будут направлены на достижение производственных результатов всего банка и повышение уровня обслуживания его клиентов. Значит основная задача банка – отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений, взглядов, вместе создающих институциональную культуру банка.

4. Управление деятельностью индивидов и отделов для достижения институциональных целей. По мере того как организация становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды. Неэффективная организация не позволит реализовать стратегию и задачи банка, выполнить цели банка в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты банка, разъедает, подрывает культуру банка, мешает совершенствованию работы. Недостаточное количество работников в любом из подразделений банка снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, банка целом. Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как и недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело. Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств.

5. Возможность удовлетворять интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника. Деятельность современного банка связана с карьерой и жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед организацией, работники банка имеют и личные обязательства – это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможность профессионального карьерного роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, банк сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организации в своей отрасли бизнеса.[25, с.312]

Кадровая политика коммерческого банка – это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. Концепция кадровой политики коммерческого банка представлена в приложении А.

В работе Одегова Ю.Г. «Банковский менеджмент» современная кадровая политика характеризуется следующим содержанием:

- обеспечение организации персоналом высокого качества (планирование, отбор, наем, высвобождение);

- развитие работников, профориентация, переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирование труда (социальные выплаты).

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами коммерческого банка в достижении высокой производительности труда, и, как следствие, повышение эффективности производства[22, с.34]

Кадровая политика основывается на кадровой концепции коммерческого банка, являющейся наряду с производственной, финансово – экономической, научно – технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития. Блок- схема кадровой политики коммерческого банка приведена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Блок – схема формирования кадровой политики коммерческого банка

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности организации за результативность работы с кадрами а также ее ресурсное обеспечение. В современной банковской практике наибольшее распространение получила трехуровневая система управления персоналом.

Первый уровень (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально – технической поддержки, группа психологов, учебный центр и возможные другие отделы)

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка. Рассматриваемая система представлена в таблице 1.2

Таблица 1.2 - Общая структура управления персоналом коммерческого банка

Уровень управления	Направление деятельности уровня	Ресурсное обеспечение
Первый уровень –высший (Правление и его Председатель)	1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом 2. Анализ стратегической кадровой информации 3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления 4. Координация действий всех кадровых служб и подразделений 5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестации, материаль-ного и морального поощрения, социальной под-держки 6. Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений 7. Утверждение положений по работе кадровых служб 8. Утверждение программы общефирменных праздников 9. Развитие организационной структуры банка 10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала)	1. Штаты (помощники Председателя, советник по кадрам, референты) 2. Смета расходов (по мероприятиям данного уровня)
Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, груп-па психологов, уче-бный центр, и т.д.)	1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации продвижению, обучению и поддержке сотрудников 2. Устранение конфликтов, создание пси-хологического климата 3. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов 4. Разработка должностных инструкций 5. Определение уровня занятости сотрудников 6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников 7. Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом 8. Информирование сотрудников 9. Повышение квалификации сотрудников	1. Штатный состав кад-ровых служб 2 Расходы по смете банка 3. Техническое обеспе-чение (информациион-ные технологии)
Третий уровень – работа с персоналом руководителей под-разделений	1. Оценка сотрудника при приеме на работу адаптация сотрудника 2. Контроль за обучением сотрудников 3 Аттестация и оценка деятельности 4. Поощрение и мотивация персонала 5. Информирование об итогах работы под-разделения 6. Создание своего кадрового резерва	1. Менеджеры (помощ-ники) по кадрам у руководителей 2 Кураторы профессии-ональных кадровых служб 3. Смета расходов (пре-мирование, социальна поддержка, направление на обучение и стажи-ровку)

Предложенная схема принесет реальные плоды, если выработана стратегия банка в кадровой политике. Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику, а всю организационную и большей степени координирующую работу ведет член Правления – куратор кадрового направления (директор по персоналу). Работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом банка)» В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенности работы с персоналом руководителей, ответственность за кадровую работу, и др).

