21

1. Система банковских планов: основные виды и назначение

К общим функциям банковского менеджмента относят: планирование, организацию, регулирование, координацию, стимулирование, учет, ана­лиз, контроль. Планирование - одна из четырех важнейших функций ме­неджмента. Оно дает начало управленческому процессу, устанавливает цель, перспективу, необходимые пропорции. Функция организации поз­воляет реализовать планы путем установления определенной последова­тельности выполнения операций, выбора методов и средств [7, с.201].

Успеха в реализации функции планирования не добиться без соот­ветствующей мотивации, равно как и без мониторинга (слежения) за выполнением плана. Иными словами, другие функции менеджмента нахо­дятся как бы на службе у функции планирования.

Формальное планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приори­тетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и спо­собствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия невер­ных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям ры­ночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобре­тает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремле­нии банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти спосо­бы их решения.

В связи с тем, что планирование является многоуровневой дея­тельностью, различают следующие виды планирования:

1) стратегическое планирование;

2) маркетинговое (тактическое) планирование;

3) финансовое планирование [12, с.225].

Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уров­ня, которая отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование — это сущностная состав­ная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Его результатом должно являться установ­ление долгосрочных целей и выработка планов текущей деятельности, направленных на их достижение. Как пра­вило, в банковском стратегическом плане находят отраже­ние: исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать; приоритеты рынка, под воздействием которых проис­ходит распределение средств; оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей; коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей; выбор времени стратегических действий; ожидаемые результаты.

Начиная с установления долгосрочных целей и опре­деления приоритетов инвестирования, банк осуществляет разработку стратегии действий, в неразрывном единстве с которой происходит определение размеров средств, не­обходимых для ее реализации. В развитие стратегии раз­рабатываются текущие планы, направленные на внесение в нее стратегических изменений, необходимость которых диктуется постоянной переменой рыночных условий. Вне­сением этих изменений определяется круг задач менед­жеров. Здесь проявляется коренное отличие догматично­сти принятого у нас раньше планирования от стратеги­ческого планирования, практикуемого во многих запад­ных банках. Именно благодаря учету текущей ситуации, можно осуществить корректировку избранной стратегии, которая является неотъемлемым условием достижения банком желаемых стратегических целей в любом виде банковской деятельности [12, с.225].

Под стратегическим планированием понимают управлен­ческий процесс разработки специфических стратегий, способ­ствующих достижению целей организации на основе поддер­жания стратегического соответствия между ними, ее потен­циальными возможностями и шансами в области маркетинга.

На рисунке 1.1 показано место планирования в системе функции управления.

Планирование

Организация

Связующие процессы (коммуникации, принятие решений)

Контроль

Мотивация

Рисунок 1.1 - Концепция управленческого процесса

Как видно, процессы коммуникации и принятия решений обеспечивают взаимосвязь и взаимозависимость всех управ­ленческих функций. Этим достигается целостность управлен­ческого процесса, что в значительной степени способствует его эффективности [26, с.420].

Роль планирования в банке, как и в любой организации, трудно переоценить. Множество проведенных исследований убедительно говорят в пользу планирования. Все они свиде­тельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и успехом организации.

Формальное планирование может принести банку немалую, а зачастую и существенную пользу. Оно способствует строгой координации усилий, предпринимаемых банком, требует четкой постановки задач и политических установок, обеспечивает единство общей цели внутри орга­низации. Точное понимание целей банка помогает избрать наиболее подходящие направления действий. Формальное планирование значительно уменьшает риск принятия руководством неверного решения из-за недостоверности информации о сложившихся внутренних и внешних условиях. Оно служит базой для последующего контроля, а также содействует повышению готовности банка к внезапным измeнeниям рыночной ситуации.

Успех в стратегическом планировании обеспечивается в следующих случаях:

- идея совершенствования планирования одобрена свыше и до на­чала инвестиций;

- планы реальны, а цели достижимы;

- планированием занимаются банкиры, обученные приемам принятия стратегических решений. Это обходится дешевле, чем обучение молодых экспертов;

- подготовка кадров осуществляется заранее;

- менеджеры отделений знакомятся с приоритетами на будущий год до составления годовых планов и бюджетов;

- при разработке перспективных идей используется человеческий фактор (специальная подготовка кадров, организация временных групп, кружков качества и т.п.);

- лидирующая роль в разработке стратегии принадлежит верхним этажам управления [26, с.422]..

В банковском стратегическом плане находят отражение:

1) исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать;

2) приоритеты рынка, под воздействием которых происходит рас­пределение средств;

3) оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опас­ностей;

4) коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможнос­тей;

5) выбор времени стратегических действий;

6) ожидаемые результаты.

Стратегический план должен быть детализирован в разрезе каждого организационного уровня банка. Следует заметить, что существует своего рода 3 уровня планирования: корпоративный уровень; уровень подразделений; уровень рыночного сегмента. Отправной точкой стратегического планирования служат особенности рыночного сегмента. Однако все уровни тесно взаимосвязаны, и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказываются и на других [26, с.423]..

