Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современные технологии управления. Учебное пособие
.pdf
5.1. Тренды рынка труда как основной фактор изменения персонал…
61
Вследствие такого положения для компаний актуализируются проблемы увеличения трудоемкости (по времени и стоимости) процесса подбора персонала, снижения эффективности существующих методов поиска
сотрудников, а также необходимости активного развития HR-брендинга.
Тренд 2. Зарплатная гонка
Для привлечения и удержания сотрудников компании вынуждены периодически в течение года повышать зарплаты, отслеживая ситуацию на
рынке не только в своей отрасли, но и в других отраслях, в том числе и в
государственном секторе. Порой годовая динамика прироста вознаграждения может составлять 40 %. Особенно заметна данная тенденция в крупном бизнесе. По мнению респондентов, ожидается, что этот тренд сохранится в 2025 г. [39].
Однако существует и несколько иное мнение о том, что рост зар-
плат в 2025–2027 гг. замедлится по сравнению с 2023–2024 гг., точнее, в
2025 г. зарплаты будут увеличиваться более умеренными темпами, чем в
2023–2024 гг. Кроме того, будет наблюдаться дифференциация в зависимости от квалификации и сектора экономики, а также корреляции в зависимости от основных макроэкономичеких показателей – уровня инфляции
и безработицы [67].
Тренд 3. Неадекватные зарплатные ожидания
Следующая тенденция, которую подчеркнули 14 % респондентов, говорит о том, что компании зачастую сталкиваются с завышенными оценками кандидатов по поводу своей стоимости на рынке. Причем речь идет
как о специалистах с опытом, так и начинающих специалистах, которые, не
имея нужных навыков, порой ожидают зарплату уровня мидл- и топ-менеджмента. Особо остро данный диссонанс наблюдается у малого бизнеса,
который не может себе позволить дополнительных вложений в обучение
практическим навыкам тех, кто даже минимально не закрывает определенную позицию.
Тренд 4. Возросший отток персонала
Отрицательную динамику текучести отмечают 11 % работодателей [39]. Заслуживающим внимание является тот факт, что сотрудники
готовы попрощаться с компанией на различных фазах своего рабочего
Тема 5. Современные технологии управления персоналом
62
жизненного цикла. Увольняются как молодые специалисты, причем это
может произойти еще на испытательном сроке, так и зрелые сотрудники,
взаимодействующие с компанией уже в течение многих лет. Нестабильность на рынке, поиск лучших условий, а также смена приоритета в сторону баланса работы и личной жизни становятся решающими факторами,
влияющими на снижение лояльности работников.
Тренд 5. Снижение мотивации работать
Изменения мотивации персонала в сторону ее снижения наблюдаются
на фоне трендов повышения зарплат и усиления конкуренции работодателей за сотрудников. Очевидной в этой связи становится необходимость
обращения к научным знаниям. Так, например, ответ на данный парадокс
можно найти в теории Ф. Херцберга [86], который как раз и говорил о том,
что заработная плата не является мотивирующим фактором. Тогда как
условия труда, стиль руководства, атмосфера в коллективе, возможность
роста и т.п. могут являться теми сдерживающе-стимулирующими механизмами, способствующими удержанию сотрудников на рабочих местах и
их желанию прикладывать большие усилия в процессе выполнения своих
трудовых обязанностей.
Таким образом, данные тренды свидетельствуют о том, что в России
установился рынок кандидатов, который диктует свои требования к сущности и перепроектированию персонал-технологий, особую актуальность
среди которых получают технологии подбора, адаптации, вовлечения и
удержания сотрудников, на обзоре которых остановимся далее.
5.2. Персонал-технологии подбора
Рынок кандидатов обуславливает высокую конкуренцию за ценных
кадров. Именно поэтому компании пересматривают свои походы к процессу подбора кандидатов, адаптируя их к новым реалиям.
На рис. 5.2 представлены основные характерные черты и направления
развития технологий подбора кадров.
Расширяется пул кандидатов за счет школьников и студентов, возраст-
ных и пожилых соискателей, гендерного равенства на мужских позициях,
5.2. Персонал-технологии подбора
63
людей с ограниченными возможностями, иностранных граждан и даже «полосатых воротничков».