Во многих странах банки – крупные по числу работников учреждения. Довольно часто встречаются банки, в которых от 5 до 10 тысяч человек; и конечно, есть банки, насчитывающие 30, 50 и более тысяч человек. Персонал некоторых банков в основном сконцентрирован в центральных управлениях, но в большинстве банков основное число работников занято в отделениях.

Все огромное количество работников делится на несколько уровней управленческих, технических, конторских и других категорий работников. Сотни различных типов операций проводятся для обеспечения работы по вкладам, выдаче ссуд и займов, оказания оплачиваемых услуг, действий, связанных с управлением активами и обязательствами, кассовыми операциями, денежными расчетами, управлением персоналом и т.д.

В банках чаще, чем во многих других компаниях, наблюдается сплетение отношений и взаимосвязей. Например, все отделения обеспечивают данные для отдела учета и отчетности, готовящие данные для систем управленческой информации. На основании этих сведений руководство банка осуществляет мониторинг деятельности и результатов на уровне главного управления, отделений и регионов.

Внутренняя структура современного банка всецело зависит от его внешней среды, причем даже более жестко, чем у других форм организаций. В отличие от производственных предприятий, банк не может свою “продукцию” придержать на складе в ожидании благоприятных изменений на рынке. Он органически встроен в рынок и вынужден меняться вместе с ним. Формируется проблема обеспечения адекватности внутренней структуры банка требованиям динамичной внешней среды.

До сих пор еще многие считают, что создание внутренней структуры банка сродни конструированию механизма, где “деталями” служат квадратики с названиями управлений и отделов. Практика показывает, что такое организационное “творчество” чаще даже ухудшает состояние организации, нежели повышает эффективность работы. У нас еще, к сожалению, распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Было понято, что любое предприятие, банк в особенности, это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:

- стремление к выживанию;

- постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

- создание и совершенствование своих “органов”;

- поддержание благоприятной внутренней среды;

- наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.

Но и этих представлений оказывается недостаточно, чтобы верно понять современный, цивилизованный коммерческий банк, на самом деле он является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов. Конечно, пока в украинских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как и объединение работников не всегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они в банке лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные.

Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим собственникам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах. В современной банковской системе Украины ключевой проблемой кадрового менеджмента является высокая скорость изменчивости внешней среды. Следовательно, разрабатывать долговременные планы, долгосрочную стратегию бессмысленно, поскольку обстоятельства меняются быстрее, чем мы успеваем осуществить задуманное. Следовательно, стратегия современного банка - это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии банка очень сложно, но, как показывает зарубежный опыт, вполне возможно, тем более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия банка не становится привлекательным, мобилизирующим стимулом деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь “отрицательные” стимулы управления - наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.

Такие утверждения верны не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов управленческого процесса - планирования, организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления банками.

До последнего времени в нашей управленческой среде, банковской в частности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя. Считалось, что функции управления должны быть строго отделены от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к разработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлению внешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимости коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениям о роли руководителя:

- Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. “Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу”.

- В современном банке функции работника настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять им с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, современные условия заставляют перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций.

Стержневым понятием, “пронизывающим” весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие “команда”. В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл - “группа профессионалов”, а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое. Принципы построения команды следующие:

- Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.

- Команда работает как единая “семья”, ответственность она несет коллективную, а не персональную.

-Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной “нише”, но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних “нишах”, гибко взаимодействовать с ними.

- Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, “ все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех”.

- Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.

- Должна быть психологическая совместимость членов команды.

- Все функции управления команда осуществляет коллективно. Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.

Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.

Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено - так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов банка. Например, банк начинает внедрять пластиковые кредитные карточки. Можно идти традиционным путем - набрать новых специалистов и создать соответствующий отдел. А можно создать матричную структуру - группу, в которую войдут специалисты кредитного управления, аналитического, юридического, маркетингового подразделений, бухгалтерии, рекламной службы и т.д. При этом работа в группе должна рассматриваться не как дополнительная нагрузка на специалиста, включенного в нее, а как главная. Значительная часть функций по месту основной его деятельности снимается, но связь со своим подразделением не прерывается. Рабочая группа должна не просто участвовать в создании нового подразделения, то есть, подбирать кадры, консультировать, разрабатывать концепцию деятельности и т.д., а реально работать как подразделение банка до тех пор, пока не образуется ядро команды, не определится лидер, не сформируется жизнеспособная стратегия работы. Создание такой группы позволяет решить многие задачи, оставшиеся “за бортом” при традиционных подходах:

1 Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива банка и знание конкретных условий его работы. Это необходимо, поскольку любая проблема, даже такая “узкая” на первый взгляд, как внедрение пластиковых карточек, - проблема комплексная, затрагивающая все стороны деятельности банка: кредитную и депозитную политику, выявление новых сегментов рынка, приспособление к действующему законодательству, создание новых информационных потоков, изменение форм взаимодействия с клиентами, вопросы безопасности, рекламу и т.д.

2 Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами банка. Таким образом, на любую проблему банк реагирует не отдельным своим подразделением, “ответственным за решение данной проблемы”, а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.

Использование банковских трудовых ресурсов подразумевает достижение целей путем минимизации затрат и максимальной эффективности деятельности персонала банка на основе мотивации его труда. Рассмотрим одно из звеньев банковского механизма, а именно функциональное звено управления персоналом, которое представлено в таблице 1.3

Таблица 1.3 – Функциональное звено управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки пер-сонала Условия найма и увольнения Обучение и повы-шение квалифика-ции Оценка персонала и его деятельности	Формы оплаты тру-да Пути повышения производительности труда Поощрительная си-стема оплаты труда	Использование пер-сонала на низовом уровне Разграничение пер-сонала отделов и функций Взаимоотношения в коллективе	Мотивации труда персонала и твор-ческая инициатива Организационная культура банка Влияние управления персоналом на дея-тельность банка

Разработка и проведение кадровой политики:

- Принцип подбора и расстановки персонала предусматривает разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, конкурентоспособности его на рынке, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделениями и филиалами банка

- Условия найма и увольнения определяются конкретными правилами, по которым банк набирает и увольняет персонал. Эти правила содержат определенные требования к персоналу при найме: профессиональная подготовка (включая уровень образования), возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы. При этом условия найма соответственно дифференцированы для молодых кадров, уровень которых определяется в основном по степени полученного образования, и кадров старших возрастов, где в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере.

- Обучение и повышение квалификации предусматривает постоянное обучение персонала банка на всех уровнях либо в рамках самого банка, либо в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно – технического прогресса банковских технологий.

- Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода (1 – 2 года) на всех уровнях с целью повышения эффективности деятельности персонала. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в перемещении части работников, увольнении, направлении на учебу, и поощрении или санкциях.

Оплата и стимулирование труда

- Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка определенных тарифов в соответствии с квалификацией и ответственностью персонала

- Пути повышения производительности труда представляют собой важный элемент в управлении персоналом, так как повышение производительности в банковском деле означает снижение издержек и повышение прибыли. Руководство банка придает большое значение этой стороне деятельности и предусматривает внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с потерей рабочего времени путем создания благоприятных условий труда для персонала (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала, создание в стенах банка приятного дизайна и другие меры)

- Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных, годовых премий. В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы выдачу своих акций, что считается самым высоким уровнем в оплате труда

Групповое управление взаимоотношениями в коллективе

- Использование персонала на низовом уровне включает в себя инициативы младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке, подготовке и принятию решений по определенным частным вопросам в общей банковской стратегии (обслуживание клиентов, внедрение новых банковских услуг)

- Персонал отделов его функции четко разграничены между различными отделами банка для устранения дублирования в работе. Руководством банка в целях повышения эффективности банковской деятельности конкретно определены функции каждого отдела

Взаимоотношения в коллективе предусматривают создание благоприятного психологического климата как внутри персонала банка, так и в его отношениях с руководством банка. В случае нарушения психологического баланса в коллективе или какой-то части руководство может осуществлять перемещение, увольнение или замену персонала.

