Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегическое маркетинговое управление. Учебник
.pdf
3.12 Конкурентные стратегии
Различают активные конкурентные стратегии, при которых
организация, предвидя действия конкурентов и тенденции во внешней среде,
пытается действовать первой, и реактивные конкурентные стратегии, когда
организация отвечает на важные действия конкурентов. К конкурентным
стратегиям относят: стратегии лидера рынка, стратегии претендентов на
лидерство, стратегии рыночных последователей и стратегии деятельности в
нише. Классификация конкурентных стратегий представлена на рисунке 12.
Рисунок 12 - Классификация конкурентных стратегий
Стратегии лидера рынка.
151
Многие отрасли возглавляют признанные предприятия-лидеры,
имеющие самые большие доли рынка. Такие предприятия часто подают
пример конкурентам, изменяя товарную или ценовую политику, внедряя
новую продукцию, изменяя каналы распределения и увеличивая
интенсивность мероприятий коммуникативной политики и продвижения.
Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие
предприятия ежедневно пытаются оспорить его позицию или нажиться на его
возможной слабости.
Возможные подходы к реализации стратегии лидера рынка:
1) Расширение рынка на основе:
- Поиска новых потребителей. Любая товарная категория имеет
потенциал для привлечения новых покупателей: людей, еще не
осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой
цены или отсутствия у него требуемых характеристик.
- Поиска новых способов применения продукта. Увеличению доли
рынка лидера может способствовать открытие и продвижение новых
способов использования известных потребителю продуктов.
- Повышения интенсивности (частоты) употребления товара.
2) Защита доли на рынке при помощи оборонительных и
наступательных стратегий, которые представлены на рисунке 13:
- Стратегия позиционной обороны проводится на основе усиления
имеющихся конкурентных преимуществ, построение неприступных
фортификационных сооружений на границах своей территории.
- Стратегия защиты флангов, например, за счет выпуска лидером
еще одной торговой марки, направленной на то, чтобы превзойти
конкурентные преимущества преследователей.
- Стратегия упреждающих оборонительных действий применяется
в тех случаях, когда предприятие не устраивает пассивная позиция, оно
наносит упреждающий удар первым, нарушая планы конкурентов.
152
Рисунок 13 - Оборонительные стратегии
Например, существует такая возможность, как рассылка конкурентам
недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или
дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий
богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать
действия соперников.
- Стратегия контратаки предполагает вторжение на основную
территорию противника, например, при помощи экономической или
политической блокады конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать
снижение цен на некоторые виды продукции или ресурсы (обычно наиболее
рентабельные для конкурентов) при одновременном повышении цен на
другие свои товары или заявить о возможности производства нового
продукта, чтобы посредники прекратили закупки у конкурента. Кроме того, в
153
арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических
решений.
- Стратегия мобильной защиты. При этом лидер раздвигает свои
владения за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении
рынка предприятие переносит внимание с конкретного продукта на
потребности, которые удовлетворяет данная категория товаров в целом,
ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.
- Стратегия вынужденного сокращения. Планируемое сокращение
или стратегический отход - это тоже стратегия, подразумевающая
концентрацию ресурсов на перспективных для лидера направлениях.
Стратегии претендентов на лидерство.
В погоне за увеличением своей доли на рынке новички (конкуренты-
претенденты) могут атаковать лидеров рынка и других конкурентов.
Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является
увеличение своей доли на рынке.
Новичок-агрессор может начать атаковать лидера рынка, предприятия
одного с ним размера, которые о каким-то причинам не справляются со
своими задачами или испытывают недостаток финансирования.
К наступательным стратегиям, представленным наглядно на рисунке
14, относят:
- стратегию фронтальной (лобовой) атаки, которая направлена
скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по
нескольким направлениям, характерна для олигополий;
- стратегия фланговой атаки происходит при помощи выявления
наиболее слабых мест конкурента, например, выпуск совершенствованных
товаров, изменение условий обслуживания, снижение цены при неизменном
качестве товара;
154
Рисунок 14 - Наступательные и обходные стратегии
- стратегия окружения предполагает нанесение ударов сразу со всех
направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с
фронта, флангов и тыла; это тяжелая для небольших предприятий стратегия,
которая реализуется обычно только с привлечением ресурсов, превышающих
возможности соперника;
- стратегия маневрирования (обходная стратегия), при которой
предприятие-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более
легкие сегменты рынка — например, налаживает распределение продукции
на новых географических территориях или пытается вытеснить
существующие продукты, предлагая их модификации;
155
- стратегия технологического скачка - эта стратегия характерна для
наукоемкого высокотехнологичного IT-сектора, когда, вместо копирования
товаров конкурента, предприятие-претендент кропотливо разрабатывает
превосходящие по уровню технологии;
- стратегия партизанских нападений (партизанского маркетинга) -
периодические вылазки, мероприятия по продвижению, активные действия в
сети Интернет, нестандартные приемы продвижения, характерные для
претендентов, обладающих скромными финансовыми ресурсами.
