Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Эффективность малых групп в организации. Социально-психологические и организационно-деятельностные аспекты. Монография
.pdf
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Влияние стиля руководства на групповую эффективность зависит от
уровня развития группы и предоставляемых ей полномочий [Choi, 2002].
В только что созданных группах преимущество имеет руководство с директивным стилем, так как оно достаточно быстро уменьшает неопределенность и устанавливает внутренний порядок, обеспечивает координацию действий членов и активно управляет внешней активностью группы. В сформированных группах, которые имеют развитую и отчетливую
структуру норм, ролей и взаимных ожиданий, создающих основу для
внутренней стабильности и координации индивидуальных действий, директивное вмешательство может быть лишним или даже мешающим: отвлекает внимание индивидов, снижать их самостоятельность и инициативу, создает чрезмерную зависимость от руководителя [Druskat, Kayes,
1999]. Это наиболее отчетливо проявляется в группах с высокой автономией жизнедеятельности, например, в самоуправляемых рабочих командах. В таких группах преимущество имеет демократический стиль
руководства. В некоторых случаях непосредственное руководство утрачивает свое значение и руководитель может вовсе отсутствовать.
Значительную роль в деятельности руководителя играют особенности его связей с неформальные подгруппами в коллективе. Устойчивость позиции (возможно, эффективность) руководства определяется
его отношениями с подгруппами, которые могут выражаться в игнорировании подгрупп или в маневрировании руководителя между интересами
подгрупп, или в обострении им противоречий между подгруппами или/и
его опоре на какую-то подгруппу. Выделяют четыре типа неформальных
подгрупп в первичном трудовом коллективе по критерию их отношения
к руководителю: положительное, отрицательное, ситуативное и неустойчивое [Гительмахер, 1991]. Так, положительно настроенные к руководителю микрогруппы являются его опорой, проводниками его политики и
в большинстве случаев занимают лидирующее положение во всей группе, а микрогруппы с отрицательным отношением активизируют и объединяют негативно настроенных рабочих, в скрытой или открытой форме конфликтуют с руководителем.
Если руководитель игнорирует подгруппы, их авторитет, активность,
интересы, то при наличии «сильных» микрогрупп возникает угроза (прежде всего в государственных структурах) потери им своего статуса. Поэтому многие руководители используют разные стратегии управления
подгруппами. Например, руководитель стремится создать вокруг себя
Раздел II
Факторы групповой эффективности
костяк из нескольких наиболее доверенных лиц. Фактически речь идет
о подгруппе, центрированной на руководителе, члены которой ведут
поддерживающую руководителя политику среди других его подчиненных. Параллельно руководитель использует принцип «разделяй и властвуй», создавая противоречия и конфликты между представителями
других подгрупп или внутри них.
Существует несколько критериев и типологий лидерства:
– по широте деятельности: постоянный и ситуативный лидер [Пе-
тровский, Шпалинский, 1978];
– по содержанию деятельность: лидер-организатор, лидер-инициатор,
лидер-генератор, лидер-эрудит, лидер-аттрактор, лидер-профессионал [Уманский, 1980];
– по влиянию на сферы жизнедеятельности группы: инструмен-
тальный и социоэмоциональ ный лидер [Bales, Slater, 1955];
– по уровню групповой активности и содержанию выполняемых
функций: общегрупповые и микрогрупповые лидеры [Сидоренков,
2003, 2006].
Общегрупповые лидеры координируют активность и отношения подгрупп, а также не включенных в них членов в контексте решения общих
групповых задач. Микрогрупповые лидеры (лидеры неформальных под-
групп) определяют направленность активности своих подгрупп в соответствии с интересами их членов. Подгруппы имеют свои цели, нормы
и ценности, являются коллективными субъектами общения и деятельности. С одной стороны, нужно регламентировать внутреннюю активность
подгрупп, что возлагается на каждого из ее лидеров. С другой стороны, подгруппы характеризуются не только внутренним, но и внешним
вектором активности. Следовательно, необходимо координировать активность подгрупп, в частности, с целью избежания конфликта между
ними (межмикрогрупового конфликта), который имеет иное содержание
и более сильное влияние на внутригрупповые процессы по сравнению с
межличностными конфликтами.
