Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная деятельность в индустрии туризма и гостеприимства
.pdf
61
ГЛАВА 4. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В РЕСУРСАХ ПРОЕКТА
4.1. Ресурсы проекта
Ресурсы проекта – это материальные и нематериальные активы, используемые для достижения стратегических целей и успешной реализации
проекта.
Материальные ресурсы включают все осязаемые и измеримые активы,
которые имеют физическое воплощение. Их обычно можно выразить количественно.
Нематериальные ресурсы в реализации проекта, напротив, не имеют
физического представления. Их ценность не поддается точному количественному измерению.
Помимо деления на материальные и нематериальные, обычно выделяют пять основных видов ресурсов проекта. Важно понимать, что определения и значения этих видов могут варьироваться. Мы предлагаем наиболее распространенную классификацию [33]:
Человеческие ресурсы.
Финансовые ресурсы.
Время.
Материальные и нематериальные ресурсы.
Информационные ресурсы.
4.2. Человеческие ресурсы
Человеческие ресурсы в проекте – это совокупность различных личностных и профессиональных качеств людей (персонала проекта), которые
определяют их трудоспособность и эффективность и являются ключевым
показателем достижения успеха проекта.
Они включают в себя всех участников проекта, от руководителей до исполнителей. Это могут быть как штатные сотрудники, так и внешние подрядчики.
Основные задачи управления человеческими ресурсами включают
планирование, набор, обучение и мотивацию команды. Важно учитывать
квалификацию и опыт каждого участника, а также их способность работать
в команде и адаптироваться к изменениям.
Планирование человеческих ресурсов в проекте – это элемент общей
системы планирования проекта, деятельность, решающая задачу стратеги-
62
ческого обеспечения проекта сотрудниками с необходимыми компетенциями в соответствии с его целями [19].
Планирование человеческих ресурсов включает в себя планирование
потребности в персонале и планирование обеспечения персоналом.
В планирование потребности в персонале входит анализ задач проекта,
проектирование предполагаемых рабочих мест в соответствии с требованиями проекта, определение качественной и количественной потребности
в персонале.
Планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами, в свою
очередь, делится на планирование привлечения (набора) персонала и развития персонала.
Эффективной называют команду, в которой специалисты могут работать над разными задачами, способствуя достижению поставленной перед
ней цели.
Чтобы подобрать персонал в команду проекта, необходимо выполнить
ряд действий [10]:
1. Сформировать требования к конкретному специалисту и задачи,
подлежащие реализации.
2. Четко обозначить цели и ценности проекта, потому что каждая ко-
манда проекта уникальна, как и сам проект. Важно, чтобы новый член команды понимал и разделял цели и ценности проекта.
3. Обозначить характеристики, необходимые кандидату для успешно-
го выполнения работы. Это поможет максимально прозрачно управлять
его ожиданиями, сформировать требования на начальном этапе и адаптировать их под новые задачи.
Тщательно описав требования, задачи и характеристики будущего кандидата в проектную команду, можно начинать его поиск. Подбор персонала можно производить посредством анализа резюме, проведения собеседований, выполнения тестовых заданий.
Мотивация команды проекта – это степень заинтересованности участников команды в успехе проекта, которая зависит от субъективных качеств
членов команды и объективных обстоятельств бизнеса [15].
Прежде чем начать работу над мотивацией команды, проектный менеджер должен убедиться, что все члены команды работают в комфортных условиях, разделяют ценности и принципы компании, понимают поставленные цели и задачи. Чтобы мотивировать человека, не всегда используются исключительно финансовые методы, существуют и иные методы мотивации персонала:
Мотивирование удовлетворением от результата.
63
Гарантия занятости.
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех.
Ощущение надежности в команде.
Для проектной команды важна не только сама мотивация, но и меха-
низмы мотивации, которые могут выражаться в виде [16]:
– публичного выражения благодарности;
– проведения общих мероприятий, способствующих психологической
разрядке коллектива;
– предоставления расширенных функций и полномочий на рабочих местах;
– предоставления дополнительных дней к отпуску, выходных, гибкого
или гибридного графика работы.
Проектная команда очень важна для достижения цели проекта, поэтому нужно, чтобы каждый член команды был заинтересован в достижении
этой цели. Умение менеджера гибко использовать инструменты мотивации позволит выполнить программу качественно и в срок [14].
4.3. Финансовые ресурсы
Финансовые ресурсы проекта – это все денежные средства и их эквиваленты, необходимые для реализации проекта. Они формируются из различных источников, включая внутренние и внешние поступления, собственные и заемные средства.
