Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная деятельность в индустрии туризма и гостеприимства
.pdf
51
SOM (Share of Market) – реально достижимый рыночный объем. SOM
обычно представляется в виде объема продаж, которого компания может достичь в перспективе. С его помощью можно понять, какую часть рынка компания сможет получить в будущем при правильной маркетинговой стратегии.
Оценить показатели PAM, TAM, SAM и SOM можно двумя способами: снизу вверх или сверху вниз. Выбор метода и возможность проведения оценки зависят от доступных ресурсов, целей и особенностей
бизнеса.
Способ «снизу вверх». Чаще всего применим для показателей SAM и
SOM, когда нужно точное понимание целевой аудитории и спроса (рис. 3.7).
Требует детального анализа, который повлечет за собой большие затраты
времени и средств, однако именно эти показатели дают самые точные результаты по каждому сегменту рынка. Этот способ можно использовать,
когда компания уже протестировала все гипотезы, располагает информацией по воронке продаж, конверсии и т. п.
Общий объем рынка
2-й сегмент в целом
Игрок 1 Игрок 3 Игрок 4Игрок 2
1-й сегмент в целом
Рис. 3.7. Модель оценки рынка «снизу вверх»
Чтобы использовать способ «снизу вверх», необходимо:
– определить целевую аудиторию, ее потребности и характеристики
поведения;
– оценить потенциальный спрос на продукт среди целевой аудитории
на основе опросов, фокус-групп, анализа аналитических данных и т. п.;
– суммировать оценки спроса отдельных сегментов для получения общего объема.
Способ «сверху вниз». Используется для оценки показателей PAM и
TAM, когда имеются большие данные о рынке и необходим полный обзор
рынка (рис. 3.8). Этот способ базируется на анализе всего рынка, для этого
нужна правдивая, актуальная информация о демографических показателях
и характеристиках целевой аудитории, спросе на продукт или услугу, конкурентном окружении и тенденциях рынка. Пользоваться необходимо
только информацией из проверенных источников.
52
Показатель 1 Показатель 2 Показатель 4
Сегмент в целом
Общий объем рынка
Показатель 3
Сегмент в целом
Рис. 3.8. Модель оценки рынка «сверху вниз»
Способ «сверху вниз» используется в следующей этапности:
– определить общий рыночный объем для своего продукта или услуги
на основе статистических данных, аналитических записок и т. п.;
– разделить общий объем рынка на различные сегменты и подсегмен-
ты в соответствии с характеристиками потребителей;
– определить ожидаемую долю своей компании на основе анализа
конкурентов, текущих трендов и т. п.
Чтобы составить качественную оценку объема рынка, нужно опираться
на проверенные источники, содержащие актуальную информацию. В их
числе следующие сервисы [18]:
– Яндекс.Вордстат или Google Trends. Оба инструмента помогают оценить информацию по каждому продукту и рынок в целом;
– Росстат (Федеральная служба государственной статистики). На сервисах Росстата можно найти большой объем данных о населении России и
провести анализ потребителей;
– аналитические и маркетинговые площадки, проводящие профессиональные исследования рынка. В основном эти площадки предоставляют
платную информацию, но некоторые сервисы открывают доступ к ряду
данных. Например, Яндекс.Маркет и компания GfK Rus уже несколько лет
проводят опрос российской аудитории интернет-магазинов. Можно
узнать, сколько жителей России покупает онлайн, что они покупают, как
выбирают товары и т. д.;
– социальные сети и средства массовой информации, например исследования компаний Brand Analytics и «Медиалогия»;
– публичные отчеты компаний;
– опросы целевой аудитории. Например, ВЦИОМ и ТАСС регулярно
проводят социологические и маркетинговые исследования на основе
опросов общественного мнения.
Экономика проекта нужна для оценки эффективности и работоспособности компании, чтобы понять, какие бизнес-процессы будут включены в
53
работу, а также получить представление о внутренних и внешних факторах, окружающих проект, о возможностях и угрозах для него. Понимая
экономику проекта, можно принимать решения о выводе продукта на рынок, запросе дополнительных инвестиций, расширении или диверсификации бизнеса и т. п.
3.3. Ценообразование на продукт проекта
Ценообразование – это процесс, который заключается в установлении
цен на товары и услуги. Он включает в себя анализ затрат, исследование
конкурентов и понимание спроса потребителей.
