Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная деятельность в индустрии туризма и гостеприимства
.pdf
11
себя метод мозгового штурма, анализ проблем пользователей и исследование трендов рынка.
Рассмотрим некоторые методы генерации идей.
• Мозговой штурм. Данный метод позволяет за короткое время сгене-
рировать большое количество идей, которые впоследствии необходимо
критически оценить. Мозговой штурм почти всегда предполагает групповую работу, однако иногда его проводят и в одиночку.
Существует три этапа мозгового штурма:
– подготовительный – на этом этапе все участники мозгового штурма
формулируют проблему, которую необходимо решить, проводят сбор информации о проблеме, аудитории, у которой она возникла, внешних и
внутренних факторах, имеющихся в организации, о ресурсах и возможностях предприятия, а также выбирают ведущего, который будет контролировать процесс хода мозгового штурма;
– генерация идей – самый важный этап, на котором каждый из участников придумывает как можно больше идей, руководствуясь тем фактом,
что никаких ограничений в идеях нет и высказыванию подлежат даже самые безумные и фантастические идеи; на данном этапе участники воздерживаются от критики, все идеи могут быть зафиксированы, а также дополнены со стороны других участников;
– оценка идей – на этом этапе все сгенерированные ранее идеи сортируются и критикуются, самые интересные и актуальные, направленные на
решение поставленной проблемы, прорабатываются дальше, остальные –
отбрасываются.
• Шесть шляп мышления. Продвинутая версия классического мозгово-
го штурма. Данная методика имеет игровую форму, которая дает возможность посмотреть на задачу с разных сторон и улучшает внутрикомандное
взаимодействие.
Суть игры заключается в том, что каждый участник попеременно надевает (виртуально или физически) одну из шляп, т. е. обдумывает проблему
под одним из шести углов:
– синюю шляпу примеряет только модератор. Его задача – сформулировать цель игры, а также следить за процессом и правильным использованием всех шляп. Модератор фиксирует результаты и подводит
итоги;
– белая шляпа отвечает за аналитическое осмысление проблемы.
Надевая эту шляпу, участники должны обсудить существующие факты,
найти недостающую информацию и высказывать свое мнение о проблеме,
опираясь исключительно на аналитические данные;
12
– красная шляпа дает возможность высказать эмоциональное отношение к проблеме и возможным вариантам ее решения, а также позволяет
включить интуицию. В этой шляпе участникам позволяется высказать свое
отношение к проблеме невзирая на те данные, которые были получены в
ходе аналитического анализа;
– черная шляпа предполагает пессимистический взгляд на обсуждаемую задачу. Участники обсуждают исключительно негативные стороны
решаемой проблемы, критикуют существующие варианты выхода из положения. На этом этапе не стоит задача поиска путей решения проблемы,
в данном случае необходима конструктивная критика;
– желтая шляпа отвечает за оптимистическую сторону проблемы.
Необходимо найти выгоду (даже если она неочевидная), выявить скрытые
полезные ресурсы и возможности. На этом этапе важно найти положительные стороны в проблеме, даже если на первый взгляд это кажется невозможным;
– зеленая шляпа предполагает собственно генерирование идей и поиск
новых, нестандартных методов решения задачи. Только надев зеленую
шляпу, можно начинать предлагать варианты решения проблемы, до этого
необходимо оценить проблему с разных сторон, но не пытаться ее решать.
• Метод Уолта Диснея. Данный метод имеет некоторые общие черты с
методом шести шляп, так как здесь необходимо примерять разные роли,
чтобы также посмотреть на проблему со стороны.
Для этого нужно последовательно перевоплощаться в каждую из
ролей:
– мечтатель – придумывает самые безумные идеи и не ограничивает
себя ни в чем. Размышляет о том, каким могло бы быть идеальное решение идеальными методами (даже если это максимально «умный» отель,
где все желания исполняются, стоит только об этом подумать). В роли мечтателя нет ограничений в виде финансов, технологий и т. п.;
– реалист – рассматривает замыслы мечтателя с точки зрения текущих
возможностей (как можно воплотить идею в неидеальном мире, каковы
конкретные пути и возможности реализации). Здесь необходимо оценить
имеющиеся у организации и в целом в мире возможности для выполнения
замыслов мечтателя. Если говорить об «умном» отеле, то никто не научился еще читать мысли, но «умные» голосовые помощники могут помочь в
быстрых коммуникациях и удовлетворении потребностей гостя;
– критик – ищет в плане изъяны. В роли критика нужно проанализировать
предложенные идеи, выявить их слабые места и найти ошибки в плане, снова
оценить ресурсы, возможности компании и потребности целевой аудитории.
