Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление ИТ-сервисами и контентами. Учебно-методическое пособие для самостоятельной подготовки обучающихся

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 122 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

РАЗДЕЛ 1.

ИТ-СЕРВИС – ОСНОВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ИС СЛУЖБЫ

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ИТ-СЕРВИСА

1.1. Понятие и параметры ИТ-сервиса.

1.2. Функциональные области управления службой ИС.

1.3. Системы управления контентом.

1.4. Вопросы для самоконтроля по теме № 1.

Аннотация: в главе 1 рассматриваются такие основные понятия дисциплины «Управление ИТ-сервисами и контентами», как ИТ-менеджмент, ИТ-сервис и контент. Приводятся основные характеристики ИТ-сервиса. Раскрываются основы процессной модели управления ИС-службой в ее взаимосвязи с ИТ-сервисами, с одной стороны, и функциональной моделью – с другой. Приводятся классификации контента и систем управления контентом.

Ключевые слова: информационный менеджмент, ИТ-менеджмент, ИТ-сервис, контент, управление ИТ-сервисом и контентом, системы управления контентом, документооборот, электронный документооборот.

1.1. Понятие и параметры ИТ-сервиса

Информационный менеджмент – специальная область менеджмента, специализи-

рующаяся на сборе, управлении и распределении информации.

Цель информационного менеджмента: обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности [2].

Задачи информационного менеджмента:

1) качественное информационное обеспечение процессов управления в орга-

низации;

2) осуществление управления информационными ресурсами;

3) обеспечение управления обработки информации на всех уровнях.

Интерфейсная задача – обеспечение управления коммуникациями (общение – передача информации от человека к человеку).

В последние годы зависимость бизнеса от информационных технологий (ИТ) становится все более очевидной. Практически ни одна солидная компания не может существовать без ИТ-отдела, перед руководителем которого, как правило, стоит задача выработать ИТ-стратегию предприятия. Хотя существуют еще фирмы, для которых информационные технологии – темный лес, по которому они блуждают и, натыкаясь на

дубы, набивают себе шишки. Но время не только не стоит на месте, оно еще постоянно требует идти с ним в ногу.

ИТ-менеджмент представляет собой процесс управления информационными ресурсами и технологиями в соответствии с приоритетами и потребностями организации. Эти ресурсы включают в себя сетевое оборудование, компьютерную технику, программное обеспечение, данные, в том числе, центра обработки данных, а также сотрудников, обеспечивающих работу ИТ-отдела. Соответственно, при этом задействуются другие функции управления, а именно: бюджетирование, HR-менеджмент, организация контроля и многие другие наряду с его уникальными видами, такими как чейндж-менеджмент, проектирование программного обеспечения, сетевое планирование, техническая поддержка и т. д.

Главная цель ИТ-менеджмента заключается в продвижении бизнеса через использование информационных технологий. Чтобы добиться этого, должно произойти выравнивание бизнес-стратегии и технологии, что предполагает работу в качестве единой, творческой, синергетической и совместной группы вместо чисто механистического подхода.

Создание системы управления ИТ, как и любой другой системы управления, предполагает определение управляемых объектов и управляющих воздействий (рис. 1.1) [2].

Рисунок 1.1 – Объекты информационного менеджмента

Объектами ИТ-менеджмента являются:

− инфраструктура;

− приложения;

− организационная структура службы ИС;

Объекты

ИТ-менеджмента

Инфраструктура

ИТ-проекты

Организационная

структура

службы ИТ

Приложения

− ИТ-проекты.

Инфраструктура ИТ включает техническое и системное программное обеспечение. Техническое обеспечение ИТ состоит из серверов, персональных компьютеров, систем хранения данных, сети и коммуникационных приложений. Программное обеспечение характеризуется операционными системами, инструментальными средами разработки, программами поддержки ИТ-менеджмента и средствами обеспечения информационной безопасности.

Приложения обеспечивают поддержку бизнес-процессов предприятия и работо- способность отдельных автоматизированных рабочих мест.