Социально – психологические аспекты управления

- Организационная культура банка предусматривает два аспекта. С одной стороны, - это культура обращения персонала банка при обслуживании клиентов по пассивным и активным операциям, а также финансовым услугам. С другой стороны – организационная культура внутри самого банка, т.е. создание своеобразных благоприятных бытовых условий для персонала банка (наличие хороших помещений, система отдыха для персонала и т.д.)

Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организацию осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Обычно такая оценка производится руководством при подготовке ежегодного баланса и при отчете перед акционерами банка на годовом собрании. Результаты такой оценки могут приводить и, как правило, приводят к изменению кадровой политики, так как персонал является важной производственной силой банка

- Мотивация труда персонала и творческая инициатива включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей, был заинтересован в работе, а с другой стороны – чтобы творческая инициатива, разработки, предложения персонала банка поощрялись руководством банка. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет прибыль.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод, что кадровый менеджмент – многогранный и исключительно сложный процесс, представляющий собой комплексную систему. Система управления персоналом – это комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, различных видов, форм и методов работы, а также соответствующего механизма управления, направленного на обеспечение постоянного повышения эффективности производства и качества работы. Кадровая политика любой коммерческой организации должна строится на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности, в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; развитие мотивации сотрудников, результат деятельности предприятия, организации, коммерческого банка определяется степенью сплоченности коллектива [15, с.83].

1.2 Организация кадрового менеджмента в коммерческом банке

В настоящее время в мире наблюдается тенденция повышения роли службы управления персоналом организации. Эта функция управления выходит на действительно стратегический уровень. Во многих западных компаниях главные роли в Совете акционеров (директоров) играют глава правления и начальник по персоналу. Осуществляется переход к так называемым партнерским отношениям, когда специалисты по человеческим ресурсам позитивно и заметно влияют на результаты бизнеса и приносят дополнительную прибавочную стоимость [33]

Стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом руководителей банка) определяет, как правило, Глава Правления банка, а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет – куратор кадрового направления («директор по персоналу»). Статус кадрового подразделения фиксируется в специальном документе, который называется («Положение о кадровой службе (работе с персоналом) банка»). В Положение определяется место службы персонала в общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель персонала является заместителем председателя банка. В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений – жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Задачами кадровой службы являются, во – первых, решение оперативных вопросов по правлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация обучения, разрешении нетрудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и др., во – вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Кадровая политика банка разрабатывается на основе долгосрочных документов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности банка. Одним из таких документов является концепция развития банка. Кадровая политика формируется также с учетом текущего состояния дел и на основе документов, определяющие тактические задачи банка в соответствии со сложившейся в данное время ситуацией на рынке банковских услуг. Основными документами, содержащие ориентиры кадровой политики, обычно является «Концепция управления персоналом банка», «Кодекс делового поведения».

Кадровая политика строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например, «Положение о порядке приема на работу», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о премировании», и др.

Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.[24, с.37]

Возможная структура службы управления персоналом банка приведена на рисунке1.2:

Рисунок 1.2 - Общая структура службы управления персоналом коммерческого банка

Служба найма и регистрации персонала возглавляет работу по обеспечению коммерческого банка кадрами требуемых специальностей и квалификаций. Руководит разработкой перспективных и годовых планов комплектования коммерческого банка кадрами. Участвует в работе по прогнозированию определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития банк. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Обеспечивает прием и расстановку молодых специалистов. Систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов банка с целью подбора кадров на замещении должностей и создания резерва на выдвижение. Способствует формированию руководящих кадров из утвержденного резерва. Принимает участие в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий. Организует табельный учет, ведет контроль за трудовой дисциплиной в коллективе.