Иерархия банковских планов схематично приведена на рисунке 1.2

Корпоративный уровень

Уровень подразделений

Уровень рыночного сегмента

Рисунок 1.2 – Иерархия банковских планов

Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Планы, составляемые на корпора­тивном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое в свою очередь влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии. Структура банковской организации (уровень подразделений) может оказывать влияние на изменения в рыночной стратегии на уровне рыночного сегмента. Кроме того, изменение организационной структуры банка под контролем менеджмента не может не сказаться на изменениях в процессе планирования на корпоративном уровне.

Если в стратегическом плане банка фиксируются основные направления его деятельности, то в планах маркетинга определяются конкретные задачи в рамках этих направлений. Каждое такое направление, касающееся деятельности банка на отдельных рынках, может затрагивать несколько групп банковских продуктов, потребительских сегментов или деятельность ряда подразделений банка. Таким образом, разрабатывается три группы планов:

1)планы подразделений (отделений и других структурных подразделений банка);

2)планы клиентов (корпораций);

3)планы отдельных банковских продуктов.

Каждый из этих планов носит название плана маркетинга. Следовательно, вся система банковского планирования, как показано на рисунке 1.3, состоит из двух взаимосвязанных частей [26, с.423]..

Система банковского планирования

Стратегическое планирование

Планирование маркетинга

Рисунок 1.3 – Система банковского планирования

Обычный план маркетинга, как показано на рисунке 1.4, состоит из следующих основных разделов, которые варьируются в зависимости от направленности конкретного плана.

Исходные показатели деятельности

Оценка текущего положения

Имеющиеся опасности и возможности

План маркетинга

Цели в рамках плана

Стратегия маркетинга

Программы действий

Бюджет

Рисунок 1.4 – Основные разделы плана маркетинга

В начале плана обычно помещают перечень исходных показателей деятельности, которые позволяют сориентиро­ваться в текущей рыночной ситуации. Во втором разделе дается обзор и анализ текущего положения банка на рынке, на основе которого выявляются основные опасности и воз­можности, открывающиеся перед организацией. Определение опасностей и возможностей — это довольно сложный этап, который требует тщательного изучения как внутренней, так и внешней среды банка. При этом важно помнить, что чем больше будет выявлено опасностей и возможностей, тем мень­ше неожиданностей для банка может возникнуть в процессе выполнения плана [19, с.80]..

Основываясь на целях, стоящих перед банком, и принимая во внимание вышеизложенные обстоятельства, составитель плана очерчивает круг задач, конкретизирующихся в соответствующих целях, на достижение которых направляется план маркетинга. Оптимальный путь достижения этих целей представляет собой стратегию маркетинга, которая является важнейшим разделом плана. Стратегия маркетинга объединяет отдельные стратегии в области целевых рынков и каждого из элементов комплекса маркетинга.

Конкретизация избранной стратегии осуществляется в про­граммах действий. Как и любой план, план маркетинга вклю­чает комплексный бюджет, определяющий затраты на осу­ществление всех мероприятий в рамках этого плана.

Среди условий успешного осуществления стратегического планирования выделяют: выявление необходимости стратеги­ческого планирования; соответствующие обязательства и под­держка руководства; помощь специалистов; соответствующая реорганизация; развитие информационной базы; создание со­ответствующей системы контроля; разработка системы поощ­рений и санкции; налаживание системы внутренних комму­никации; наличие достаточного времени [19, с.82].

Выявлению необходимости стратегического планирова­ния обычно предшествует проявление действия факторов, свидетельствующих о том, что промедление с введением или совершенствованием этой системы может обернуться для банка самыми непредсказуемыми последствиями. К та­ким факторам, как правило, относят: неудовлетворительное финансовое состояние; возрастающее давление конкурен­тов; неожиданные и непланируемые серьезные потери; стра­тегический шок.

Система стратегического планирования принесет успех, только когда высшее руководство банка будет воспринимать ее, как неотъемлемый элемент своей политики, и. даст ра­ботникам плановых служб соответствующие обязательства, свидетельствующие о серьезности своих намерений по введе­нию планирования в банке.

Для повышения эффективности и ускорения процесса вве­дения в банке системы планирования полезно использовать опыт и знания специалистов в этой области. Введение системы стратегического планирования обычно требует определенных перестановок в организационной струк­туре банка. Нормальному осуществлению процесса стратегического планирования способствует создание интегрированных баз данных, позволяющих оперативно обрабатывать и анализи­ровать информацию, необходимую для целей менеджмента. Система контроля позволяет следить за ходом выполнения планов, за продвижением к стратегическим целям.

Эффективность системы стратегического планирования значительно повышается, если она подкрепляется соответствующим образом налаженной системой поощрений и санкций, способствующей повышению организованности труда банков­ских служащих, росту их заинтересованности и ответствен­ности за результаты своей работы. Система внутренних коммуникаций создаст условия для достижении общности в целях отдельных организационных единиц банка, преодоления инертности банка в целом и выступает движущей силой разлития системы стратегического планирования [19, с.83].