Общегрупповой лидер, включенный в какую-то подгруппу, потенциально имеет более сильную поддержку для выполнения своих функций
по сравнению с лидером, не включенным в подгруппу. Лидер, включенный в какую-то подгруппу, ориентированную на социаль ную функцию
группы, должен более продуктивно выполнять свои функции по организации деятельности группы, чем тот лидер, который относится к категории «самостоятельный член группы».
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Однако лидер из категории «самостоятельный член группы» должен
быть более эффективным в плане учета интересов всех членов группы,
нежели лидер из какой-то подгруппы. Он свободен от обязательств по
отношению к определенной подгруппе и оказывается ориентированным
примерно в равной мере на интересы разных подгрупп и «самостоятельных» членов. Лидер из какой-то подгруппы вынужден отдавать приоритет интересам своей подгруппы в ущерб другим подгруппам и «самостоятельным» членам, если не хочет быть исключенным из этой подгруппы. Такие отличительные особенности лидерства двух категорий членов
группы будут прежде всего проявляться тогда, когда интересы различных подгрупп существенно отличаются.
Разработаны разные теории руководства и лидерства, которые
группируются следующим образом: личностные, ситуационные (теории
Херси, Фидлера, Врума), атрибутивные (теория Митчелла), трансакционные (теории Бернса и Кричевского), харизматические (теории Хауса,
Конгера, Шамира), трансформационные (теория Басса).
Теория лидерских черт является наиболее ранней по происхождению и заключается в определении качеств личности, которые отличали бы лиде ров от ведомых.
Выделены следующие важные черты: мотивация достижения цели/
успеха, мотивация лидерства, активность, упорство, инициа тивность, уверенность в себе, ориентация на перспективу, способность обобщения,
компетентность в соответствующей области [Kirkpatrick, Locke, 1991]. Разные качества имеют разный «вес» в выдвижении человека в позицию
лидерства. Например, наиболее важными оказываются мотивация, упорство, ориентация на перспективу и способность ее ви деть, чем интеллект.
Кроме того, во множестве прикладных исследований, основанных
на опросе руководителей, выделен широкий перечень профессионально важных менеджерских характеристик:
• упорная работа и постоянное самосовершенствование;
• широта взглядов и масштабный подход к решению проблем;
• умение четко формулировать цели;
• способность принимать решения в неопределенной ситуации;
• готовность инициировать инновации и процессы изменений;
• творческий подход к работе;
• способность нести ответственность;
• умение правильно использовать свое время;
Раздел II
Факторы групповой эффективности
• готовность к риску;
• способность мотивировать людей на высокие результаты;
• максимальное использование возможностей подчиненных для решения задач;
• беспристрастность, бескорыстие и лояльность к подчиненным;
• личное обаяние и коммуникабельность;
• создание в коллективе позитивной психологической атмосферы и
др. [Кричевский, 2007].
Однако считается, что разные ситуации требуют различных черт лидерства и форм поведения, а потому люди могут быть лидерами в одних ситуациях, а последователями – в других. Кроме того, отсутствуют
убедительные данные о том, какие качества отличают эффективных и
неэффектив ных лидеров.
Ситуационные теории направлены на объяснение того, какие качества или способы поведения руководителя более приемлемы в том
или ином ситуационном контексте их деятельности.
Теория Ф. Фидлера объясняет эффективность руководителя с точки зрения того, какая его направленность будет более приемлема при
определенном сочетании некоторых переменных [Fiedler, 1967]. Руководители могут быть ориентированы на задачу или отношения с людьми.
В теории это определяется посредством того, как руководители оценивают наименее желательного сотрудника (НЖС). Руководитель, дающий
высокую оценку НЖС, ориентирован скорее на отношения с подчиненными, а руководитель, дающий низкую оценку НЖС, – на задачу.
В качестве переменных приоритета той или другой направленности
рассматриваются: должностные полномочия руководителя, групповые
цели и задачи, отношение подчиненных к руководителю. Должностные
полномочия – это возможности руководителя, связанные с его должностью, контролировать ресурсы, поощрять и наказывать своих подчиненных. Руководители в разных организациях и даже в пределах одной
и той же организации обладают разным объемом должностных полномочий. Это зависит от формы собственности (государственная и частная), политики высшего руководства и культуры организации и др.