Организационная структура службы ИТ определяет состав подразделений, распределение между ними функций и задач. Служба ИТ должна обеспечивать разработку, ввод в действие и эксплуатацию информационной системы посредством координированных действий, которые обеспечивают непрерывность функционирования существующей системы в соответствии с согласованными правилами и процедурами на протяжении жизненного цикла ИТ.

ИТ-проекты представляют собой проекты внедрения новых информационных систем, а также модернизацию существующих. При этом модернизация (изменения, дополнения) рассматривается как результат действий, выполненных по запросу и относящихся к функциональным или нефункциональным требованиям, которые не были специфицированы изначально, при разработке и внедрении системы.

В настоящее время бизнес характеризуется высокой динамикой (слияние, поглощение, смена стратегических целей). Это обуславливает тот факт, что информационные системы предприятий находятся в условиях постоянных изменений, вызванных следующими факторами:

− перемены как внутри предприятий, так и в окружающей среде;

− развитие технологий, появление принципиально новых технических решений;

− появление новых информационных технологий;

− социальные изменения.

Кроме того, современное состояние бизнеса в отношении информационных технологий характеризуется достаточно жестким контролем инвестиций, выделяемых на ИТ, и возросшими требованиями к ИТ со стороны бизнеса. С учетом этого на первый план выходят требования к информационным системам, которые определяют систему информационного менеджмента, способную видоизменять ИТ предприятия или организации синхронно с изменением бизнеса. В соответствии с этими требованиями основная роль ИТ на предприятии определяется как информационное обслуживание её подраз-

делений с целью повышения эффективности бизнеса. Информационное обслуживание бизнеса состоит в предоставлении информационных сервисов (ИТ-сервисов) заданного качества подразделениям предприятия.

ИТ-сервис в корпоративной среде – это ИТ-услуга, которую ИТ-подразделение (департамент, отдел, служба) или внешний провайдер предоставляет бизнесподразделениям предприятия для поддержки их бизнес-процессов.

Контент – (от английского content – содержание) – это абсолютно любое информационно значимое либо содержательное наполнение информационного ресурса или вебсайта.

Управление ИТ-сервисами и контентом – это управление сервисами информационных технологий и их содержанием.

ИТ-сервисом является информационная услуга, предоставляемая ИТподразделением отделам организации, чтобы поддержать их деятельность в бизнесе [2, 3].

Примерами корпоративных ИТ-сервисов могут быть электронная почта, сетевая инфраструктура, системы хранения данных, бизнес-приложения (начисление заработной платы, формирование счетов), бизнес-функции (списание/начисление денежных средств на счете клиента).

Набор ИТ-сервисов, необходимых организации, индивидуален и в значительной степени зависит от отрасли, размеров организации, уровня автоматизации, квалификации персонала, стратегии развития и т. п. Корпоративные ИТ-сервисы можно разбить на три большие группы:

− поддержка ИТ-инфраструктуры;

− поддержка бизнес-приложений;

− поддержка пользователей.

В общем случае ИТ-сервис характеризуется рядом параметров [2]:

1) Функциональность определяет решаемую задачу (информатизацию бизнес-опе-

рации, бизнес-функции, бизнес-процесса) и предметную область её использования.

2) Время обслуживания определяет период времени, в течение которого ИТ-

подразделение поддерживает данный сервис, т. е. несет ответственность за его непрерывное функционирование. Время обслуживания измеряется долей суток и долей календарной недели, в течение которых ИТ-подразделение поддерживает ИТ-сервис. Например, время обслуживания 24×7 означает, что ИТ-сервис поддерживается 24 часа в сутки 7 дней в неделю, 5×8 – 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, т. е. в течение рабочего дня.

3) Доступность определяет долю согласованного времени обслуживания, которая

измеряется в процентах, и характеризует в течение какого времени ИТ-сервис доступен. Например, доступность 95% при согласованном времени обслуживания 8×5 означает, что сервис простаивает 2 часа в неделю (5% от 40 часов).

