Эффективность малых групп в организации. Социально-психологические и организационно-деятельностные аспекты. Монография

В-третьих, в организации внедряются корпоративные ценности, соз­дается организационная атрибутика (например, символика организации и оформление ее помещений, фирменный стиль одежды работников и рабо­чих аксессуаров), проводятся общеорганизационные (собрания и публич­ные поощрения лучших работников) и культурные мероприятия (корпора­тивные вечеринки, праздники для детей сотрудников). При этом в каждом первичном подразделении могут быть свои специфические ценности и осо­бенности атрибутики, которые придают им некоторую внешнюю уникаль­ность и выделяют на фоне других подразделений организации.

пы, участвующие в тренинге командообразования, ориентированном на постановку целей, вовлечены в процесс планирования, чтобы опре­делить пути достижения этих целей. «Межличностные отношения» на­целены на улучшение командных навыков, таких как: общение, взаим­ная поддержка, открытое выражение чувств. У членов группы, участву­ющих в таком тренинге, возникает чувство доверия по отношению друг к другу. Тренинг с акцентуацией на «решение проблем» направлен на выявление основных проблем в группе. Члены группы вовлечены в ак­тивный поиск решений существующих проблем, оценку и реализацию этих решений. «Прояснение позиции» способствует улучшению обще­ния между членами группы, с учетом позиции, занимаемой каждым из них в компании. Члены группы, участвующие в тренинге, ориентиро­ванном на прояснение позиции, достигают более четкого понимания своей позиции и обязанностей, а также позиций и обязанностей дру­гих членов группы.

Однако, несмотря на популярность тимбилдинга, некоторые экспер­ты пришли к мнению, что нет убедительных доказательств того, что он способствует увеличению показателей производительности группы [Buller, 1986; Woodman, Sherwood, 1980]. Д. Дракмен и Р. Бьерк отме­чают, что энтузиазм в отношении данного подхода среди специалистов «не подтвержден эмпирическими доказательствами положительного воздействия тимбилдинга на рабочий процесс» [Druckman, Bjork, 1994, р. 125]. Подобного мнения придерживаются Р. Смитер и др., придя к за­ключению, что «работы по исследованию эффективности тимбилдинга представляют собой сложный комплекс результатов, ввиду чего край-

Стоит обратить дополнительное внимание на особенности боль­шинства работ по изучению эффекта тренинга командообразования. Существует некоторая несогласованность между авторами по поводу того, какие работы можно относить к научным исследованиям тренин­га командообразования. Кроме того, к концу ХХ столетия самыми рас­пространенными за рубежом были исследования конкретных ситуаций (20 исследований из 69) [Salas et al., 1999]. В опубликованных работах описывается применение тренинга командообразования на неком пред­приятии, но вне экспериментального изучения эффективности данных тренингов. Такие работы, интересные и информативные в контексте си­туации, едва ли могут предложить исчерпывающие доказательства эф­фективности тимбилдинга. Другим, самым распространенным типом ис­следований являлись исследования влияния тимбилдинга на эмоцио­нальный аспект, без учета связей с рабочим процессом (15 из 69 работ). Только шесть исследований, отраженных в научных статьях, представ­ляют собой точные статистические данные влияния тренинга командо­образования на рабочий процесс группы.

Е. Салас с коллегами предприняли попытку найти ответы на следу­ющие вопросы: а) как влияет тимбилдинг на объективные и субъектив­ные показатели продуктивности групповой и индивидуальной деятель­ности? б) какую роль играют компоненты тимбилдинга в его эффектив­ности? в) какое влияние оказывает размер тренинговой группы на эф­фективность обучения? г) как продолжительность тренинга связана с его эффективностью?

ных (например, данные о производительности) или субъективных (рейтинг групповой продуктивности на основе экспертных оценок) показателей. Не учитывались исследования проведения тренинга командообразования в конкретных ситуациях, Т-групп и др. На основе этих критериев было ото­брано 11 работ, которые содержат 16 отдельных испытаний влияния тим­билдинга на рабочий процесс 307 групп. Дополнительно были привлечены два эксперта, которые оценивали каждый тренинг командообразования от 0 (низкий) до 100 (высокий) на предмет использования в нем компо­нентов: «постановка цели», «межличностные отношения», «решение про­блем», «прояснение позиции».

В результате проведенного анализа были сделаны следующие вы­воды. Во-первых, в целом выявлено несущественное влияние тимбил­динга на продуктивность производственной деятельности групп. Более конкретно, 99 % изменений в работе группы можно отнести на счет независимых от тренинга факторов, нежели на счет того, что груп­па прошла тренинг. Однако есть некоторые различия с точки зрения влияния тренинга комадообразования на объективные и субъектив­ные показатели продуктивности деятельности. А именно: не зафикси­ровано никакого воздействия тимбилдинга на объективные показате­ли, в то время как отмечен стабильный, хотя и не значительный эф­фект тимбилдинга относительно субъективных показателей. Различие между результатами объективных и субъективных показателей произ­водственного процесса не является неожиданным, так как ранее было установлено незначительное сходство этих типов показателей [Bommer et al., 1995; Heneman, 1986]. Мало того, что тимбилдинг не оказывает положительного эффекта, не существует даже согласованных данных показателей тренингов командообразования, о которых можно было бы говорить.

Во-вторых, на эффективность тренинга командообразования не влияют ни «постановка задач», ни «межличностные отношения», ни «решение проблем». Только «прояснение позиции» оказывало реаль­ное влияние на эффект тимбилдинга. Этот компонент так же продемон­стрировал эффективность относительно двух типов показателей про­дуктивности производственной деятельности групп.

командообразования можно добиться только в относительно неболь­ших группах.