К основным конкурентным мероприятиям в рамках атакующих
стратегий претендента на лидерство можно отнести следующие:
- ценовые скидки;
- удешевление товаров (в том числе со снижением качества);
- выпуск престижных товаров (высококачественная продукция по более
высокой цене);
- расширение ассортимента продукции;
- инновации (выход на рынок с новыми продуктами или новыми
модификациями);
- повышение уровня обслуживания (новые или более качественные
услуги);
- инновации в распределении (создание новых каналов распределения
продукции);
- снижение издержек производства;
- интенсивная реклама.
Стратегии последователя.
Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не
менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Предприятиеноватор тратит очень много финансовых ресурсов на разработку нового
продукта, его продвижение и информирование потребителей, естественно,
наградой пионеру в данном сегменте бизнеса становятся лидирующие
позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить
156
разработанную новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на
коммуникациях с потребителями позволяет последователям получать весьма
высокие прибыли.
Многие предприятия предпочитают не соревноваться с лидером, а
следовать за ним. Например, в капиталоемких, производящих однородные
продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов)
практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их
имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне,
а потребители весьма чувствительны к ценам, поэтому, существует
постоянная угроза ценовой конкуренции.
Выделяют четыре возможные стратегии последователей:
- стратегия дублирования - предприятие-подражатель дублирует
продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через
сомнительных посредников;
- стратегия копирования - предприятие-двойник копирует
продукцию, название и упаковку товара лидера, допуская малосущественные
или малозаметные отличия;
- стратегия имитации - предприятие-имитатор воспроизводит
некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в
упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов
лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку;
- стратегия совершенствования - предприятие-приспособленец
видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с
каких-то второстепенных сегментов рынка, чтобы избежать прямого
столкновения с лидером; очень часто приспособленец становится
претендентом на лидерство.
Стратегии деятельности в нише.
Альтернативой последователя или претендента на большом рынке
является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия
обычно избегают прямой конкурентной борьбы с более крупными
157
предприятиями и стремятся занять рынки или сегменты рынка,
малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.
При том выделяют две стратегии:
- стратегия деятельности в нише или уклонения от конкурентов. При
этом предприятия, занимающие малую долю рынка в рамках небольших
ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге деятель ниши
настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может
удовлетворить их лучше любых других предприятий, для которых этот
рынок является второстепенным. Высокий коэффициент доходности деятеля
ниши противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков;
- стратегия специалиста, предполагающая специализацию по:
конечным пользователям, по вертикальному уровню производства, в
зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, географическую,
продуктовую (один продукт или товарная линия), на продукте с
определенными характеристиками, на индивидуальном обслуживании
покупателей, на определенном соотношении цены и качества, на каналах
распределения.
3.13 Стратегии роста
Стратегии организации в основном предусматривают цели роста. Рост
– фактор, влияющий на активность, стимулирующий инициативу и
усиливающий мотивацию персонала и руководства.
Различают цели роста организации на трех уровнях:
- рост по отношению к базовому рынку – интенсивный рост;
- рост по отношению к производственной цепочке, интеграция
«вперед» или «назад» относительно основной деятельности –
интегрированный рост;
158
- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности
– диверсифицированный рост.
Стратегии роста наглядно представлены в матрице Ансоффа:
Матрица Ансоффа (рисунок 15) представляет собой квадрат,
сформированный по двум осям:
- горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые
подразделяются на существующие и новые;
- вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же
подразделяются на существующие и новые.
Рисунок 15 - Матрица Ансоффа
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта,
определяющие виды стратегий роста – стратегия проникновения на рынок,
стратегия расширения рынка, стратегия развития продукта, стратегия
диверсификации.
Для каждой из предложенных четырех стратегий можно определить
конкретные мероприятия, представленные на рисунке 16.
159
Рынок
Товар
Старый (существующий)
Новый
Старый
(существующий)
1 Стратегия более глубокого
проникновения:
- увеличение первичного уровня
спроса;
- увеличение доли рынка;
- приобретение рынков;
- защита положения на рынке;
- рационализация рынка;
- организация рынка
2 Стратегии развития через товары:
- улучшение качества существующих
товаров;
- рационализация характеристики
товаров;
- расширение товарного ассортимента;
- обновление товарного ассортимента;
- рационализация товарного
ассортимента
Новый
3 Стратегия развития рынка:
- проникновение на новые
географические рынки;
- поиск новых целевых
сегментов;
- выявление новых групп
потребителей товара
4 Стратегия диверсификации:
- концентрическая;
- горизонтальная;
- конгломеративная
Рисунок 16 - Мероприятия стратегий, формируемые на основе
матрицы Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт -
существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая
и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже
присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным
инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности
продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть
направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего
можно увеличить как потребление продуктов существующими
потребителями, так и привлечение новых клиентов.
Возможными источниками роста могут быть:
- увеличение доли рынка;
- увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ
лояльности);
- увеличение количества использования продукта;
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]