4) Надежность определяется средним временем наработки на отказ ИТ-сервиса,

т. е. средним периодом времени между двумя сбоями в предоставлении ИТ-сервиса. Например, если в условиях предыдущего примера (время обслуживания 8×5, доступность 95%) в неделю в среднем происходит два сбоя ИТ-сервиса, среднее время наработки на отказ составляет 19 часов.

5) Производительность характеризует способность информационной системы

соответствовать требованиям своевременности. Для различных ИТ-сервисов показателями производительности могут быть время реакции (время выполнения бизнес-транзакции) или пропускная способность системы. Например, при задании времени реакции системы пользователь может потребовать, чтобы время проводки по счету клиента было не более пяти сек., а при задании производительности – количество транзакций по счету клиента было не менее 20 в течение одного часа, т. е. 20 транзакции/ч. Для задания производительности ИТ-сервиса следует использовать бизнес-операции (бизнес-функции), существенные для конечного пользователя: ввод документов, подготовку отчетов и т. д.

6) Конфиденциальность определяет вероятность несанкционированного доступа

к данным и/или их несанкционированное изменение. Количественные измерения данного показателя обычно не проводятся. Вместо этого ИС, обеспечивающие ИТ-сервис, классифицируются по степени конфиденциальности. Принадлежность ИС к тому или иному классу подтверждается независимой сертификацией. Конфиденциальность ИТсервиса в целом определяется классом безопасности наиболее слабой из обеспечивающих сервис ИС, а также корректируется с учетом качества инструкций для конечных пользователей и их обучения.

7) Масштаб характеризует объем и сложность работ по поддержке ИТ-сервиса.

Единого измерителя масштаба не существует, к его показателям относятся число рабочих мест, количество удаленных сайтов, сложность используемых приложений и т. п.

8) Затраты – стоимость всей совокупности ресурсов, вовлеченных в сопро-

вождение ИТ-сервиса, а также потерь от простоев ИТ-сервиса. В ресурсы включаются стоимость оборудования, ПО используемых ресурсов СКС и каналов связи, внешних услуг, заработная плата сотрудников организации (включая связанные с ней расходы) и т. д.

Параметры сервиса определяются не только свойствами ИС, которые его обеспечивают. Существенное значение имеет качество работы самой службы ИС, а также уровень регламентации деятельности службы ИС и конечных пользователей ИТ-сервисов.

Таким образом, важным фактором эффективности деятельности службы ИС является инструментальная поддержка автоматизации процессов управления информационными технологиями предприятия, которая в значительной степени может способствовать снижению затрат на управление и мониторинг ИС с целью предоставления ИТ-сервисов требуемого качества.

1.2. Функциональные области управления службой ИС

Служба ИС предприятия или ИТ-служба – это подразделения организации,

объединяющие сотрудников, занимающихся предоставлением ИТ-услуг. Она должна обеспечивать скоординированные действия по разработке, вводу в действие и поддержке ИТ-услуг в соответствии с согласованным уровнем качества, правилами и процедурами (регламентами). Организационная структура службы ИС определяет конкретный состав задействованных подразделений, распределение между ними функций, задач и полномочий. Качественная работа ИТ-службы является важнейшим фактором для эффективного предоставления ИТ-сервисов, как правило, превосходя по значимости качество оборудования, программного обеспечения и т. д. [2, 4].

В настоящее время деятельность любых организаций (бизнес, государственные органы) характеризуется высокой динамикой внешней и внутренней среды, быстрым развитием технологий, но в то же время и жёстким контролем инвестиций, выделяемых на информационные технологии. В соответствии с этим, основная роль службы ИС на пред- приятии определяется как информационное обслуживание его подразделений (предоставление ИТ-сервисов заданного уровня качества) с целью повышения эффективности общей деятельности. ИТ-служба, как правило, организует свою работу по следующим

функциональным направлениям:

− планирование и организация – в рамках этого направления разрабатываются ИТ-

стратегии, координируется ИТ-развитие организации, планируются ресурсы ИТ-службы, осуществляется управление рисками и качеством;

− разработка, приобретение и внедрение – оборудования, ПО, информационных

систем (ИС);

− предоставление и сопровождение ИТ-сервиса – включает в себя формализацию

требований подразделений-заказчиков к ИТ-сервисам, согласование требований к сер-

висам ИТ-службой и предоставление ИТ-сервисов с оговорёнными значениями параметров;

− мониторинг – включает в себя аудит процессов службы ИС.