13
После появления работоспособных идей необходимо сформулировать
и проверить их работоспособность через гипотезы.
Гипотеза в проектной работе – это предположение, допущение, выдвинутое автором проекта до начала выполнения работы, которое должно
быть доказано или опровергнуто в процессе исследования темы проекта и
его написания; является отправной точкой исследования, требует как теоретического обоснования, так и проверки на практике [4].
Подходы к генерации гипотез:
– фокус на важных и значимых проблемах пользователя;
– глубокий анализ конкурентов и их продукции на рынке;
– использование разнообразных аналитических данных о поведении
потребителей и их потребностях;
– прогнозирование будущих тенденций на рынке.
Например, в начале своего пути команда Airbnb (онлайн-площадка для
размещения и поиска краткосрочной аренды частного жилья по всему миру)
сформулировала гипотезу о том, что люди готовы сдавать свое жилье незнакомцам и арендовать жилье у незнакомцев вместо традиционных отелей.
Для проверки работоспособности гипотезы лучше подходит методология, которая называется HADI-цикл.
HADI-цикл – это алгоритм проверки гипотез или предположений о ра-
боте бизнеса. Благодаря проведению такого анализа можно выявить истинные потребности и необходимость изменения продукта для пользователя, а также отказаться от ложных и неработоспособных предложений.
HADI-цикл состоит из четырех этапов:
– H (hypothesis) – разработка гипотезы. На данном этапе необходимо
сформулировать гипотезу по принципу: что планируется изменить в продукте или услуге и на что это повлияет. Кроме этого, следует определить
метрики, по которым будут отслеживаться количественные и качественные изменения;
– A (action) – действия для проверки гипотезы. В методе HADI-цикла гипотеза доказывается не теоретическими рассуждениями, а практическими
действиями, т. е. проверяется непосредственно в работе. На этом этапе гипотезу нужно внедрить в свой продукт и посмотреть на реакцию пользователя. Если вы предположили, что изменение формы упаковки продукта
увеличит продажи, то нужно вывести на рынок измененную упаковку, чтобы понять реакцию пользователя;
– D (data) – сбор данных для оценки результатов. После проведения активных действий по проверке гипотезы происходит сбор информации –
данных, которые подтверждают или опровергают гипотезу. Если вернуться
14
к примеру из предыдущего пункта, то после вывода на рынок товара в новой упаковке нужно провести сбор данных о количестве продаж нового
продукта, об удовлетворенности потребителя изменениями, о количестве
возвратов за продуктом и т. п.;
– I (insights) – выводы и принятие решений. На этом этапе делают выводы о том, сработала ли выдвинутая гипотеза. После сбора данных следует принять решение о том, была ли гипотеза верна и теперь продукт
стоит запускать в массовое производство или же гипотеза была ложной и
от этой идеи стоит отказаться. Например, если пользователям не понравилась новая упаковка продукта и после небольшого подъема продаж, который, скорее, был вызван интересом к новой упаковке, продажи начали
снижаться, от такой идеи лучше отказаться.
HADI-цикл должен быть непрерывным: как только закончилось тестирование одной гипотезы, начинается проверка другой. Это позволяет бизнесу постоянно развиваться и улучшаться. К тому же применение HADIцикла позволяет бизнесу экономить деньги и не выводить на рынок потенциально нежизнеспособные проекты, а концентрироваться только на
тех, которые в будущем принесут компании дополнительный доход.
Структура HADI-цикла представлена на рис. 1.3.
HADI
циклы
1 2
4 3
ГИПОТЕЗЫ
ДЕЙСТВИЯ
ДАННЫЕ
ВЫВОДЫ
Рис. 1.3. HADI-циклы в проектном управлении [20]
Ключевым элементом всего HADI-цикла является гипотеза, и от ее верной формулировки зависит то, какие действия дальше будут совершены
для ее проверки и какие решения будут приняты для достижения желаемых результатов.
15
Главная цель гипотезы – это выбрать вектор проведения эксперимента.