Рис. 5.2. Тенденции персонал-технологий
подбора
Кроме того, предприятия все активнее взаимодействуют с фрилансерами и самозанятыми. В этом отношении видится большой пласт кандидатов для всех отраслей, позволяющий оптимизировать затраты на персонал.
Все чаще компании стали фокусироваться на внутренних ресурсах в
процессе закрытия собственных вакансий. Наиболее распространенной и
действенной технологией в этом плане является ротация. Она позволяет
максимально использовать трудовой потенциал сотрудников при решении
текущих бизнес-задач или развитии новых видов деятельности горизонтально или вертикально перемещать человеческие ресурсы внутри компании в соответствии с требованиями законодательства [84]. Другими словами, ротация представляет собой перемещение или перевод сотрудника с
одной должности на другую, или движение в рамках одной должности, но
в разных отделах компании, или совмещение нескольких должностей. Данная технология позволяет удерживать сотрудников, экономить на онбординге, повышать мотивацию сотрудников, способствовать формированию
атмосферы открытости и доверия. Ограничением использования внутренних источников является то, что они не подходят при найме на начальные
позиции, при условии массового найма, или в случаях, когда в компании
нет людей подходящих компетенций, особенно если готовый специалист
нужен здесь и сейчас [38; 66].
Следующая тенденция – замена сотрудников искусственным интел-
лектом, с одной стороны, может значительно повлиять на саму расстановку
сил на рынке труда, а с другой – усилить и без того огромный спрос на
Тема 5. Современные технологии управления персоналом
64
специалистов в области ИИ. Как бы там ни было, но статистика такова,
что, как прозвучало на Всемирном экономическом форуме, 41 % крупных
компаний планируют сократить штат сотрудников к 2030 г., автоматизируя задачи с помощью искусственного интеллекта (ИИ) [45]. Как пишет
TechSpot, повсеместное внедрение ИИ может повлечь за собой сокращение 300 млн рабочих мест с полной занятостью по всему миру [32]. Причем под удар попадают специалисты различных сфер экономики.
Тенденция расширения каналов привлечения реализуется за счет отсле-
живания инноваций в области рекрутинга (например, появление новых площадок для найма, инструментов, взаимодействия с учебными заведениями
и т.п.), партнерского рекрутинга [60]. Кроме того, в качестве эффективного
канала привлечения широко используются сейчас реферальные программы.
Суть которых сводится к тому, что действующие сотрудники рекомендуют
кандидатов из числа своих родных, друзей, знакомых для закрытия конкретных вакансий. В случае прохождения испытательного срока рекомендованным сотрудником, рекомендовавший его получает определенные бонусы (зачастую материальное вознаграждение в размере заработной платы
вновь нанятого). В целом каждая компания может открыть для себя совершенно неожиданный канал. Интересный пример есть у Альфа-Банка, который постоянно ищет для себя источники новых лидов, – в качестве канала
они рассмотрели своих собственных клиентов, закрыв с их помощью ряд
своих позиций [39].
И, наконец, еще одна тенденция – сокращение сроков процесса подбора
и найма сотрудников. Иногда речь идет даже о так называемом найме One
Day Offer, который раньше использовался только для низкоквалифицированных специалистов, а сейчас распространился на квалифицированных сотрудников и рабочих с уникальными компетенциями [65]. Сокращение сроков
найма связано, прежде всего, высокой конкуренцией и установившимися
трендами рынка кандидатов, которые могут во многом диктовать свои условия и ограничения [82]. Во многом сокращение сроков подбора становится
возможным за счет использования новых технологий и инструментов.