Чтобы управлять финансовыми ресурсами, менеджеры используют механизмы бюджетирования, т. е. формируют бюджет проекта.
Бюджет проекта – это совокупная стоимость задач, мероприятий и расходных материалов, необходимых для выполнения проекта. Заинтересованные
стороны и участники проекта договариваются ориентироваться при работе на
это значение. Чтобы бюджет проекта не слишком расходился с реальностью,
можно запросить коммерческие предложения у потенциальных поставщиков
с указанием стоимости предполагаемых работ или провести оценку стоимости
товаров с использованием открытых источников информации.
Также в бюджете проекта указано, на какие задачи пойдут выделенные
деньги. Благодаря этому плану менеджеры и заинтересованные стороны
могут отслеживать и контролировать расходы на проект.
Бюджет составляется до начала работы над проектом. После запуска
бюджет увеличить не получится, если не изменятся требования к проекту.
Как правило, в проектах есть следующие статьи расходов:
64
– расходы на оплату труда – зарплаты, пособия и налоги;
– расходы на оборудование, программное обеспечение и другие мате-
риалы для проекта;
– расходы на транспорт и логистику;
– расходы на исследования и консультации экспертов, аналитиков, юристов;
– расходы на обучение – курсы, конференции, тренинги по навыкам
или инструментам.
В каждом проекте происходит свое распределение средств по категориям.
Один проект может иметь высокие показатели в бюджете на обучение, в то
время как другой может закладывать значительную сумму трат на транспорт.
Бюджет проекта может быть объемным документом со сложной структурой. Но благодаря высокому уровню детализации можно создать точный
бюджет, которому удобно следовать (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Шаблон бюджета проекта
Бюджет
Год
Ед. изме-
рения
Кол-во
единиц
Цена за
ед. в
руб.
Общая
стоимость
в руб.
1. Человеческие ресурсы
1.1. Заработная плата (оклад, включая
социальные и прочие отчисления)
1.1.1 Технический персонал
В мес.
1.1.2. Административный персонал
В мес.
1.1.3. Рядовые сотрудники
В мес.
1.1.4. Иностранные сотрудники
В мес.
1.2. Затраты на командировки
В день
Итого по человеческим ресурсам
2. Материалы и оборудование
2.1. Покупка или аренда ТС
За ед.
2.2. Мебель и техника
За ед.
2.3. Расходные материалы
За ед.
…
Итого
Бюджет проекта обеспечивает прозрачность коммуникации между
командой проекта и заинтересованными в нем сторонами.
В ходе реализации проекта удобно отслеживать соответствие фактических затрат плановым с помощью бюджета. Если требования к проекту изменяются, в бюджете отражаются соответствующие расходы.
65
Ведение бюджета проекта имеет важное значение, поскольку:
Бюджет демонстрирует прогресс проекта. В процессе работы над про-
ектом в бюджете фиксируются выполненные задачи и затраты на них.
Бюджет способствует привлечению финансирования. Все заинтересо-
ванные стороны могут увидеть, как будут расходоваться вложенные средства.
Бюджет помогает команде сосредоточиться на выполнении проекта,
так как все расходы уже запланированы.
В бюджете содержится информация о реальных затратах на завершен-
ные этапы проекта, что позволяет более точно планировать будущие расходы.
Бюджет позволяет быстро принимать решения в случае отклонений
фактических затрат от запланированных.
24 % руководителей проектов считают, что нереалистично составлен-
ный бюджет приводит к проблемам – например, к повышению расходов.
Чтобы успешно управлять финансами проекта, лучше не торопиться и составить точный бюджет.
Существует несколько методов создания бюджета. Представим реко-
мендации по составлению бюджета проекта из PMBok [11]:
1. Обдумайте этапы, задачи и объем необходимых для проекта ресур-
сов. Прежде чем планировать затраты, нужно точно знать, что именно потребуется выполнить в ходе реализации проекта. На первом этапе планирования бюджета не требуется оценивать реальные затраты точно до копейки. Просто необходимо составить список всего, что потребует расходов
на всех этапах проекта.
2. Оцените потенциальный бюджет проекта критически. Когда пе-
ред глазами менеджера будет список потенциальных задач, можно
приступить к критической оценке и поиску вариантов для экономии,
сокращения затрат. Бюджет можно оценить двумя способами: «сверху
вниз» или «снизу вверх». При оценке «сверху вниз» устанавливают общий бюджет, а потом данную сумму распределяют на отдельные задачи и операции. При оценке «снизу вверх» сначала оценивают затраты
на каждую задачу проекта, а потом складывают их в единую стоимость
проекта.
