Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Современные технологии управления. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 105 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

3.4. Современные технологии стратегического выбора и планирования

Таблица 3.1

Основные методы и инструменты

стратегического анализа

Этап анализа

Цель

Методы и инструменты

Анализ макроокружения

Оценка стратегического климата в разрезе глобальных факторов

PEST-анализ Отраслевой анализ Анализ трендов и тенденций Анализ жизненного цикла отрасли Анализ движущих сил отрасли

Анализ микроокружения

Оценка стратегического климата в разрезе ближайшего окружения

Анализ пяти сил Портера Сеть ценностей Анализ целевой аудитории Конкурентный анализ Бенчмаркинг Карта стратегических группировок Анализ ключевых факторов успеха

Анализ внутренней среды

Оценка стратегического потенциала и уровня стратегической гибкости организации

Анализ качества и количества ресурсов Анализ эффективности и результативности деятельности Анализ жизненного цикла организации Анализ ключевых компетенций SNW-анализ Кривая обучения

Ситуационный анализ

Оценка стратегической позиции и уровня конкурентного преимущества организации

Оценка применяемой стратегии Анализ разрывов Стоимостной анализ Анализ конкурентного преимущества и конкурентной позиции

SPACE-анализ SWOT-анализ

3.4. Современные технологии

стратегического выбора и планирования

Стратегический выбор и планирование стратегии – этап, следующий

после стратегического анализа, предполагает принятие управленческих решений относительно стратегии поведения организации. Основными элементами стратегического выбора являются:

Тема 3. Технологии стратегического управления

− стратегическое видение (философия бизнеса) и миссия;

− стратегические цели и задачи;

− стратегии, стратегические программы, планы;

− ресурсы и возможности компании.

Стратегическое видение – это долгосрочная цель, глобально определяющая работу предприятия, которая указывает на направление деятельности и общую линию поведения. Видение формируется для внутреннего использования и относится к будущему моменту времени.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности [61]. Таким образом миссия – генеральная цель компании. Она ориентирована на внешнюю среду и позволяет потребителям выделять компанию среди остальных игроков рынка.

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты, к которым стремится организация. Они представлены целями и далее детализируются в виде отдельных задач, которые должны быть достигнуты.

В зависимости от типа организации, ее масштабов, видов деятельности выделяют несколько уровней разработки стратегии, а следовательно разные типы стратегий (рис. 3.2) [21].

Рис. 3.2. Уровни разработки стратегии

3.4. Современные технологии стратегического выбора и планирования

Стратегии роста и развития предполагают выбор пути развития корпо-

рации в целом. Они включают следующие варианты:

− стратегии концентрированного роста – связаны с изменением про-

дукта или рынка;

− стратегии интеграции – предполагают расширение фирмы путем до-

бавления новых структур;

− стратегии диверсификации – предполагают выход на новые для ком-

пании рынки, распространение деятельности на новые сферы;

− стратегии сужения бизнеса – концентрации деятельности на узких

отрезках цепочки ценностей и передачи остальных функций в аутсорсинг внешним компаниям.

Детализация типов стратегий роста и развития, а также возможные

сценарии их реализации представлены в табл. 3.2 [21].

Таблица 3.2

Стратегии роста и развития компании

Тип стратегий

Варианты стратегий

Концентрированный рост

− усиление позиций: существующий продукт и ры-

нок;

− развитие рынка: новый рынок для существующего

продукта;

− развитие продукта: новый продукт на освоенном

рынке

Интеграция

− горизонтальная интеграция с конкурентами;

− вертикальная интеграция по стоимостной цепочке.

Может быть реализована по всей стоимостной цепочке, либо в узком варианте, только с звеном поставки либо с дистрибьюторами

Сужение бизнеса

− дезинтеграция: процесс, обратный интеграции;

− аутсорсинг: передача функций для исполнения сто-

ронним компаниям

Диверсификации

− несвязанная диверсификация: новый вид бизнеса,

не связан с существующим, отсутствуют стратегические соответствия;

− связанная диверсификация: новый вид бизнеса, свя-

зан с существующим по горизонтали (единые рынки сбыта, клиенты, технологии и т.п.) либо дополняет существующий (продукты комплиментарны)

Тема 3. Технологии стратегического управления

Стратегии по оптимизации портфеля стратегических зон хозяйствования (СЗХ) строятся на основе анализа портфеля СЗХ и предполагают варианты корректировки портфеля. Основные матричные методы и инструменты анализа портфеля СЗХ представлены в табл. 3.3. [21].

Таблица 3.3

Матричные методы анализа портфеля СЗХ

Метод анализа

Характеристики

Матрица

BCG

Матрица позволяет оценить СЗХ по двум параметрам: темпы роста рынка и относительная конкурентная позиция. В основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит четыре стадии развития: выход на рынок («дикая кошка»), рост («звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются

Матрица

McKinsey

Матрица состоит из девяти элементов, используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью модели является комплексный характер факторов: рынок описывается через агрегированный показатель «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется через комплексный показатель «конкурентный статус».

