Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика предприятий (организаций). Краткий курс лекций для студентов обучающиеся профилю экономика предприятия и организаций, менеджмент
.pdf
потенциальных инвесторов. Бизнес-планы разрабатывают для обоснования решений при
новом строительстве, реконструкции предприятий, внедрении новых технологий, созда-
нии новых изделий, развитии новых видов деятельности.
По сферам планирования (или функционально-целевому назначению) в предприятиях выделяют планирование:
• объемов деятельности;
• материально-технического обеспечения деятельности;
• показателей по труду и заработной плате;
• доходов, расходов, прибыли;
• инвестиций;
• финансов.
В теории и практике могут существовать и другие виды планирования.
Годовые планы развития хозяйственно-финансовой деятельности предприятий могут содержать следующие основные разделы:
1. Производство и реализация продукции.
2. Техническое развитие и организация производства.
3. Материально-техническое обеспечение производства.
4. Персонал, труд и заработная плата.
5. Себестоимость, прибыль и рентабельность.
6. Инвестиции, капитальное строительство.
7. Финансовый план (бюджет).
8. Охрана окружающей среды.
9. Социальное развитие коллектива.
10. Внешнеэкономическая деятельности.
Помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.
Существует несколько методов планирования:
1) балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана.
Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкостью производственной программы, с численностью работающих и другими ресурсами;
2) расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень
показателей. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет влияния различных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем;
3) экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели, отражающие зависимость количественных параметров (показателей) от влияния основных факторов, подготовить несколько вариантов плана и выбрать наиболее оптимальный;
4) графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями. Например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда;
5) сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их
помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по
81
сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники
и др.;
6) программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е.
комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ) составляется программа типа «дерево целей» как исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.
Вопрос 3.
Стратегическое планирование представляет собой выбор сферы и образа действий
по достижению долгосрочных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды.
Значение выработки стратегии, позволяющей предприятию (организации) сохранять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке организация не может успешно
функционировать, концентрируя внимание только на решении внутренних проблем, свя-
занных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Важно выработать стратегию, обеспечивающую адаптацию организации к измене-
ниям внешней среды.
Процесс разработки стратегии развития организации включает следующие этапы:
1) определение миссии организации, ее предназначения, социально-экономической
роли;
2) формулировка стратегических целей организации;
3) анализ внешней среды;
4) анализ внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон;
5) разработка и анализ возможных вариантов стратегий
(стратегических альтернатив) и выбор стратегии;
6) реализация стратегии;
7) стратегический контроль, оценка стратегии.
Миссия организации характеризует направление развития, на которое она ориентируется, исходя из рыночных потребностей, наличия конкурентных преимуществ и барье-
ров.
Стратегическое видение будущего позволяет определить стратегические цели. В
рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различ-
ными способами. Обычно выделяют следующие типы целей:
82
• рыночные (какой сегмент рынка планируется охватить, каковы приоритеты в ос-
новной деятельности организации);
• производственные (какие технологии обеспечат необходимые объемы деятельно-
сти и качество работ, услуг);
• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и про-
гнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
• социальные (в какой мере деятельность организации обеспечит удовлетворение
определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).
Можно назвать основные параметры, которые должны определяться на этой стадии
стратегического планирования:
• регион, территория, на которой будет осуществляться деятельность;
• группы потребителей, на которых будет ориентирована продукция предприятия;
• доля рынка, которую предполагается занять к определенному времени;
• виды продукции, услуг, которые будут формировать объемы деятельности пред-
приятия;
• производственные мощности;
• инновации (новые товары, услуги, новшества в области организации, технологии
производства, управления);
• показатели экономического развития предприятия (темпы роста объемов деятель-
ности, структура экономических ресурсов и перспективные показатели эффективности их
использования и др.);
• показатели социального развития, удовлетворение потребностей персонала.
Цели должны быть реальными, достижимыми, конкретными, взаимосвязанными.
Одно из требований к целям — их функциональность. Это необходимо для того, чтобы
руководители различных уровней управления могли трансформировать цели в задачи для
отдельных подразделений.
Анализ внешней среды позволяет выявить благоприятные возможности и угрозы
для организации (предприятия) на пути к поставленным целям. Из всей совокупности
факторов внешней среды следует выделить те, которые для данной организации являются
наиболее важными.
