Эффективность малых групп в организации. Социально-психологические и организационно-деятельностные аспекты. Монография

нить меру проявления тех или иных характеристик группы.

КСПДГ имеет:

могут использоваться методики, основанные на методе экспертных оце­нок, которые позволяют измерить, количественно выразить и оценить меру групповой эффективности; в частности, методика изучения реаль­ной предметно-деятельностной эффективности группы и подгрупп.

Для оценки реальной социально-психологической эффективно­сти группы/подгруппы могут использоваться преимущественно субъек- тивные показатели, основанные на экспертных оценках членов группы. В этом случае целесообразно использовать методики, основанные на ме­тоде экспертных оценок, которые дают возможность количественно вы­разить и оценить меру проявления тех или иных критериев социально­психологической эффективности группы/подгруппы; например, методи­ка изучения реальной социально-психологической эффективности груп­пы и подгрупп.

8.2. Аттестация

Социально-психологические характеристики:

Социально-психологические характеристики:

Аттестация – это оценка эффективности группы (подгруппы, инди­вида) с целью накопления информации и принятия управленческих ре­шений, в том числе проведения организационно-психологических воз­действий.

Пункты 1–4 заполняются на основе данных диагностического обсле­дования, например, с помощью компьютерной технологии СПДГ. Пункты 5–8 (см. рис. 6) заполняются в том случае, если имеют значение для эф­фективной деятельности данной группы, о чем говорилось выше. Пункты 9–13 заполняются по данным экспертных оценок членов группы и руко­водства. Пункты 14–16 заполняются полностью или частично, если пока­затели деятельности данной группы могут быть объективно оценены. Пун­кты 17–18 заполняются по результатам обследования с помощью специ­ального инструментария, основанного на методе экспертных оценок.

По некоторым компонентам трудно выделить исходные количе­ственные показатели в силу ограниченной возможности их измерения и формализации в оценке (к примеру, композиция группы, полномочия). В этом случае можно использовать качественное, а не количественное описание компонента и отображать его значение с точки зрения эффек­тивности в баллах.

Оценки по каждому пункту (компоненту) в графе «Балл» можно вы­ставлять по n-балльной шкале, например, 5 или 10-балльной. Там, где исходные показатели представлены в количественном выражении, мож­но использовать определенный алгоритм их перевода в выбранную шка­лу. В частности, на основе использования методического инструмента­рия осуществляется измерение социально-психологических характери­стик группы, которое позволяет выявить первичные результаты в количе­ственном выражении и поставить диагноз относительно уровня проявле­ния той или иной характеристики. Именно поставленный диагноз может быть основой перевода первичных результатов в n-балльную шкалу. На­пример, по сплоченности, доверию, норме продуктивности диагноз «вы­сокий уровень» соответствует 5 баллам, «тенденция к высокому уров­ню» – 4, «средний уровень» – 3, «тенденция к низкому уровню» – 2, «низкий уровень» – 1. Если мы хотим переводить первичные результа­ты в 10-балльную шкалу, то полученные предыдущим способом баллы надо умножать на 2.

Особенности заполнения аттестационной карты по социально­психологической эффективности группы (табл. 7) примерно такие же, как и при оформлении карты по профессионально-предметной эффективности.

Как ранее отмечалось, сопоставление потенциальной и реаль­ной эффективности группы позволяет установить внутренние и внеш­ние факторы, обусловливающие снижение/повышение эффективности, а также спланировать организационно-психологическое воздействие с целью повышения эффективности. Например, по результатам исследо­вания группа обладает высокой потенциальной экономической эффек­тивностью, но реально имеет не высокие производственные показатели. В этом случае очень вероятно, что причины не высокой производитель­ности следует искать во вне – в способах организации и внешних усло­виях деятельности коллектива (дефицит материально-технических ре­сурсов, плохая организация деятельности коллектива со стороны руко­водства и т. п.).

Глава 9

Одним из важных вопросов управления производственными группа­ми является организационно-психологическое воздействие руководите­лей на группы с целью повышения эффективности их деятельности.

Стратегии, направления и методы (способы, приемы) организационно­психологического управленческого воздействия могут характеризо­ваться их направленностью, содержанием и организа ционной фор­мой. Они могут быть направлены на группу в целом, отдельные не­формальные подгруппы или конкретных членов в группе. При этом они строятся на использовании групповых и индивидуальных мотивов де­ятельности, ценностей и норм пове дения, на учете психологических закономерностей жизнедеятельности коллектива и личности в нем. Социально-психологиче ские методы задают многообразные организа­ционные формы, среди кото рых выделяются индивидуальные и коллек­тивные, прямые и косвенные и некоторые другие формы управляющих воздействий руководителей.

Организационно-психологическое воздействие целесообразно осу­ществлять в тех случаях, когда наблюдается тенденция снижения эф­фективности группы или очевидно возникновение событий, которые мо­гут с высокой вероятностью привести к снижению эффективности.

противоречиями (профилактика, сглаживание и инициирование, обо­стрение), а через них – процессами интеграции-дезинтеграции во внеш­ней активности и в социально-психологической структуре группы. Сгла­живание противоречий ведет к усилению процессов интеграции, а обо­стрение – к усилению процессов дезинтеграции. В последнем случае возникновение и развитие противоречий интенси фици рует внутригруп­повую активность, рефлексию и переживания членов группы. Управле­ние противоречиями рассчитано на внутренние тенденции и процессы самоорганизации группы. Эта стратегия воздействия применима к лю­бым типам малых групп: производственным, учебным, спортивным, се­мейным, тренинговым, психотерапевтическим.

Эти противоречий являются наиболее общими для большинства ти­пов малых групп. Однако в каждой конкретной группе они наполняются специфическим содержанием.

Выбор того или иного аспекта управления противоречиями – про­филактика, сглаживание или инициирование, обострение – определяет­ся задачей и прогнозированием успешности воздействия, а также неко­торыми характеристиками группы, на которую оказывается воздействие.

Есть два альтернативных способа коррекции межличностных кон­фликтов [Горбатенко, 1992]. Первый способ направлен на снижение остроты конфликта, которая осуществляется в форме частичного или полного, объективного или субъективного устранения противоречия, вы­звавшего конфликт. В этом случае снижение остроты конфликта пре­пятствует его дальнейшему развитию и может привести к исчезнове­нию конфликта, если объективное противоречие, вызвавшее его, теряет свою актуальность и действенность.