Матрица эволюции СЗХ

Hofer/Schendel

Матрица используется для анализа сбалансированности во времени и является одной из динамичных моделей. Основной акцент делается на позиционировании существующих СЗХ, определении идеального набора СЗХ и разработке путей формирования такого идеального набора. Положение каждой СЗХ определяется степенью развития рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии

Матрица

Shell/DPM

Модель представлена двумерной матрицей, составленной по параметрам: конкурентоспособность СЗХ и перспективы отрасли. Стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания: жизненный цикл СЗХ или поток денежной наличности компании. Матрица позволяет решать проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую систему и не зависит от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В модели сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Также в матрице могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла

3.4. Современные технологии стратегического выбора и планирования

Методы анализа портфеля позволяют понять насколько портфель стра-

тегических зон соответствует целям и задачам бизнеса. В качестве критериев достижения целей портфель СЗХ может быть:

− ориентирован на текущую прибыль (в портфеле присутствуют ста-

бильные зрелые СЗХ, которые дают максимальный доход в текущем периоде, но могут быть не привлекательны в будущем);

− ориентирован на перспективу (в портфеле присутствуют СЗХ, кото-

рые требуют вложений и развития, они не всегда приносят результат в текущий момент, но имеют перспективы в будущем);

− сбалансирован (в портфель включены как зрелые СЗХ, так и пер-

спективные) [21].

Корректировка портфеля возможна с помощью двух действий:

− уход с рынка, отказ от СЗХ через продажу бизнеса, стратегию сбора

урожая либо ликвидации;

− вход на рынок, включение в портфель новых СЗХ через приоб-

ретение бизнеса, начало бизнеса с нуля, либо в варианте совместного предприятия.

Выбор варианта стратегии корректировки портфеля СЗХ зависит от

многих факторов, в том числе от конкурентного статуса СЗХ, фактора времени, привлекательности рынка, ресурсов и стратегических ориентиров компании.

Конкурентные стратегии формулируются по каждой стратегической зоне портфеля компании. Они ориентированы на приобретение либо сохранение существующего конкурентного преимущества. Таким образом, это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М. Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

− ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минималь-

ной цены на рынке;

− дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации

отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

− фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей

по какому-либо признаку [21,61].

Тема 3. Технологии стратегического управления

Выбор конкурентной стратегии основан на определении трех состав-

ляющих: продукт (степень его дифференциации), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании.

На практике конкурентные стратегии дополняются следующими

видами:

− стратегия оптимальных издержек, когда товар имеет высокую цен-

ность, отвечает ожиданиям по основным свойствам и превосходит ожидания по цене. Это в некотором смысле баланс «цена- качество»;

− смешанная стратегия, включающая в себя сочетание элементов не-

скольких вариантов стратегий.

В отличие от конкурентных стратегий, стратегии конкурентной

борьбы ориентированы на соперничество. Выделяют следующие виды стратегий конкурентной борьбы:

− наступательные стратегии: ориентированы на приобретение конку-

рентного преимущества (атака сильных либо слабых сторон конкурента, наступление в общем направлении, партизанские действия, упреждающие удары и т.д.);

− оборонительные стратегии: ориентированы на защиту существую-

щих конкурентных преимуществ. Являются ответной реакцией на активные действия конкурента.

Принятие решений относительно выбора стратегии является отправной точкой стратегического планирования, итогом которого выступает стратегический план. Стратегический план представляет собой комплексный документ, объединяющий в единое целое видение перспективы, четко сформулированные цели, задачи и стратегии их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия [75, 77]. Примерная структура стратегического плана предприятия:

1. Описание предприятия.

2. Прогнозы и сценарии.

3. Миссия, цели и задачи.

4. Корпоративные стратегии.

5. Конкурентные стратегии.

6. Функциональные стратегии.

7. Перечень программ, бизнес-планов и проектов.

8. Разработка бюджета.

3.5. Современные технологии реализации и контроля стратегии

9. Оценка рисков.

10. Этапы реализации стратегического плана.

Таким образом, стратегический план, как документ, обеспечивает раз-

витие предприятия, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения поставленных целей.

3.5. Современные технологии

реализации и контроля стратегии

Реализация запланированной стратегии – один из важных этапов стра-

тегического управления, заключающийся в создании условий для ее осуществления:

− установлении приоритетности задач, распределении ресурсов и со-

здании вспомогательных систем;

− становлении соответствия между выбранной стратегией и внутриор-

ганизационными процессами, способствующими реализации стратегии.

Таким образом, процесс реализации и контроля предполагает наличие

следующих элементов:

1. Четкая формулировка и измерение стратегии.

2. Перевод стратегии на все уровни организации.

3. Координация реализации стратегии подразделений.

4. Связь стратегических инициатив и бюджета организации.

5. Оценка эффективности действий.

Стратегия может быть реализована посредством следующих подходов

и инструментов:

1. Проектное управление – это метод, который помогает компании

планировать, организовывать и контролировать выполнение проектов. Инструмент включает определение целей проекта, разработку плана, распределение ресурсов и контроль выполнения. Проектное управление позволяет компании эффективно реализовывать стратегии и достигать поставленных целей.