Угрожающими факторами могут выступать: неблагоприятные демографические
изменения в регионе, высокие темпы инфляции, высокие налоги, усиление конкуренции,
высокие процентные ставки по банковским кредитам, рост цен на энергоносители, средства производства, сырье. Благоприятными факторами, создающими возможности развития, выступают: рост спроса на товары и услуги, возможности проникновения на новые
рынки, ослабление позиций основных конкурентов, доступность дешевых экономических
ресурсов, усиление государственной поддержки инновационных предприятий, малого
предпринимательства.
Анализ сильных и слабых сторон организации очень важен для правильного определения вариантов развития. Этот анализ проводят по функциональным областям: маркетинг, организация и технология производства, финансы, персонал, управление, культура и
имидж организации. Так, у отдельных предприятий в качестве сильных сторон могут вы-
ступать: хорошая материально-техническая база, кадровый потенциал, опыт работы на
рынке, широкие хозяйственные связи, сложившийся имидж успешного предприятия. Сла-
бые стороны предприятий — это устаревшие технологии, методы организации производ-
ства, отсутствие оперативности в принятии решений, неразвитость маркетинга, высокая
себестоимость продукции, неэффективные системы оплаты труда.
83
Сопоставление внутренних сил и слабостей с внешними угрозами и возможностя-
ми позволяет руководству организаций проанализировать варианты развития, определить
стратегические альтернативы.
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии — наиболее сложный этап,
на котором должны быть сформированы следующие виды стратегий: общая, конкурент-
ные (деловые), функциональные.
Основными типами общей стратегии являются:
• стратегия роста. Это наступательная стратегия, часто через проникновение на новые рынки, усовершенствование ассортимента продукции. Она рассчитана на опережение
конкурентов, подавление их за счет сильных сторон организации, внедрения новшеств.
Эта стратегия предполагает ежегодное значительное увеличение всех показателей над
уровнем предшествующих лет (объемов производства и реализации продукции, доли
рынка и др.);
• стратегия ограниченного роста. Эта стратегия применяется предприятиями, работающими на стабильных рынках, в рамках традиционных технологий. Цели развития при
этом определяются с учетом повышения эффективности использования экономического
потенциала и изменений во внешней среде;
• стратегия стабильности обычно используется крупными организациями, доминирующими на рынке, обладающими большим запасом прочности и стремящимися сохранить свое положение. Стратегия стабильности предполагает опору на достигнутые показатели, корректировку их в зависимости от прогнозируемых изменений внешней среды.
Это наименее рискованный образ действий;
• стратегия сокращения используется в периоды спада, когда выживание организа-
ции находится под угрозой, при необходимости реструктуризации. Реализация этой стра-
тегии предполагает отказ от нерентабельных, невыгодных видов продукции, излишнего
персонала, основных фондов, плохо работающих систем стимулирования продаж и поиск
путей повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Стратегия сокращения может быть использована как переходный этап к страте-
гии роста;
• комбинированная стратегия— это сочетание стратегий роста, ограниченного ро-
ста, стабильности, сокращений. Эта стратегия может использоваться очень крупными организациями, имеющими разветвленную сеть филиалов, структурные подразделения с
разными функциями, дочерние предприятия. При этом в отношении разных видов деятельности и предприятий могут приниматься различные стратегические планы. Например,
отдельные филиалы и направления деятельности могут быть ликвидированы (стратегия
сокращения), а для других могут быть выбраны стратегии роста.
В конечном счете на стратегический выбор влияют многие факторы, в частности
приемлемый уровень риска, прошлый опыт, положение организации на рынке, оценка
перспектив, а также интересы руководства организации, финансовые возможности, ква-
лификация персонала и т. п.
Конкурентная стратегия предприятия направлена на формирование конкурентных
преимуществ. Различают следующие виды универсальных конкурентных стратегий:
• преимущество в издержках. Стратегия снижения издержек производства и обра-
щения позволяет предприятиям быть более свободными в ценообразовании, получать бо-
лее высокие прибыли;
• дифференциация товара (услуги). Эта стратегия предполагает производство товаров с уникальными свойствами или уникального качества для удовлетворения особых потребностей покупателей. Стратегия дифференциации товара связана с активным поиском
и завоеванием рыночных ниш;
84
• фокусирование продаж. Стратегия фокусирования исходит из того, что одна организация не может быть конкурентоспособной во всех сферах деятельности. Эта стратегия
предполагает концентрацию усилий по реализации продукции на определенных рыноч-
ных сегментах, для особых групп покупателей или на каком-либо географическом рынке.