При функциональной организации службы ИС, на предприятии выделяются подразделения, соответствующие перечисленным выше функциональным направлениям. Они могут включать в себя, например, ИТ-директора (руководителя ИТ-службы), отвечающего за планирование и организацию, отдел разработок, отдел сопровождения, отдел контроля (мониторинга, аудита и т.п.). Принципиальным здесь является организационное разделение по функциям разработки и сопровождения (эксплуатации) [2].

Успешная эксплуатация ИТ-сервиса возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика, что должно обеспечиваться соблюдением принятых методологий разработки и тестирования ИС, разработкой соответствующей документации (пользовательской и эксплуатационно-технической). Равноправие отделов разработки и эксплуатации означает наличие согласованного процесса по передаче новых сервисов от первого второму, в ходе которого и происходит тестирование, проверка наличия документации и т. д. Для крупных организаций внутри отдела разработки, как правило, применяется проектный принцип организации сотрудников (по проектным командам), а внутри отдела эксплуатации могут выделяться специалисты по сходным квалификационным признакам (например, группа поддержки сети передачи данных, группа поддержки офисных приложений и т. д.).

Функциональная модель организации ИТ-службы и соответствующая иерархическая система управления длительное время представляли собой основной и единственный подход к управлению в этой области. Однако они имеют существенные недостатки, вызванные прежде всего несоответствием между функциями ИТ-службы и параметрами ИТ-сервиса (каждый параметр сервиса определяется несколькими функциями, а одна функция ИТ-службы может относиться ко многим сервисам). Среди наиболее типичных проблем, возникающих в результате, можно отметить:

− проблемы координации и разрешения конфликтов – соответствующие задачи,

как правило, требуют высоких полномочий, которых нет ни у одного из подразделений ИТ-службы, а, следовательно, они ложатся на руководителей высокого уровня (вплоть до ИТ-директора). В результате руководители оказываются перегруженными большим потоком текущих (не стратегических) задач;

− проблемы с определением ответственного – из-за того, что параметры ИТ-

сервисов зависят от различных сотрудников и даже подразделений, невозможно определить, кто отвечает за итоговое качество ИТ-сервиса. Фактически, соответствующие

полномочия есть только у ИТ-директора, но в масштабах средней или крупной организации он не будет иметь возможности заниматься обеспечением качества всех ИТсервисов;

− проблемы с «точкой контакта» – наличием сотрудника (телефона, адреса

электронной почты), к которому могли бы обращаться пользователи сервиса в случае возникновения необходимости (появлении вопросов, сообщении о сбое и т. д.). Например, специалисты, поддерживающие сервисы, не подчиняются отделу мониторинга (принявшему обращение пользователя) и не будут отчитываться перед ним в ходе исправления сбоев.

Недостатки чисто функциональной организации ИТ-службы могут быть преодолены при процессном подходе к управлению ею. Здесь можно привести аналогию в сфере анализа деятельности предприятия – переход от структурного подхода к анализу бизнес-процессов, который имел место в 1990-х годах. При процессном подходе к управлению ИТ-службой выделяются цели, критерии результата, ресурсы и, наконец, определенная последовательность работ – шаги процесса [2, 4]. Управление процессами изменяет лишь управленческие функции ИТ-службы, не затрагивая функции собственно разработки и сопровождения ИТ-сервисов, и предполагает следующие шаги:

1) определение цели процесса и показателей достижения этой цели (коли-

чественных или качественных);

2) назначение ответственного за процесс, задачей которого является достижение

цели процесса;

3) регламентация процесса в целом и составляющих его работ;

4) при необходимости – автоматизация процесса посредством инструментальных

средств, разработанных в самой организации, либо закупленных извне.