Важно соблюдать ключевые правила при формулировании гипотезы, потому что гипотеза – это не абстрактная недостижимая цель, а вполне понятная и реальная. Для того чтобы верно сформулировать гипотезу, можно
обратиться к концепции SMART, описанной выше. К примеру, «увеличить
поток клиентов» – это не верная цель и тем более не верная гипотеза.
Абстрактных суждений следует избегать. Важно в гипотезе указать, чего вы
планируете достичь, когда и каким образом. Для этого сначала нужно выявить проблему, которую необходимо решить, а уже потом формулировать гипотезы, которые потенциально могут стать решением вопроса.
Например, руководитель туристического агентства поставил перед собой
цель: «Располагать к себе окружающих без слов». Это важно для формирования бренда, образа предпринимателя, которому доверяют, выстраивания доверительных отношений и эффективной коммуникации и т. п.
Гипотеза для такой цели может прозвучать так: «Если на профильных выставках и мероприятиях чаще улыбаться, смотреть собеседнику в глаза, искренне слушать, то у партнеров будет подниматься настроение и повышаться
уровень доверия, так как будет ясна заинтересованность в контакте». Из
данной гипотезы можно сделать следующий вывод: возможно, что сейчас
руководитель агентства – недостаточно медийный или известный в профессиональных кругах человек, возможно, он только недавно начал заниматься
этим бизнесом. Чтобы завоевать доверие коллег, сформировать образ профессионала, которому можно доверять, мало демонстрировать только экономические показатели бизнеса, необходимо добавить еще и психологическое влияние, а значит, нужно чаще участвовать в профессиональных выставках и конференциях, где не просто рассказывать о себе, но и внимательно
слушать коллег, подбадривать их и улыбаться, чтобы вас запомнили как эмпатичного и коммуникабельного собеседника, а не как человека с миллионными оборотами, но к которому нельзя обратиться за советом.
Ключевую конструкцию гипотезы можно представить в виде структуры
«Если… то…». Она может быть простой или более сложной, с большим числом деталей или нет. Самое главное – вы должны выдвигать только четко
проработанные и продуманные предположения, основанные на проблеме,
которую вам необходимо решить. Но не стоит описывать в одной гипотезе
сразу большое число разных вариантов достижения цели. Поскольку на проверку одной гипотезы могут быть потрачены ресурсы, время и силы.
В примере с руководителем туристического агентства был выбран только
один вариант достижения цели – это коммуникации на профильных выставках, именно это и было проверено в ходе анализа гипотезы. А ведь сюда
16
можно добавить еще и коммуникации в социальных сетях, активную представленность в интернете, организацию собственных мероприятий или консультаций и т. п. Но тогда проверить гипотезу с большим числом решений
стало бы гораздо сложнее.
После определения гипотезы необходимо разработать набор действий, благодаря которому ее можно проверить. Ключевая задача руководителя и команды – начать реализовывать задуманное и следить за тем,
чтобы чистота эксперимента не нарушалась.
В процессе проверки определенной гипотезы необходимо выполнять
только те действия, которые были запланированы изначально, потому что
любые сторонние действия или параллельная проверка схожей гипотезы могут нарушить ход эксперимента и повлиять на итоговые выводы.
Например, нельзя запускать одновременно таргетированную и контекстную рекламу нового тура и не отслеживать источники трафика и конверсии. Если результат будет положительный, то нужно понимать, откуда к
вам пришел основной поток клиентов, чтобы вложиться в новую рекламную кампанию, а не продолжать тратить рекламный бюджет на тот источник, который не приносит дохода.
Проведя определенные действия, тестировщик гипотезы может собрать некоторые данные. Полученная информация может быть как качественной, так и количественной, поэтому важно изначально определить
метрики, по которым будет проводиться анализ, и сравнивать по ним информацию «до/после».
Например, есть гипотеза, что внедрение нового тура должно увеличить
число бронирований по всему направлению. Тогда можно замерить показатель бронирования до внедрения тура и сравнивать с данными, которые
появляются после его вывода на рынок.
На последнем этапе нужно сделать вывод о результатах проведенной
работы и получить ответ на вопрос, а была ли гипотеза верной.
Если гипотеза была верной, то принимается решение о внедрении
продукта, который прооверялся. Если же результат неудовлетворительный, то на основе дополнительного анализа можно внести корректировки
в гипотезу и провести HADI-цикл заново.
К примеру, «Цвет кнопки на сайте»:
• Гипотеза: если на сайте отеля заменить цвет кнопки «Забронировать
номер» с красного на зеленый, то объем продаж вырастет на 10 %.