3. Утвердите бюджет проекта. Когда бюджет составлен, нужно согласо-
вать его с ключевыми участниками проекта. Возможно, потребуется получить официальное подтверждение от руководства, но не менее важно согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым отделом.
4. Создайте трекер для отслеживания бюджета. В трекере этапы рабо-
ты над проектом разбивают на задачи – и наблюдают, какие затраты на
66
задачу были запланированы и сколько она стоила фактически. Это позволяет оценивать бюджет в режиме реального времени по критерию «планфакт» и оперативно отслеживать отклонения.
5. Контролируйте бюджет проекта. Необходимо следить, как фактиче-
ские затраты соотносятся с запланированными. Так можно увидеть,
например, что объем работ придется увеличить или что на проект может
потребоваться больше денег. Если следить за бюджетом регулярно, то будет достаточно времени, чтобы скорректировать детали проекта и уло-
житься в план.
6. Разработайте порядок изменения бюджета. Когда бюджет проекта
утвержден, главная цель – как можно точнее ему следовать. Зачастую внести изменения в бюджет можно только по требованию заказчика или заинтересованных сторон. Для эффективной работы следует утвердить процесс внесения изменений в бюджет.
7. После завершения проекта проанализируйте отчет по бюджету про-
екта и сохраните его в архиве. При анализе бюджета необходимо оценить,
по каким статьям оказались наиболее существенные отклонения, какие
задачи потребовали дополнительного финансирования. Убедитесь, что
фактические расходы точно отражены в отчете, – это пригодится при составлении бюджета для будущих проектов.
Чтобы провести анализ бюджета, используют методику «план-факт».
План-фактный анализ – это процесс сравнения фактических затрат с плановыми показателями за анализируемый период (табл. 4.2). Благодаря
этому методу можно оценить результаты работы и определить отклонения
реальных результатов от ожидаемых.
Таблица 4.2
Пример план-фактного анализа в Excel
Месяц
План по продажам туров
Фактические
продажи
Отклонение
Январь
458 900
456 086
2814
Февраль
501 000
503 876
–2876
Март
550 000
547 087
2913
Апрель
570 000
571 834
–1834
Май
650 000
654 890
–4890
Июнь
790 000
801 876
–11 876
Июль
860 000
859 987
13
Август
900 000
897 509
2491
Сентябрь
850 000
864 098
–14 098
Октябрь
585 000
587 409
–2409
Ноябрь
500 000
502 865
–2865
Декабрь
520 000
534 907
–14 907
67
С помощью план-фактного анализа можно:
– контролировать целевое расходование бюджета и закладывать рис-
ки компании на будущий период;
– выявлять направления работы, которые не приносят прибыль, или
имеют низкую эффективность, или постоянно не укладываются в запланированный объем бюджета;
– вовремя находить уязвимые места в деятельности отделов и организации в целом, чтобы руководство проектом принимало оперативные
решения.
4.4. Временные ресурсы
Временные ресурсы проекта – это срок, необходимый для выполнения каждой задачи и всего проекта в целом. Эти ресурсы представляют
собой временные промежутки, необходимые для выполнения конкретных задач, и позволяют спланировать сроки реализации отдельных задач
в проекте и всего проекта.
Чтобы эффективно управлять временными ресурсами проекта, необходим тайм-менеджмент – это процесс, включающий в себя выявление
и определение последовательности задач, их временную оценку и мониторинг действий, необходимых для завершения проекта в установленные сроки.
Чтобы управлять временем в проекте, необходимо [27]:
– определить список задач и назначить каждой задаче минимальный,
оптимальный и максимальный срок реализации;
– сформировать план действий, т. е. последовательность выполнения задач, учитывая, что некоторые задачи могут выполняться одновременно, а некоторые требуют обязательного завершения предыдущей задачи;
– оценить необходимые ресурсы для выполнения каждой задачи, а
также их наличие или возможность приобретения;
– сформировать наглядный график выполнения проекта.
Для управления временем проекта чаще всего используют два способа:
– диаграмма Ганта;
– метод критического пути.
Диаграмма Ганта – это инструмент для визуального планирования
проекта, позволяющий наглядно отслеживать весь ход работы над проектом. Диаграмма Ганта представляет собой график, на горизонтальной
оси которого отмечают действия, на вертикальной – продолжительность
их выполнения (рис. 4.1).