Выбор той или иной конкурентной стратегии зависит от доли рынка, которую за-
нимает предприятие, масштабов деятельности, возможностей использовать передовые
технологии производства и продвижения товаров на рынок и других факторов.
Если предприятие занято только одним видом деятельности, то конкурентная стратегия является частью его общей стратегии. Если предприятие имеет в своем составе несколько стратегических хозяйственных подразделений, то для каждого из них может быть
разработана своя конкурентная стратегия.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой функцио-
нальной области предприятия: маркетинговой, производственной, управления персоналом, финансовой и др. Например, маркетинговая стратегия заключается в определении
товаров, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, и наиболее эффективного
состава комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования продаж). Финансовая стратегия акцентирует внимание на вопросах финансовых показателей стратегического плана, оценке инвестиционных
проектов, формировании и распределении финансовых ресурсов.
Разработанная стратегия должна быть реализована. Реализация стратегии включа-
ет:
1. Разработку согласующихся со стратегиями тактических планов.
2. Определение политики, т. е. общих принципов, ориентиров для действий и при-
нятия решений. В частности, предприятия разрабатывают производственнотехнологическую и инновационную, товарную, ценовую, снабженческо-сбытовую, финансовую инвестиционную, кадровую политику.
3. Выработку процедур и правил (типовых действий в конкретных ситуациях) для
управления выполнением планов в различных функциональных областях.
4. Совершенствование организационных структур управления с ориентацией на
решение стратегических задач.
5. Разработку бюджетов, выступающих механизмами распределения ресурсов, не-
обходимых для выполнения планов.
6. Разработку системы мотивации труда персонала, ориентированной на достиже-
ние стратегических целей.
Заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка
стратегии (стратегический контроль).
Следует иметь в виду, что ошибки стратегического планирования могут стать для
организации фатальными. Если ошибки текущего планирования достаточно легко и быст-
ро можно исправить и преодолеть в процессе хорошо налаженных процедур контроля и
коррекции принятия управленческих решений, то ошибки стратегического планирования
быстро исправить невозможно. Неверно выбранное направление деятельности может привести организацию в тупик. Если же для достижения неверно выбранных целей уже сде-
ланы немалые капитальные вложения, организация может оказаться на грани банкротства.
В связи с этим на стадии оценки стратегии очень важны анализ, экспертиза ее раз-
работки.
При составлении стратегического плана используется следующая информация:
объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным
подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;
85
доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года
плана; финансовый план.
Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения
идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3
до 10 лет).
Одной из важнейших составных частей стратегии предприятия является планирование риска. Сущность этого плана заключается в достижении высокого уровня противо-
действия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от этих возмущений.
Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая —
методы однопродуктового анализа; вторая — методы “портфельного” анализа (матричные). Каждая из этих групп объединяет несколько конкретных методов.
Методы выбора стратегии:
- метод PIMS - моделирование влияния стратегических факторов на показатели
эффективности предприятия (рентабельность, прибыль);
- метод кривых освоения - строится на зависимости размеров затрат на производ-
ство от его объема;
- метод жизненного цикла товара, т.е. для каждой стадии (освоение, рост, зрелость,
спад) определяются приоритетные стратегические направления и действия;
- метод Бостонской консультативной группы (матричный). Показателями, форми-
рующими оценочную матрицу, являются темп роста производства и контролируемая дан-
ным предприятием доля рынка;
- метод "мак-кинси" (матричный), основными оценочными показателями служат
конкурентная позиция предприятия (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка
(аналогичные три оценки).
Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным являет-
ся метод PIMS (Profit Imprakt of Marketig Strategу), впервые реализованный компанией
“Дженерал моторс” с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х гг. В основу ме-
тода PIMS положено моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая
прибыль).
Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних
факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат
86
на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой метода
служит известная закономерность: рост масштабов производства обеспечивает экономию
определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место повторение операций, формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к умень-
шению трудозатрат.
Логически связанным с методом кривых освоения является еще одни метод разра-
ботки стратегии предприятия — метод жизненного цикла изделия (товара). За период
своего существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освое-
ние), рост, зрелость, спад.
Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модифи-
кации изделия и т.п.
Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и
действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и активное товаропродвижение; улучшение распреде-
ления товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т. п.).
На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного
потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на
исследовательские работы по данному изделию). С целью наиболее полного учета действий внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих,
является характеристика конкурентной позиции данного изделия.
Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в
условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование
этих методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной
оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конку-
рентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии.
Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и
определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.
Главное отличие разных матричных методов состоит в различных показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ. Наиболее простым (и самым распространенным) является метод, предложенный Бостонской
консультативной группой (фирмой) — БКГ. Показателями, формирующими оценочную
матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием
часть рынка.
Среди матричных методов известен также метод консультационной группы “МакКинси”, где оценочными показателями являются конкурентная позиция СЦХ (слабая,
средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). По этому методу
изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и темпы роста рынка; динамика уровня цен;
контролируемая предприятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения
количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров отрасли; темпы роста при-
были лидеров; состояние трудовых ресурсов.
Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны сле-
дующие (в скобках указаны показатели, которые формируют матрицу):
87
общий стратегический метод Портера (стратегические преимуще-
ства/стратегические цели);
метод консультационной группы “Артур Д. Литлл” (стадия жизненного цик-
ла/конкурентная позиция);
метод консультационной группы “Шелл” (потенциальный рынок/мощность
предприятия).
Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического
плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну
из таких базовых стратегий:
стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объе-
мы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;
стратегию стабилизации — в случае деятельности предприятия при ощутимой
нестабильности объемов продажи и прибыли;
стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глу-
боком кризисе предприятия.
В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких
возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Вопрос 4.
На уровне предприятия (организации) планирование имеет в основном внутренний
характер и заключается в разработке плана производства.
Производственная программа (план производства) разрабатывается на предприятиях, выпускающих продукцию для реализации или выполняющих отдельные виды работ.
Производственная программа – это задание по выпуску и реализации продукции в ассортименте соответствующего качества и количества в натуральном и стоимостном выражении на определенный период (год, квартал, месяц). Производственная программа принимается в целом по предприятию и по основным цехам с разбивкой по месяцам и кварталам, а при необходимости определяется содержанием договора с заказчиками, с установлением конкретных сроков выполнения заказов. Она включает всю развернутую номенклатуру и ассортимент продукции и должна обеспечивать безусловное выполнение договоров и заказов по предусмотренным ими параметрам: объемам, срокам, показателям качества и др.
Предприятия формируют свою производственную программу самостоятельно на
основе выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса, портфеля заказов (договоров) на продукцию, государственных заказов и собственных потребностей.
Разработка производственной программы предприятия может вестись в следующей последовательности:
– определяется номенклатура и ассортимент продукции, включенные в план, объем
поставок по заключенным договорам;
– составляется план поставок продукции потребителям;
– рассчитывается объем производства каждого изделия с календарным распределением внутри планируемого периода;
– объем производства по отдельным видам продукции обосновывается расчетами
балансов производственных мощностей;
– составляется график отгрузки продукции в соответствии со сроками, указанными
в договорах с заказчиками.
В обобщенном виде производственная программа состоит из следующих разделов.
1. План производства продукции в натуральном выражении –устанавливает объем
выпуска продукции соответствующего качества по номенклатуре и ассортименту в физи-
88
ческих единицах измерения (т, м, шт.). Он определяется исходя из полного и лучшего
удовлетворения спроса потребителя и достижения максимального использования производственных мощностей.
2. План производства продукции в стоимостном выражении в показателях товарной, валовой и чистой продукции. Товарная продукция –это продукция, полученная в результате производственной деятельности предприятия, законченных работ и услуг, предназначенных для реализации.
Валовая продукция характеризует весь объем выполненной работы предприятием
за определенный период. Валовая продукция отличается от товарной продукции на величину изменения остатков незавершенного производства на начало и конец периода. Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на предприятии. В чистую продукцию не
входят перенесенная стоимость, созданная на других предприятиях, и амортизационные
отчисления.
3. План реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении. Он составляется исходя из заключенных договоров на поставку продукции, полуфабрикатов,
узлов и деталей по договорам с другими предприятиями, а также собственной оценки емкости рынка. Расчет объема реализуемой продукции производится на основе величины
товарной продукции с учетом изменения остатков продукции на складе и отгруженной, но
не оплаченной заказчиками, на начало и конец планируемого года. На объем реализации
продукции влияют и изменения качества выпускаемой продукции и действующих на
предприятии цен на продукцию и услуги.