Цели и задачи могут обладать такими характеристиками, как
четкость-нечеткость постановки, определенность-неопределенность,
легкость-сложность. Это тре бует различных способов поведения руководителя и адекватного распределения им ролей среди подчиненных.
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
Отношение подчиненных к руководителю проявляется в том, насколько сильно они выражают приверженность и поддержку своему руководителю. В группах с позитивным отношением сотрудники будут ориентированы на выполнение ставящихся перед ними задач, а в группах с
негативным отношением – на игнорирование поставлен ных задач и саботаж их выполнения.
Сочетание этих переменных по степени выраженности (высокие и
низкие значения) определяет наиболее благоприятную и неблагоприятную ситуацию для той или иной ориентации (на задачу или отношения) руководителя. Например, в очень благоприятной ситуа ции (большие полномочия, четкость задачи, позитивное отношение) либо в очень
неблагоприятной ситуации (малые полномочия, нечеткость задачи, негативное отношение) наиболее подходящей будет ориентация руководителя на задачу (низкая оценка НЖС). В крайне неблагоприятной ситуации всё настолько плохо, что не стоит тратить время на отношения
с сотрудниками, а следует максимально сконцентрироваться на задаче.
В неопределенных ситуациях руководителям нужно общение, чтобы мотивировать сотрудников на позитивный настрой и преодоление трудностей, а значит, необходима высокая ориентация на людей.
Теория Ф. Фидлера подвергается критике с нескольких позиций:
а) нет убедительных эмпирических данных и объяснений, подтверждающих адекватность этой модели; б) понятие наименее желательного сотрудника является односторонним и не позволяет точно определять тип
направленности руководителя; в) сложно однозначно проводить градации переменных по их проявлению; г) руководитель может влиять на задачу, а потому ее нельзя рассматривать в качестве независимой переменной [Шеклтон, 2003].
Атрибутивные теории предполагают, что на суждения руководителя о дейст виях его подчиненных влияет приписывание им причин результатов работы подчиненных. То есть, на основе наблюдений за подчиненными руководитель пытается понять, почему поведение последних характеризуется таким, а не иным образом. Процессы ат рибуции руководителей определяют их реакции относительно поведения подчиненных.
Если руководитель объясняет плохую работу под чиненного внутренними факторами, например его низкой ответственностью, недостатком
усердия или компетентности, он может сделать выговор сотруднику,
уволить его или направить на обучение. Если плохая работа подчинен-
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ного объяс няется внешними факторами, к примеру избыточностью обязанностей или нехваткой материально-технических ресурсов, то руководитель должен улучшить ситуацию деятельности работника вместо того,
чтобы его критиковать.
C. Грин и Т. Митчелл предложили модель двух стадий, которая описывает формирование и проявление реакций руководителей на плохую
работу подчиненных [Green, Mitchell, 1979]. На первой стадии руководитель определяет причину неэффективной работы подчиненного на основе анализа устойчиво воспроизводимой в разных ситуациях связи между определенным поведением и возможными факторами (внутренними или внешними) его проявления. На второй стадии руководитель осуществляет некоторые дей ствия для улучшения результата работы подчиненного. Более вероятно, что руководитель выберет действия, основанные на наказании, в тех ситуациях, когда плохая работа объясняется им
внутренними фактора ми.
Процесс атри буции (в частности, приписывание причин внешним или
внутренним факторам) сложен и на него влияют многие переменные:
симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, наличие или отсутствие поощрений и наказаний руководителя за результаты деятельности подчиненных, позитивные или негативные особенности поведения
и деятельности подчиненных в прошлом, незначительные или серьезные
последствия плохой работы подчиненных, убедительная или неубедительная аргументация подчиненными плохой работы, раскаяние или невозмутимость подчиненных по поводу плохой работы. Это значительно
усложняет атрибутивный подход к анализу руководства.