• Действие: изменить сам цвет кнопки для одной из страниц.
• Данные: оказалось, что зеленый цвет менее заметен на фоне осталь-
ной информации сайта, кликабельность снизилась.
17
• Выводы: гипотеза неверна. Нужно вернуть цвет кнопки или про-
должать экспериментировать далее.
В представленном примере можно попробовать поэкспериментировать с
цветами кнопки, но важно помнить, что эксперимент стоит денег, которые
теряет предприниматель в поиске идеальной кнопки на сайте. В связи с этим
необходимо оценить текущие продажи и затраты на проведение тестирования гипотезы, чтобы понять, есть ли возможность его проведения.
1.3. Customer Development и проблемы интервью
По статистике платформы CB-Insights, большое число стартапов не дошло
до рынка не потому, что разработали плохой продукт, а потому что не смогли
найти своего потребителя. Для того чтобы понять, кто потребитель продукта,
важно проверить гипотезы о проблемах целевой аудитории, понять, как сейчас решаются эти проблемы и есть ли сложности у потенциальных потребителей, которые ваш продукт может закрыть. Проверить такие предположения можно с помощью методологии Customer Development.
Подход Customer Development (CustDev) на основе своего опыта разработал предприниматель и ученый Стив Бланк (рис. 1.4). Принцип подхода заключается в том, что главным активом компании считаются потребители – клиенты, а не продукт, который компания производит.
Рис. 1.4. Модель Customer Development – четыре шага озарения по С. Бланку
Верификация
потребителей
Проверки
поставленных
гипотез,
формирование
маркетингового
плана.
В случае
неудачи возврат
на первый этап
Выявление
потребителей
Поиск гипотез о
том, как продукт проекта
решает про-
блемы
потенциальных
Создание
компании
Конечно цель
любого стартапа –
закрепиться на
рынке и стать
эффектной
компанией
Привлечение
потребителей
После
подтверждения
полезности
продукта
стартап
начинает фазу
активных
продаж и
привлечения
инвестиций в
проект
18
Модель CustDev позволяет создателю проекта понять, что нужно потенциальному клиенту от его продукта. Например, компания решила запустить приложение для активных туристов с указанием троп и маршрутов. Долгий путь – это сделать приложение, вложить деньги в продвижение, а потом провести анализ скачиваний и отзывов. Гораздо быстрее –
просто поговорить с активными путешественниками о том функционале,
который они хотят видеть в приложении, и создавать продукт, основываясь на полученных данных, собрать которые гораздо дешевле, чем переделать уже готовый продукт.
После каждого из этапов проведения CustDev появляются инсайты,
как улучшить продукт. Их необходимо фиксировать, например в специальную таблицу (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Инсайты, полученные во время проведения Customer Development
Суть этапа
Что выяснилось во время интервью
Как можно применить
в продукте
Понять, есть ли
заинтересованность
в продукте
В целом есть много разных вариантов, как найти тропу: от электронных
карт до бумажных, но нет возможности, например, собрать команду
для прогулки
Можно сделать дополнение, в
котором пользователь может
разместить объявление о
намечающейся прогулке по
маршруту, к которой могут
присоединиться все желающие
Выяснить,
готовы ли люди платить за
ваше решение
Просто за набор троп на карте пользователь платить не готов, а за возможность собрать компанию, обменяться отзывами, получить консультацию опытных походников – да
Пересмотреть функционал
приложения так, чтобы все
«боли» клиента были полностью удовлетворены
Благодаря CustDev можно разбить потенциальную аудиторию проекта
на сегменты. Сегментация пользователей – это процесс разделения группы
по определенным критериям. Например, можно сегментировать пользователей по базовым признакам, вроде демографических характеристик,
географического положения, поведенческих факторов и т. п. Можно использовать ABCDX-сегментацию, которую ее автор Илья Красинский впервые использовал в «Акселераторе ФРИИ» [3].
Суть ABCDX-сегментации состоит в следующем: лояльные клиенты из
«А»-сегмента платят за продукт, потому что он им нужен. У представителей сегмента «В» регулярно возникают различного рода возражения и
недовольства, но продукт они покупают. Пользователи из сегмента «С»
тоже покупают продукт, но вопросов задают гораздо больше, чем в сег-
19
менте «В», а процент покупок ниже. То же самое сопротивление есть и у
сегмента «D», но этот сегмент в итоге не покупает вообще. А вот «Х» – это
потенциальные «А», но текущий продукт им категорически не подходит,
поэтому, чтобы они купили, нужно внедрить дополнения.