Исходными данными для определения максимально возможного выпуска продукции за год служат среднегодовая производственная мощность предприятия и коэффициент ее использования. Часто обеспечение потребностей рынка требует введения в действие новых дополнительных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции или расширения предприятия.
Работа по составлению производственной программы имеет свои особенности для
разных типов производств. Для единичного и мелкосерийного производства программа
разрабатывается на основе графика изготовления изделий в соответствии с утвержденными сроками. Для серийного учитывается незавершенное производство на всех стадиях
производственного процесса и изменения номенклатуры. При массовом производстве
программа формируется одновременно по предприятию и всем основным цехам, с раз-
бивкой по кварталам и месяцам.
Производитель, имея обоснованную программу, определяет цели ее реализации,
при этом учитывает некоторые факторы.
1. Привязка изделия к условиям производства, т.е. возможности сбыта, обеспечения трудовыми и другими ресурсами, технологическим оборудованием и складскими помещениями, конъюнктуры рынка.
2. Целесообразный масштаб (объем) производства продукции однообразной или в
ассортименте. Широкий ассортимент позволяет закреплять потребителей за производителями (поскольку меняющиеся запросы могут быть обеспечены данным предприятием),
устанавливать устойчивые связи, снижать риск в реализации (сбыте продукции). В то же
время широкий ассортимент увеличивает затраты. Неопытному предпринимателю целесообразно ограничиваться узким ассортиментом. Объем выпуска обусловлен наличием
достаточного заказа или же ориентацией на неопределенного потребителя.
3. Глубина разработки производственной программы с ориентацией на разные варианты затрат: на самостоятельное изготовление комплектующих изделий, деталей, узлов
или затрат на получение их со стороны.
89
Глубина производственной программы зависит от объемов и структуры инвести-
ций, первоначального капитала или дополнительных закупок за счет кредитов.
4. Стоимость производственной программы может быть определена:
а) по аналогичной продукции имеющегося производства;
б) величине затрат основных ресурсов в структуре себестоимости продукции;
в) рыночным ценам аналогичной продукции.
5. Задание по повышению качества продукции должно отвечать ГОСТу и высшим
достижениям отечественной и зарубежной науки и техники. В плане производства предусматривается:
– замена, снятие с производства устаревшей продукции и замена новыми изделия-
ми (типами, моделями);
– модернизация устаревших изделий, улучшение основных технических характери-
стик и соблюдение требований стандартов, технических условий и др.
6. Проведение необходимой технологической подготовки производства и технологической документации, конструкторских чертежей деталей и спецификаций: структур-
ных потребностей в деталях и узлах по всем стадиям производства; технологических, от-
дельных стадий производства; складских; на покупные изделия и полуфабрикаты.
7. Объем производственной программы обосновывается наличием ОПФ и их потенциальными производственными мощностями, обеспечивающими сбалансированность
и согласованность работы кооперированных цехов и участков.
Каждое предприятие разрабатывает свою производственную программу самостоятельно, используя: исходные данные в процессе изучения рынка спроса; портфель заказов
на продукцию и услуги для других потребителей, отражающий его постоянные прямые
хозяйственные связи; государственные контракты (государственный заказ), которые
предусматривают не только конкретную величину поставок, но и гарантированное государством обеспечение их оплаты, т. е. необходимые бюджетные ассигнования. Кроме выдачи предприятию обоснованного государственного заказа и контракта на изготовление и
продажу общественно важных видов продукции, любое другое вмешательство государства в процессы хозяйствования, базирующиюся на рыночных отношениях, является не-
допустимым.
Ресурсное обоснование производственной программы
Запроектированную и отраженную в плане предприятия производственную программу нужно экономически обосновать, т. е. согласовать с необходимыми производственными мощностями этого предприятия, трудовыми, материальными и инвестиционными ресурсами. Выявление реальной возможности выполнения плана производства продукции состоит прежде всего в определении максимального объема выпуска изделий, который может обеспечить наличная производственная мощность предприятия, и исчислении необходимого ее наращивания в течение периода, на который составлена производственная программа. При этом исходными данными служат среднегодовая производ-
ственная мощность предприятия и коэффициент ее использования.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]