Трансакционные теории фокусируются на мотивации руководителем подчиненных путем апелляции к их личным интересам и обмене вознаграждениями между руководителем и подчиненными. Трансакционное
руководство – это стиль управленческого поведения, предполагающий
распределение и прояснение ролей подчиненных, соглашение об обмене результатов работы на вознаграждение подчиненных, контроль за действиями подчиненных, наказание за ошибки и поощрение за успехи.
Теория ценностного обмена включает следующие основные элементы: а) уровни обмена: диадный («руководитель – подчиненный») и групповой («руководитель – группа»); б) сферы жизнедеятельности группы:
инструментальная и социальная, которые образуют своего рода «поле»
ценностного обмена; в) эмпирические референты ценностных вкладов
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
субъектов взаимодействия; г) факторы вероятностной связи между переменными ценностного обмена [Кричевский, 2007].
Руководитель в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность
группы «получает» от ее членов ряд психологически важных ценностей:
удовлетворенность подчиненных групповым членством, признание подчиненными авторитета руководителя, повышение мотивации трудовой
деятельности подчиненных и их готовность выполнять задачи, которые
ставит руководитель.
Эмпирическими референтами ценностных вкладов выступают: запечатленные в разнообразных поведенческих актах личностные и функциональные характеристики субъектов взаимодействия, проявление
психологического влияния между субъектами, элементы социальнопсихологической эффективности группы.
Промежуточными факторами в связи между переменными ценностного обмена могут быть: тип групповой задачи, уровень развития группы, атрибуции руководителя и др. Эти факторы также могут рассматриваться как ситуационные составляющие, которые принимаются во внимание в ситуационных теориях.
Теория еще не получила окончательного развития, поскольку обладает недостаточными прогностическими возможностями и требует дальнейших исследований по ряду вопросов (влияние группы на руководителя, изучение таксономии факторов, обусловливающих вероятностную
связь между переменными обмена, и др.).
Теории харизматического лидерства и руководства акцентируют внимание на способности лидера оказывать безграничное влияние на
многих людей, что проявляется в бездумном принятии его идей и решений, в проявлении людьми экстраординарного поведения и их готовности
к самопожертвованию. Эта способность определяется сочетанием личностных качеств лидера, его поведением и взаимодействием с окружающими людьми, конкретными условиями, например кризисными, в группе
(организации, обществе).
В теории Р. Хауса проявление харизмы связывается с особым типом
от ношений между лидером и последователями [House, 1977]. А именно: последователи испытывают к лидеру привязанность и доверие, беспрекословно принимают его миссию и полностью вовлечены в реализацию его замыслов, считая, что они принесут благо группе (организации).
К личностным качествам харизматического лидера относятся: высокая мотивация власти, уверенность в себе (граничащая с самоуверен-
Раздел II
Факторы групповой эффективности
ностью), убежденность в истинности своих убеждений. Главная особенность поведения харизматического лидера – создание у других людей
впечатления о себе как о человеке компетентном и непогрешимом в своих рассуждениях.
Важную роль в проявлении харизматического лидерства играют
следующие условия:
• четкая формулировка лидером своих мыслей и целей;
• активное действие лидера в сложных условиях;
• самореклама и сторонняя реклама лидера относительно его личных достоинств и успехов;
• предоставление лидером личных примеров для подражания (особенно связанных с чрезвычайными условиями);
• апелляция лидера к устремлениям и чувствам последователей, которые соответствуют его идеям;
• связывание лидером своих устремлений с актуальными потребностями и ценностями последователей;
• восхваление лидером преимуществ своей группы и ее представителей на фоне третирования других групп;
• мотивация группы на победу (особенно в межгрупповой конкуренции или конфликте);
• частое общение (прямое или опосредованное) лидера с последователями и его воодушевляющие речи.
Харизматическое лидерство с наибольшей вероятностью проявляется в напряженных и экстремальных ситуациях (глобальные инновации и
кардинальные преобразования, конфликты и кризисы, боевые действия
и катастрофы).
Теории трансформационного руководства фокусируются на
стремлении руководителя стимулировать у подчиненных интерес к задачам и проблемам группы (организации), обязательность, мотивацию
достижения и профессионально-личностного роста. Такие особенности характеризуют трансформационное руководство как особый стиль
управленческого поведения.