Например, тот же самый ИИ позволяет значительно сокращать время поиска
подходящих под запросы кандидатов, анализа огромного массива информации по ним, отбора и рассмотрения резюме целого пула потенциальных сотрудников, проведения первичных собеседований с отобранными благодаря
5.2. Персонал-технологии подбора
65
предыдущим этапам отбора. Активно для подбора персонала используются
ATS-системы, позволяющие оптимизировать весь процесс за счет сокращения времени выбора, экономии средств, более релевантного выбора, а также
создания баз и визуализации результата работы HR-отдела. Например, широко применяются FriendWork Recruiter, Хантфлоу, Mirapolis HCM, Lumesse
TalentLink, Talantix и др. [62]
Далее целесообразно перейти к рассмотрению конкретных техноло-
гий, которые становятся актуальными благодаря вышеназванным трендам
и тенденциям.
Наряду с классическим рекрутингом активными технологиями под-
бора кадров становятся: нетворкинг, прелиминаринг, аутсорсинг, лизинг,
смартстаффинг, HeadHunting.
Нетворкинг представляет собой деятельность, процесс налаживания
связей и выстраивания отношений, направленный на то, чтобы за счет своей
социальной сети контактов (друзей, знакомых) решать свои жизненные задачи – закрывать вакансии, устраиваться на работу, упрощать поиск инфор-
мации, находить исполнителя услуги и т.п. [55; 58; 89].
Создание и развитие полезной сети контактов возможна за счет вступ-
ления в профессиональные комьюнити, использования менторских площадок, участия в различных ивентах (конференциях, мастер-классах, форумах, выставках и т.п.), посещения образовательных программ, курсов, тренингов, работы в коворкингах, поддержки старых контактов (из вуза, прежнего места работы и т.п.) и др.
Прелиминаринг представляет собой технологию привлечения молодых
перспективных специалистов [54; 63; 64]. Это могут быть студенты вузов,
обучающиеся техникумов, колледжей и даже школьники.
Безусловно, прелиминаринг больше подходит для компаний, в которых нет дефицита кадров, но планируется обновление и омоложение штата
или создание кадрового резерва. В таком случае могут быть заключены
договоры с учебными заведениями, в рамках которых работодатели участвуют в формировании образовательных программ, являются местом прохождения практики, привлекаются к различным мероприятиям, позволяющим не только присматривать, отслеживать и «вербовать» будущих сотрудников, но и формировать компетенции, которые затем потребуются в
процессе работы на данном предприятии. Также между работодателем и
Тема 5. Современные технологии управления персоналом
66
будущим сотрудником могут быть заключены ученические договоры, которые гарантируют компании получение сотрудника определенного
уровня квалификации на оговоренный в договоре срок [80].
Следует отметить, что есть формы прелиминаринга, которые подразумевают более короткий путь получения сотрудника нужной квалификации
для работодателя. Речь идет, например, о стажировках различного рода и
создании собственного учебного центра на базе компании. В данном случае
учебный процесс строится с учетом совмещения с обучением и предложения по его итогу работы талантливым обучающимся на неполный рабочий
день, с гибким графиком и т.п.
Чаще всего прелиминаринг требует значительных вложений от работодателей. Однако его результаты окупаются в долгосрочной перспективе,
что придает данной технологии актуальность и востребованность.
Аутсорсинг подразумевает под собой делегирование непрофильных
бизнес-задач сторонним организациям. Чаще всего на сторону отдаются
юридические или бухгалтерские процессы, маркетинг, IT-обеспечение, кадровое делопроизводство, ряд административных или производственных
функций [22; 87]. При своих рисках и ограничениях аутсорсинг зачастую
применяется с целью экономии на выплатах штату, концентрации на профильных процессах, получения экспертной помощи в осуществлении обязательных функций и направлений собственного бизнеса. К слову сказать,
рекрутинг также зачастую может отдаваться сторонним подрядчикам.
Разновидностью аутсорса является лизинг персонала.
Кадровый лизинг уже нельзя назвать новым источником получения исполнителей для различных задач предприятия. Однако на текущий момент
технология получает широкое распространение. Суть ее заключается в том,
что лизинговые организации или кадровые агентства предоставляют сторонним организациям сотрудников во временную аренду. Нанимаемые человеческие ресурсы остаются связанными трудовыми договорами с этими
специализированными фирмами по привлечению временных работников, а
не становятся работниками компании, в чей штат они временно привлекаются. То есть основное отличие аутсорса от лизинга заключается в том, что
в первом случае ответственность за управление и качество работы лежит на
фирме-посрединке, а в последнем – на самой компании-заказчике рабочей
силы. Чаще всего лизингом пользуются организации промышленной
5.2. Персонал-технологии подбора
67
сферы, медицины, охотно привлекаются также административный персонал, водители и курьеры, IT-специалисты [47; 48].
