Таблиця 17. Інструменти створення організаційної культури за е. Шейном

Основні інструменти формування культури	Вторинні інструменти закріплення культури
На що звертає увагу, що оцінює та контролює керівництво	Ступінь централізації організаційної структури
Поведінка керівників у кризових ситуаціях	Системи підпорядкування, звітності, організаційні процедури
Критерії розподілу дефіцитних ресурсів	Традиції та ритуали
Моделювання поведінки, навчання та наставництво	Дизайн приміщень, будівель та фасадів
Критерії винагородження та визначення статусу працівника	Легенди, міфи, байки про видатних співробітників або визначні події
Критерії набору, відбору, просування по службі та звільнення працівників	Офіційні твердження філософії, цінностей та переконань

КУЛЬТУРА	ПОВЕДІНКА
Поширені норми і цінності Загальна система поглядів/кредо Загальні цілі, система заохочення	„Наш спосіб робити справи” Як ми ведемо конкурентну боротьбу? Як ми ставимося один до одного? Готовність до ризику, схильність до інновацій

Рис. 11. Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки персоналу

Ефекти культури
1	2	3	4
Культура	Поведінка	Закріплення „правильної” поведінки	Організаційна ефективність
Норми Цінності Кредо Загальні цілі Поширені погляди Продовження	„Наш спосіб робити справи” Способи конкурентної боротьби Ставлення один до одного Готовність до ризику і інновацій	система контролю система заохочення соціальний тиск дії керівництва	Висока (продовження) Низька
Зміна культури
8	7	6	5
Нова культура	Подолання опору змінам	Змінити культуру, змінивши:	Причинно-наслідковий аналіз
нові цінності і норми нові способи „робити справи”	залучення/участь комунікація лідерство	кадри системи заохочення і контролю організаційну структуру(діапазон контролю, ступінь централізації)	навчання поширення інформації

Рис. 12. Послідовність дій щодо формування та зміни організаційної культури

Таблиця 17. Ставлення працівників до помилок у процесі змін

	Бажання уникнути помилок	Бажання навчитися на помилках
Якщо робиться помилка або виникає проблема	Невизнання або применшення проблеми. Перекладання провини на інших.	Визначення і аналіз причин, щоб не допустити повторення помилок. Здатність визнавати негативні факти
Постановка цілей і розробка стандартів діяльності	Проводиться „згори вниз”. Обмежена участь і обговорення. „все або нічого”	Активний процес участі. Ефективне обговорення. Цілі і стандарти діяльності не є „чорно-білими”
Ставлення до змін	Високий ступінь опору змінам	Сприйняття змін як невідворотного, необхідного і сприятливого явища
Відносини між працівниками	Сторожкість, низький ступінь довіри	Високий ступінь довіри, спрямованість на співробітництво і спільні зусилля
Схильність до інновацій і творчості	Низька	Висока

		Чи цінують працівники підприємства, яке поглинається, власну культуру?
		Високо	Не цінують
Чи вважають працівники підприємства, яке поглинається, привабливою культуру того, хто їх поглинає?	Приваблива	ІНТЕГРАЦІЯ	АСИМІЛЯЦІЯ
	Не приваблива	СЕПАРАЦІЯ	ЗНИЩЕННЯ КУЛЬТУРИ

Рис. 13. Методи управління культурою при злиттях і поглинаннях

(A. Nahavandi and A.K. Malekzadeh. “Acculturation in Mergers and Acquisitions”, Academy of Management Review (January 1988), p. 83.)

Лекція 9. Тема: „Учасники процесу впровадження стратегічних змін”.

План.

1. Визначення агентів стратегічних змін.

2. Підбір і управління персоналом під час реалізації стратегії.

3. Функції вищого керівництва підприємства при розробці і впровадженні стратегії.