68
Рис. 4.1. Пример диаграммы Ганта
На графике четко виден порядок работы, последовательность и сроки
выполнения действий, что позволяет упорядочить задачи, особенно если
над ними работает несколько команд или исполнителей, которые заняты в
разных проектах. Для создания диаграммы Ганта можно использовать Excel или другие инструменты для планирования [24].
Метод критического пути – это методология, включающая несколько
инструментов для планирования и управления проектом. Основная цель
метода – установить реальные сроки, выявить последовательность задач,
которые должны обязательно быть выполнены в срок, и завершить их в
соответствии с дедлайном.
Метод предполагает выявление в хронологии проекта самых важных
задач, определение зависимостей между ними и расчет времени, необходимого для выполнения каждой из этих задач (рис. 4.2).
Рис. 4.2. Метод выявления критического пути [40]
69
В критический путь включаются операции первого типа, которые обязательно должны выполняться последовательно и суммарно будут отражать длительность реализации всего проекта. Важно отметить, что на критическом пути нельзя начать выполнение последующей задачи, пока не
завершена предыдущая. Если нарушатся сроки на критическом пути, то
общий срок реализации проекта изменится. Соответственно, после составления дорожной карты проекта основная цель руководителя – следить за
своевременным выполнением критических операций.
Остальные задачи, которые не попали в основной критический путь,
могут выполняться параллельно, обычно они не так привязаны к срокам и
основным операциям и могут сдвигаться в рамках лимитов времени, которые тоже можно определить. Например, стоит задача запуска книги в печать. В критический путь будут входить операции по написанию текста, редактуре, верстке, печати. А параллельно идет задача по запуску рекламной
кампании.
4.5 . Материальные и нематериальные ресурсы
Материальные ресурсы – это материальные ценности и ресурсный
потенциал, необходимые для непрерывного производства продукции,
оказания услуг и выполнения работ по договорам.
Материальные ресурсы являются важным элементом в производственной деятельности всех предприятий. К ним относятся сырье, материалы,
полуфабрикаты, топливо и энергия, необходимые для непрерывного производства товаров или оказания услуг. От эффективности управления материальными ресурсами зависит успешность работы предприятия и способность удовлетворять запросы клиентов.
Материальные ресурсы можно классифицировать на несколько категорий:
Сырье и основные материалы – это материалы, которые непосред-
ственно используются в производственном процессе и составляют основу
конечного продукта.
Полуфабрикаты – промежуточные продукты, которые требуют даль-
нейшей обработки перед использованием.
Энергия и топливо – ресурсы, необходимые для работы оборудова-
ния и поддержания производственного процесса.
Вспомогательные материалы – материалы, которые не входят в со-
став конечного продукта, но необходимы для обеспечения производственного процесса (например, смазочные материалы, моющие средства).
Эффективное управление материальными ресурсами позволяет предприятиям:
70
– снижать себестоимость продукции за счет уменьшения материальных
затрат;
– повышать конкурентоспособность за счет оптимизации производ-
ственных процессов;
– улучшать экологические показатели за счет сокращения отходов и потерь.
Определение потребности в материальных ресурсах можно осуще-
ствить тремя методами:
• Детерминированный – базируясь на планах производства и норма-
тивных показателях расходов ресурсов.
• Стохастический – с помощью вероятностного прогноза с учетом по-
требностей прошлых периодов.
• Оценочный – на основе статистической информации, собранной по
текущим показателям деятельности организации.
Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения
необходимых расчетов.
Наиболее распространен метод прямого счета, основанный на программе выпуска продукции и нормах расхода материалов на единицу выпускаемой продукции. Его называют поиздельным. Расчеты при этом методе производятся по формуле:
Р = Ни × Пи, (4.1)
где Р – общая потребность в материале;
Ни – норма расхода на изделие;
Пи – программа производства данного изделия.
Подетальный метод расчета потребности в материальных ресурсах
определяется по формуле:
Р = Нд × Пд, (4.2)
где Нд – норма расхода на деталь;
Пд – программа производства детали в плановом периоде.
Методы прогнозирования потребности в материальных ресурсах применяются при внедрении новой техники. Эта потребность складывается из
потребности в материалах опытных производств, исследовательских лабораторий и технических отделов.
Статистические методы определения потребности в материальных ресурсах основываются на использовании данных о фактическом расходе материальных ресурсов за прошлые периоды с учетом изменения структуры и объемов производства, а также норм расходов ресурсов, обусловленных использованием новой техники и совершенствованием организации производства. Потребность в материальных ресурсах определяется при этом по формуле [35]:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]