В теории Б. Басса [Bass, Avolio, 1990] выделено четыре признака
трансформационного руководства:
1. Индивидуальный подход: руководитель проявляет внимание к мотивации подчиненных в сфере профессиональной деятельности и на
основе этого стремится предоставить им более интересную работу, пол-
Глава 7
Характеристики индивидов и групповая эффективность
номочия и обучение, чтобы они стремились развивать свое мастерство,
проявлять инициативу и уверенность в своих возможностях.
2. Интеллектуальная стимуляция: руководитель поощряет подчиненных, особенно в условиях инноваций и изменений, использовать
творческий подход к решению стоящих задач и возникающих проблем
в работе; при этом он готов принимать во внимание любые идеи подчиненных (даже очевидно нелепые).
3. Вдохновляющая мотивация: руководитель понятно и убедительно преподносит подчиненным свои замыслы и представления, обозначает перспективу и аргументирует ее реалистичность, поощряет у подчиненных более высокий уровень достижений, чтобы они сильнее вкладывались в реализацию основных целей группы (организации).
4. Идеализированное влияние: руководитель стремится подавать
подчиненным пример для подражания, проявляя настойчивость и решимость в достижении целей, неся ответственность за свои действия и
де монстрируя веру в свои идеи, жертвуя своими интересами ради общих интересов и общего блага; это способствует формированию у подчиненных симпатии и доверия к руководителю, стремления быть на него
похожим.
Трансформационное и трансакционное руководство – это два разных типа руководства. Однако различие между ними не исключает их
гибкого применения руководителями в различных ситуациях, что повышает эффективность их работы.
В трансформационном руководстве («идеализированное влияние»)
представлены элементы харизматического лидерства. Между этими двумя типами руководства/лидерства есть отличия. Трансформационные
руководители влияют на подчиненных исходя из гуманных побуждений («чтобы было лучше для всех»), стремятся передавать им полномочия, развивать их самостоятельность и веру в себя. Они заинтересованы в улучшении положения каждого подчиненного и группы (организации). Хариз матические лидеры, напротив, иногда стремятся подчинить
себе последо вателей, поддерживая их слабость и зависимость, добиться от них личной преданности, а не верности некоторым ценностям и
идеалам.
Раздел II
Факторы групповой эффективности
7.3. Адаптация индивида
В общих чертах адаптация определяется как односторонний или
взаимный процесс и результат изменения субъекта и объекта (среды) с
целью приведения их в соответствие друг с другом. Адаптация включает не только осознанные, контролируемые, целенаправленные, но и стихийные, спонтанные взаимодействия и процессы.
С точки зрения объекта адаптации выделяют социальную, социально-
психологическую, предметно-деятельностную адаптацию.
Социальная адаптация – процесс и результат включения индиви-
да, подгруппы, группы во вторичную группу (организацию) и усвоения ее
целей, норм и ценностей; например, социальная адаптация студента и
студенческой группы к учебному процессу факультета (вторичная группа) и вузу в целом (организация).
Внешними критериями социальной адаптации могут быть:
• статус субъекта во вторичной группе;
• авторитет субъекта как признание со стороны руководства вторичной группы права принимать ответственные решения в тех или
иных ситуациях жизнедеятельности;
• доверие к субъекту со стороны руководства вторичной группы;
• соответствие поведения субъекта ожиданиям руководства и традициям вторичной группы (организации).
Внутренними критериями социальной адаптации могут выступать:
• удовлетворенность актуальных целей и потребностей субъекта,
связанных с деятельностью вторичной группы;
• удовлетворенность субъекта психологической атмосферой во вторичной группе;
• удовлетворенность субъекта своим статусом во вторичной группе;
• принятие субъектом традиций, корпоративной культуры вторичной
группы.
Социально-психологическая адаптация индивида – процесс и
результат взаимной активности индивида и группы/подгруппы, связанный с усвоением им цели и задач, норм и ценностей группы/подгруппы, с определением своего места в системе отношений в соответствии с
взаимными интересами и возможностями. Индивид как субъект адаптации может выступать в разных статусах – как полноправный, новый или
маргинальный член группы. От того, какой он имеет статус, зависит процесс его адаптации в группе/подгруппе.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]