Служба развития и подготовки персонала обеспечивает постоянное повышение уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки и мастерства сотрудников банка в соответствии с необходимостью. Руководит организацией подготовки, переподготовки и непрерывного обучения молодых специалистов в период прохождения ими стажировки, производственной практики студентов. На основе изучения потребности банка в квалификационных кадрах разрабатывает проекты перспективных и годовых планов их подготовки и повышения квалификации. Руководит разработкой учебно – методической документации (учебных планов, пособий и рекомендаций, программ и расписаний занятий учебных групп и т.п.). Организует подбор преподавателей. Обеспечивает контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся. Разрабатывает меры, способствующие повышению производительности труда за счет повышения квалификации работников. Обеспечивает правильное расходование средств, ассигнованных на обучение, в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами банка, также составляет установленную отчетность по подготовке и повышению квалификации кадров.

Служба организации труда и заработной платы обеспечивает осуществление работ по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников банка. Возглавляет подготовку перспективных и годовых планов по труду и заработной плате, смет расходов на содержание аппарата управления, разработки заданий по снижению трудоемкости услуг, определении их эффективности. Экономической эффективности внедрения мероприятий по научной организации труда (НОТ). Анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения; обеспечивает разработку предложений по их совершенствованию, а также проектов положений о премировании работников банка. Обеспечивает контроль за расходованием фондов заработной платы и материального поощрения, правильностью тарифных ставок и расценок. Организует контроль за соблюдением в банке трудового законодательства, постановлений. Распоряжений вышестоящих органов по вопросам организации труда, заработной платы.

Работники управления персоналом должны знать и понимать специфику деятельности своего банка, видеть перспективу его развития, уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом. Кроме того, они должны хорошо знать трудовое законодательство, основы психологии и социологии, владеть современными методами управления персоналом.

Функциональные права и обязанности сотрудников службы управления персоналом отражены в должностной инструкции.

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

Планирование потребности в персонале. Планирование осуществляется на основе перспективных и текущих потребностей банка в трудовых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующую информацию. Прежде всего, это информация о перспективах развития банка и связанных с ними изменениях в кадровой политике. Например, информация о предстоящем открытии филиала банка в регионе (сроки открытия, предполагаемый объем операции и т.п).

Плановая работа направлена на решение двух задач: планирование потребности банка в трудовых ресурсах и планирование рабочих мест.

Оценка сложившейся структуры персонала. Для формирования оптимальной структуры персонала кадровая служба банка проводит ежегодную оценку сложившейся структуры персонала как с точки зрения соответствия ее потребностям банка, так и с позиции ее эффективности. Основой для анализа служит модель рабочего места, содержащая качественные и количественные характеристики каждого рабочего места, совокупность которых отражает функции и задачи структурных подразделений банка в целом, а также включающая требования к персоналу. Составленные руководителями подразделений описания рабочих мест используются для подготовки штатного расписания, должностных инструкций. Требования к персоналу включают в себя следующие элементы:

1 Уровень квалификации работника (образование, специальность, формы повышения квалификации);

2 Круг знаний – профессиональных и смежных (банковского дела, менеджмента, иностранного языка и др)

3 Наличие навыков (делового общения, управления людьми, работы с клиентами и т.д);

4 Опыт работы (по данной специальности, по смежным специальностям в банковской системе и т.д);

5 Личностно – психологические качества (уровень интеллекта, работоспособность, коммуникабельность)

Персонал банка – это не только «наличный кадровый состав», обеспечивающий нормальное функционирование банка, но еще и социальная общность людей, взаимодействующих друг с другом, вступающих в определенные отношения как формального, так и неформального характера. Поэтому при планировании персонала важен те только учет потребностей банка в специалистах определенной квалификации, но и анализ его социальной структуры (по полу, возрасту, стажу работы, образованию) с учетом личностно- психологических характеристик, для обеспечения нормальной производственной атмосферы и эффективного делового взаимодействия.