Как следствие, переход к процессной модели управления обычно не требует ни дополнительного персонала, ни изменений в организационной структуре. Участники процесса выполняют свои должностные обязанности в рамках существующей организационной структуры; часть этих обязанностей, относящаяся к данному процессу, формализована в виде ролей процесса (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Процессы, функции, роли в процессной модели управления

Если все процессы службы ИС формализованы, то совокупность ролей совпадает с должностными обязанностями сотрудника. Использование процессов в рамках существующей функциональной структуры весьма удобно. В ходе работы по этой схеме процессная модель и функциональная структура организации взаимодействуют между собой и усиливают преимущества друг друга. Совместное использование обеих моделей также упрощает внедрение процессной модели. Процессная модель влияет не на полномочия функциональных менеджеров, а на формы осуществления этих полномочий. Процессные менеджеры принимают на себя задачу координации функций, которая в чисто функциональной модели решается на излишне высоком уровне.

Отмеченные ранее в функциональной модели проблемы координации и ответственности за результат процесса разрешаются посредством назначения ответственного лица – менеджера процесса. Его должность находится в рамках существующей организационной структуры предприятия, но, как правило, он является начальником без подчиненных: координирует деятельность не подчиненных ему сотрудников, относящихся к различным подразделениям. Менеджер процесса может выступать единой «точкой контакта», либо разработать регламент процесса, чётко определяющий вовлечённость в него сотрудников ИТ-службы, независимо от их функционального подчинения. Вообще, формализация процесса подразумевает назначение менеджера процесса, определение ролей участников процесса и правил его осуществления (последовательности выполнения операций процесса, обязанностей в рамках ролей, правил эскалации и т. д.).

Переход к процессной модели можно осуществить двумя путями [2, 4]:

1) на основе формализации опыта организации (анализ и описание реально проте-

кающих процессов там);

2) с использованием типовых процессов, разработанных для ИТ-служб на основе

опыта передовых организаций в данной области.

Использование типовых моделей бизнес-процессов имеет следующие преимущества:

− доступ к знаниям, в концентрированном виде вобравшим опыт управления ИТ-

службой в тысячах компаний;

− наличие «ориентира» (образа будущего) для пошагового внедрения процессной

модели (единовременный и полный переход к ней во всей организации, как правило, неосуществим);

− наличие «общего языка» – разработанной системы понятий (глоссария), что

может существенно облегчать взаимодействие и взаимопонимание задействованных специалистов;

− наличие подходящего программного обеспечения – разработчики программных

средств и систем для автоматизации предприятий поддерживают типовую модель процессов управления ИТ-службой и инфраструктурой. Соответственно, для реализации собственных процессов организации потребуется разработка собственного ПО или существенные доработки типового;

− наличие поддержки от сообществ – стандартные модели внедряются во многих

организациях, соответственно образуется сообщество, к которому можно обратиться за информацией и помощью по применению модели.

Таким образом, функциональная модель организации ИТ-службы с определённого уровня её масштаба затрудняет как текущую работу, так и решение стратегических вопросов, что затрудняет обеспечение конечного результата – предоставление ИТ-сервисов требуемого качества. Эти сложности могут быть успешно преодолены при процессном подходе к организации ИТ-службы и управлению ею. В настоящее время популярными методиками, описывающими «лучшие практики» по организации ИТслужбы являются ITIL и MOF, которые рассматриваются в последующих главах данного пособия.

1.3. Системы управления контентом

Понятие «контент» пришло из английского языка в XX в., тогда в него включали содержимое бумажных книг, газет, дисков, кассет и т. д. С развитием технологий под этим термином стали пониматься в основном статьи, блоги экспертов, видеообзоры, инфографику, кейсы, презентации.

Таким образом, контент – информация с любого носителя, выраженная в разных формах. Однако стоит уточнить, что чаще всего под этим понятием подразумевается содержание интернет-страницы или материал, размещенный на сайте, так как роль покупок и получения информации онлайн растет.

<<< < Предыдущая 12 / 122 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]