2. Управление изменениями – это процесс подготовки и поддержки

сотрудников при внедрении изменений в компании. Инструмент помогает минимизировать сопротивление изменениям и обеспечить успешную

Тема 3. Технологии стратегического управления

реализацию стратегии. Управление изменениями включает в себя информирование сотрудников, обучение новым навыкам и мониторинг эффективности изменений.

3. Управление рисками – это процесс идентификации, оценки и

управления рисками, которые могут повлиять на выполнение страте- гии. Инструмент помогает компании минимизировать негативные последствия и использовать возможности. Управление рисками включает в себя анализ возможных угроз, разработку плана действий и мониторинг выполнения плана.

4. Оценка и контроль выполнения стратегии. Ключевые показатели эффективности (KPI) –это метрики, которые помогают компании измерять прогресс в достижении стратегических целей. Эти показатели позволяют оценить эффективность выполнения стратегии и принять корректирующие меры при необходимости. KPI помогают компании сосредоточиться на ключевых аспектах своей деятельности и эффективно управлять ресурсами.

5. Регулярные отчёты и анализ выполнения стратегии помогают компании отслеживать прогресс и выявлять отклонения от плана. Инструмент позволяет своевременно вносить корректировки и улучшать выполнение стратегии. Регулярные отчёты и анализ помогают компании быть гибкой и адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды.

6. Внутренний и внешний аудит – это процесс независимой оценки выполнения стратегии и соответствия деятельности компании установленным стандартам. Внутренний аудит проводится сотрудниками компании, а внешний аудит –независимыми экспертами. Аудит помогает компании выявить слабые места и улучшить свою деятельность.

Оценка эффективности может осуществляться с помощью моделей,

представленных в табл. 3.4 [76].

Таким образом, стратегическое управление – это комплексный про-

цесс, который требует использования различных инструментов и методов, правильное применение которых поможет компании адаптироваться к изменениям и оставаться конкурентоспособной на рынке. Еще одним признаком эффективного стратегического управления является постоянная деятельность, требующая регулярного пересмотра и корректировки стратегии в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

3.5. Современные технологии реализации и контроля стратегии

Таблица 3.4

Модели оценки эффективности реализации стратегии

Модель

Описание

Модель EVA

В области корпоративных финансов экономическая добавленная стоимость рассматривается в качестве показателя оценки внутрифирменной эффективности и служит мерой оценки стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени. Модель базируется на предположении, что капитал организации должен приносить собственникам доходность, превышающую рыночную при равных рисках

Модель ЕР2М

Модель построена на оценке успешности работы компании во внешней среде (поиск потребительских задач и их удовлетворение), во внутренней среде (увеличение результативности и производительности), сверху вниз в организационной иерархии (управление изменениями и стратегией) и снизу вверх (увеличение влияния акционеров и рост свободы действий работников). Модель ЕР2М направлена на решение задач формирования стратегии предприятия и ее реализации. Посредством модели формируется практика непрерывного совершенствования, которая стимулирует разработку стратегии

Система сбалансированных показателей Д. Нортана и Р. Каплана

Модель базируется на разработке карты стратегических задач, составлении тактической карты сбалансированных показателей, осуществлении процессов планирования, сбора информации, отслеживании фактических значений показателей и контроля. Основная идея ССП – это сбалансировать деятельность компании во времени и в пространстве по четырем сферам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Ключевое внимание в модели отводится причинно-следственным связям между отдельными показателями и элементами. Эта внутренняя логика взаимосвязи отдельных показателей служит объектом «балансирования»

BSC-модель Мейсела

Модель определяет четыре основные перспективы, однако вместо перспективы обучения и роста в данной модели используется перспектива человеческих ресурсов. Данный акцент предполагает более пристальное внимание к персоналу компании и оценки эффективности сотрудников

Тема 3. Технологии стратегического управления

Окончание табл. 3.4

Модель

Описание

Пирамида эффективности К. МакНейра, Р. Ланча и К. Кросса

Пирамида эффективности базируется на концепции управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными параметрами. Описанная двойная связь необходима для трансляции стратегии компании на все управленческие уровни и своевременной корректировки оперативной деятельности сотрудников. Сотрудники, в свою очередь, транслируют «наверх» показатели оценки деятельности. Таким образом, создается целостная картина деятельности предприятия с учетом как финансовых, так и нефинансовых показателей

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность стратегического управления?

2. Какие основные этапы включены в процесс стратегического управления?

3. Какие направления включает в себя процедура стратегического анализа?

4. Что является объектом анализа внешней среды?

5. Какие существуют методы и инструменты анализа внутренней среды?

6. Какие существуют методы и инструменты ситуационного анализа?

7. Что представляет собой стратегический выбор?

8. Какие существуют стратегии роста и развития компании?

9. Какие варианты балансировки портфеля СЗХ можно выделить?

10. Какие подходы используются при реализации стратегии?

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 105 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]