Подбор и наем персонала на вакантные должности производится кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. Методологической основой подбора и расстановки кадров служит разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места и набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам различных категорий и должностных уровней. С организационной стороны работа по подбору кадров включает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором – производится отбор наиболее подходящих кандидатур. Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой безопасности банка.

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность можно разбить на несколько этапов:

1 Заочное знакомство с кандидатом по документам (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также автобиографии;

2 Предварительное собеседование с претендентом;

3 Тестирование (позволяет определить профессиональные, управленческие и личностно – психологические качества претендента, а также его общий интеллектуальный уровень);

4 Окончательно собеседование, в ходе которого уточняются дополнительно возникшие вопросы;

5 Наем и оформление трудового договора;

Оценка персонала является одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Процедура оценки применяется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, перемещении на другую должность, включении в кадровый резерв. Целью оценки является выявление степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работника предъявляемым требованиям, оказание помощи в более полной реализации творческого потенциала, создание условий для продвижения по службе. Организация работы по проведению оценки возлагается на кадровую службу банка, которая разрабатывает ее методологическое обеспечение, включающее систему оценок и порядок проведения оценочных процедур, а также осуществляет контроль за объективностью оценок и периодичность ее проведения. Как правило, оценка проводится в виде анкетирования, предназначенное для составления качественной характеристики каждого специалиста. Анкета заполняется непосредственно вышестоящим руководителем, с ее содержанием и оценками может быть ознакомлен анкетируемый.

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений, которые входят в состав экспертных комиссий и принимают решение о профессиональной пригодности своих работников. При этом оценка персонала может быть комплексной или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида оценочной деятельности является проведение аттестации, второго – проведение тематических опросов и тестирований. На основе результатов аттестации принимается решение о переводе на более высокую должность, о повышении должностных окладов, о необходимости обучения по определенным вопросам. [18, с.119]

Развитие персонала представляет собой непрерывный процесс формирования и совершенствования профессиональных знаний и навыков, а также личностных качеств работников банка. Целью этой работы является приближение образовательного, квалификационного и культурного уровня банковского персонала к текущим и планируемым потребностям банка.

Специфика банковской деятельности требует высокоинтеллектуальных затрат от управленческого звена, строгой исполнительной дисциплины и ответственности от всех операционных работников, определенной культуры облуживания банковских клиентов, умения работать с информацией, носящее конфиденциальный характер. Это предъявляет особые требования к работникам уже с первых дней работы. Поэтому начальным этапом управления развитием персонала является разработка процедуры первичного развития, направленного на адаптацию вновь принятых сотрудников. В современных теориях персонального менеджмента считается недопустимым оставлять в неизменном состоянии квалификационный уровень и должностной статус основного кадрового состава. Каждый работник банка вправе рассчитывать на рост и совершенствование своего профессионального мастерства в процессе трудовой деятельности.

Необходимость обучения персонал в первую очередь вызвана потребностями самого банка, работающего в условиях постоянного изменяющейся ситуации на рынке, что требует внедрения новых банковских продуктов и услуг, новых технологий обслуживания клиентов, введения новых направлений деятельности, создания структурных подразделений и служб.

Конкретная программа развития персонала разрабатывается на основе принятой банком «Концепции непрерывного образования», в которой определяются основные цели, задачи и формы работы банка по повышению образовательного уровня персонала и совершенствованию его профессионального мастерства. Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда носит регулярный характер Анализ зарубежного опыта показывает, что периодичность повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звена составляет три года, для низшего звена – пять лет, для ведущих специалистов (экспертов) – два года, для технических исполнителей – шесть – семь лет.[31,с.52]

Необходимым условием воплощения в жизнь программы развития персонала является выделение банком необходимых для этого финансовых ресурсов.