В работе над продуктом компания основной упор будет делать на сегменты «А», «Х» и «В» (эти люди уже покупают или готовы покупать), как и
акцентировать внимание на обратной связи именно от этих сегментов
пользователей.
Если внимательно посмотреть на ABCDX-сегментацию, то можно увидеть закон Парето, который гласит, что 20 % усилий дают 80 % результата.
То есть компании концентрируются на маленьком проценте целевых клиентов, которые генерируют бизнесу основную прибыль.
Получается, что на клиентов из сегмента «А» достаточно потратить 20 %
времени, чтобы они решились на покупку, но именно они дают 80 % прибыли. В то время как клиенты из сегментов «С» и «D» задают много вопросов, на них нужно потратить 80 % времени, но при этом получить только
20 % прибыли. Схематически данный принцип представлен на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Принцип Парето в ABCDX-сегментации
В связи с этим многие компании ориентируются на клиентов из сегментов «А» и «В», а взаимодействия с покупателями из групп «C» и «D» стараются автоматизировать – направлять на голосовых помощников и чатботы.
Корректировка продукта тоже чаще всего происходит после обратной
связи от клиентов из сегментов «А» и «В», потому что клиенты из сегментов «С» и «D» будут предъявлять завышенные запросы, а в итоге могут отказаться от покупки продукта [39].
В рамках методологии CustDev распространены три вида интервью:
1. Проблемные интервью, задача которых – разобраться в потребностях аудитории и выявить мотивы покупки. В таком интервью важно вывести потребителя на монолог, в котором он сам вам расскажет, чего хочет
от вашего продукта. Для проведения проблемного интервью важно
использовать вопросы открытого типа, которые предполагают развернутый вариант ответа респондента.
20
2. Решенческие интервью, основная цель которых – выяснить, а готов
ли клиент приобрести ваш продукт, когда тот появится на рынке. Задача
такого интервью – не продать потенциальный продукт, а узнать реальное
мнение пользователя о том, будет ли он за этот продукт платить. Для этого
важно при проведении интервью сначала погрузить человека в проблему,
выявить потребность, понять, как сейчас решается данная проблема и какие возникают сложности.
3. UX-тесты, которые позволяют проверить функциональность того или
иного продукта и удобство пользователей при его использовании. Обычно
такое тестирование проводят с реальным продуктом в реальных условиях,
чтобы можно было отследить весь пользовательский опыт. Например, вы
хотите понять, насколько удобным стал ваш сайт для бронирования экскурсий после модернизации. Для этого интервьюер созванивается с респондентом, включает демонстрацию экрана и дает доступ к новому варианту сайта. Участник UX-теста запускает видео, переходит по ссылкам и
нажимает кнопки. Интервьюер, в свою очередь, наблюдает за происходящим и напоминает о том, что респонденту нужно проговаривать то, что он
сейчас делает, что видит, удобно это или нет. Если выяснится, что какой-то
функционал недоступен или труден для восприятия, то интервьюер передаст данную информацию в отдел разработки.
Основными преимуществами методологии Customer Development
можно назвать быстрое понимание потребностей клиентов, минимизацию
рисков при запуске нового продукта и повышение конверсии продаж благодаря глубокому изучению потребностей целевой аудитории.
К недостаткам же можно отнести субъективность оценки, которая зависит от мнения респондентов, ограниченную выборку, которая может
дать не всегда корректный результат, и ресурсозатратность.
Чтобы провести проблемное интервью эффективно, необходимо подготовиться к процессу для получения максимального количества полезной
информации. Ниже приведены этапы этого процесса.
• Сформулируйте гипотезы о проблемах целевой аудитории. Перво-
степенная задача любого проблемного интервью – подтвердить или опровергнуть гипотезу о проблемах целевой аудитории и найти такие потребности клиентов, которые ранее были незамеченными.
Для формулировки гипотезы можно использовать следующий шаблон:
{Пользователь} испытывает {проблему} в {ситуации} и, чтобы ре-
шить ее, выполняет следующие задачи {задача 1, 2, 3 и т. п.}, используя
{продукт/услугу}, которые обходятся ему в {xxx} рублей и занимают
{ххх} времени.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]