Смартстаффинг представляет собой технологию, позволяющую
работодателю привлекать или, наоборот, предоставлять по запросу
временно, свободный человеческий ресурс. Смарстаффинг позволяет оптимизировать затраты на персонал, избежать их нерационального использования. Работодатель, у которого есть свободный кадровый ресурс, размещает на специальных площадках (например, https://skillstaff.ru/ или
https://smartstaffing.ru/) на открытом рынке информацию о доступных специалистах, обладающих определенным видом и уровнем компетенций, что
позволяет ему избегать простоя квалифицированных работников. А, компания, испытывающая потребность о разовом или временном использовании держателя тех или иных компетенций, приобретает возможность его
применения однократно или согласно определенному расписанию без значительных денежных и временных затрат. Таким образом, свободное
время работников может быть перераспределено согласно договоренностям между различными работодателями, что позволяет приобретать или
«сдавать в аренду» конкретный функционал, набор компетенций под конкретные запросы на требуемый промежуток времени. Чаще всего применяется в IT-сфере и других организациях проектно-ориентированного
типа [12; 42; 79].
HeadHunting все шире начинает использоваться вследствие обозначен-
ных выше трендов. Данная технология предполагает переманивание к себе
работников других организаций, которые не ищут работу сами. Безусловно,
данная технология в основном применяется для специалистов, являющихся
экспертами, обладающих уникальными компетенциями. Чаще всего хантят
топ-менеджеров или узких специалистов [7; 93; 94]. Данная технология требует специализированных навыков, поэтому для ее реализации привлекаются соответствующие специалисты.
Таким образом в ответ на вызовы рынка работодатели не только повышают зарплаты, но и активно адаптируют свои стратегии найма: расширяют
пул кандидатов, делают ставку на внутренние ресурсы, используют актуальные технологии подбора и, в целом, повышают гибкость как в подходах
к привлечению, так и к последующему удержанию персонала.
Тема 5. Современные технологии управления персоналом
68
5.3. Персонал-технологии адаптации
Первым этапом в удержании сотрудников является их эффективная
адаптация на новом месте. В среднем 20–29 % нанятых работников увольняются еще на испытательном сроке [17; 56].
Адаптация представляет собой приспособление сотрудника к органи-
зации, сотрудникам, новой работе в целом. Она предполагает включение в
коллектив, ознакомление с правилами и обязанностями, интеграцию в корпоративную культуру.
Основные тенденции технологий адаптации представлены на рис. 5.3,
их особенности рассмотрим ниже.
Рис. 5.3. Тенденции персонал-технологий
адаптации
Роль HR становится ведущей на всем протяжении процесса адаптации
сотрудников. Специалисты службы, рассматривая результативность данного процесса в качестве одного из основополагающих вкладов в развитие
компании и его бренда, выступая в качестве основного стейкхолдера, выстраивают стратегии, подбирают методы и технологии, формализуют бизнес-процессы, делая их полностью прозрачными для всех участников, а
также полностью сопровождают вхождение и ассимиляцию нового сотрудника в корпоративную культуру, рабочий процесс и коллектив компании.
В связи с этим увеличиваются требования к компетенциям данных специалистов, которые теперь помимо их стандартных hard и soft skills должны
обладать стратегическими навыками, знаниями психологии и digitals skills.
Только такой комплекс позволяет выстраивать эффективную адаптацию в
соответствии с актуальными hr-практиками, позволяющими в том числе
обеспечивать персонализированный подход к выстраиванию траекторий
адаптаций, а также оптимизировать для обеих сторон весь процесс за счет
результативного использования цифровых технологий.
5.3. Персонал-технологии адаптации
69
Персонализация в процессе адаптации обусловлена необходимостью
учета специфики должности, опыта, индивидуальных запросов, потребностей, и личностно-профессиональных и поколенческих (речь о разнице поколений зумеров, миллениалов и др.) особенностей сотрудника и его будущей команды. Согласно данным HR Daily Advisor, 70 % сотрудников
отмечают, что персонализированный процесс адаптации помог бы им чувствовать себя более вовлеченными в процесс и повысил бы их лояльность
к компании [14]. В связи с этим тренд на персонализацию становится все
более явственным.
Еще одной тенденцией процесса адаптации становится широкое использование цифрового инструментария. Использование специализированных платформ (например, Unicraft [70], Поток Адаптация и др.), LMS
(например, Connectable, iSpring Learn, Mirapolis, Эквио [4]), корпоративного
портала с мессенджерами, VR- и AR-технологий, чат-ботов на основе ИИ
и др. позволяют не только персонифицировать процесс, ускорять процесс
обучения и социализации, но и экономить время и денежные затраты, получать оперативную обратную связь, мониторить эффективность процесса
адаптации на каждом из его этапов.
И, наконец, следующей важной тенденцией персонал-технологий
адаптаций является их расширение – на сегодняшний день адаптационный
процесс включает в себя два обязательных этапа: пребординг и онбординг.
Пребординг представляет собой подготовительный этап адаптации,
направленный на выстраивание процесса взаимодействия с кандидатом на
этапе рекрутинга. Данная технология активно используется с момента, когда сотрудник принимает предложение и подтверждает дату выхода.
В программу пребординга могут включаться email-рассылки, Welcome
Book, тренинги и презентации с информацией о специфике компании, ее
корпоративной культуре и ценностях, подготовка рабочего места и Wel-
come Pack, первое знакомство с коллегами, разработка программы обучения с организацией онлайн-курса, назначение наставника, составление повестки первого рабочего дня и первой недели [28]. Пребординг за счет такого сопровождения новичка позволяет заранее выстроить доверительные
отношения, постепенно вовлекаться в корпоративную культуру компании,
а также снизить риск того, что только что принятое предложение может
Тема 5. Современные технологии управления персоналом
70
быть расторгнуто по личным мотивам сотрудника, или из-за активных действий конкурента, включая компанию, из которой он уходит.
В результате грамотного пребординга улучшается процесс адап-
тации, снижается стресс, повышается вовлеченность, улучшается бренд
работодателя и т.п.
Онбординг представляет собой поэтапное включение сотрудника в ра-
бочие процессы, его профессиональную социализацию.
По статистике, 69 % сотрудников трудятся в компании минимум
3 года, если проходили процесс онбординга [56]. Он направлен на долгосрочную адаптацию и подразумевает следующие периоды:
− первый рабочий день, преследующий целью снижение уровня
стресса новичка и создание у него позитивного впечатления. В данный период сотрудника знакомят с командой и наставником, бадди [16; 88], представляют рабочее место, вручают приветственный набор, проводят экскурсию по офису или территории компании, знакомят с графиком работы и
должностной инструкцией, с компанией и ее структурой, проводят установочную встречу с руководителем и наставником;
− первая рабочая неделя (может занимать до двух недель), целью ко-
торой является погружение в профессиональную сферу, освоение рабочих
задач и включение в команду. В конце первой недели подводятся итоги, в
ходе которых выясняется, как прошли первые рабочие дни, понятны ли сотруднику его задачи, какой информации и навыком ему не хватает, как оценивает свой опыт вхождения в должность;
− первый рабочий месяц, целью которого являются первоначальные
выводы о ходе адаптации, выявление рисков и проблем, корректировка действий нового сотрудника в случае необходимости. Как правило, в течение
первого месяца проводятся несколько встреч, в ходе которых у новичка
уточняется, совпадают ли его ожидания с реальностью, есть ли у него какие-либо сложности, доволен ли он, есть ли у него предложения по улучшению рабочих процессов;
− второй рабочий месяц, целью которого является понимание того, как
работник справляется со своими обязанностями, какие у него есть успехи и
неудачи. Здесь основным источником информации является обратная связь
от руководителя и наставника, которые должны донести до сотрудника суть
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]