На процесс формирования цены на продукт или услугу влияет много
разных факторов, например:
1. Издержки производства. В зависимости от размера издержек себе-
стоимость продукта будет высокой или низкой.
2. Конкуренция. Ценовая политика и наличие большого числа конку-
рентов влияют на установление конечной цены продукта.
3. Ценовой сегмент. В зависимости от того, в каком сегменте бизнес
реализует свой продукт, цена может изменяться.
4. Ценность для потребителя. Соотношение уровня цены и качества
формирует добавочную стоимость товара: иногда потребители готовы
платить значительно больше за доступ к качественному продукту.
5. Эластичность спроса. Спрос способен изменяться в зависимости от
динамики изменения цен.
6. Этап жизненного цикла продукта. В зависимости от того, на каком
этапе жизненного цикла находится продукт, цена будет изменяться.
7. Правовые ограничения. Различные законодательные инициативы
могут ограничивать цены на определенные группы товаров.
8. Экономические факторы. На цену влияет уровень состояния эконо-
мики в стране, регионе и мире, уровень инфляции, колебания курса валют
и т. п.
Методы ценообразования условно можно разделить на три основные
категории: затратные, рыночные и параметрические.
Затратные методы – используются в случае, когда компания ориентируется на общую сумму расходов на производство и реализацию товара.
Такие методы обычно применяются на крупных предприятиях, где производится большое число схожей продукции, не отличающейся друг от друга. К затратным методам ценообразования относят следующие:
– метод полных издержек – учет всех расходов на производство продукции;
54
– метод прямых затрат – оценка спроса на товар и наценка на основе
переменных издержек;
– метод предельных издержек – учитывает только дополнительные за-
траты на производство каждой единицы товара;
– метод учета рентабельности инвестиций – учитывает необходимость
окупить все полученные инвестиции;
– метод анализа точки безубыточности – определяет цену, которая га-
рантирует отсутствие убытка.
Рыночные методы – основываются на анализе рынка, включая спрос,
конкуренцию и ценность товара для потребителя. Ключевые источники
информации для рыночных методов – маркетинговые исследования и
опросы. К рыночным методам ценообразования относят следующие:
– метод на основе воспринимаемой ценности – цена устанавливается посредством анализа субъективного восприятия продукта потребителями;
– метод, ориентированный на спрос, – учитывает предпочтения и ожидания покупателей продукта;
– метод, ориентированный на конкурентов, – устанавливает цены с
учетом текущего уровня конкуренции.
Параметрические методы – применяются для расчета цены на новые
товары на основе сравнения с существующими моделями. К параметрическим методам относятся следующие:
– агрегатный метод – оценка стоимости сложного продукта посредством анализа стоимости отдельных его компонентов;
– метод удельной цены – сравнение продукта с базовой моделью;
– метод балльных оценок – цена товара устанавливается по специальной шкале;
– метод регрессионного анализа – выявление взаимосвязи между характеристиками товара и ценой.
Чтобы установить цену на свой товар или услуги, необходимо пройти
длительный последовательный процесс, который включает в себя несколько этапов [12]:
1. Сформулируйте актуальную цель ценообразования и задачи, кото-
рые стоят перед компанией. Если вы хотите максимизировать прибыль,
то цена будет максимальной, если важно захватить объем рынка, то, скорее всего, нужно устанавливать среднюю цену по рынку или даже ниже
средней.
2. Исследуйте продукт и поймите его уникальные преимущества, за
которые потребитель готов платить.
55
3. Проанализируйте свою целевую аудиторию, поймите ее платеже-
способность и потенциальный уровень спроса на продукт.
4. Изучите спрос на ваш продукт или аналогичные продукты у конку-
рентов.
5. Посчитайте затраты, необходимые для производства продукта,
разделите их на постоянные и переменные, посчитайте точку безубыточности.
6. Проведите анализ конкурентов – поймите, каким методом ценооб-
разования пользуются конкуренты, какие цены устанавливают, какой ассортимент предлагают.
7. Выберите метод ценообразования, который подходит под вашу
цель, ваш продукт и вашу аудиторию.
8. Разработайте систему лояльности для стимулирования спроса.
Ценовая политика предприятия – это принципы и методы, которыми
руководствуется компания, когда устанавливает цены на товары или услуги. Ценовая политика дает возможность управлять конкурентоспособностью продукции, достичь маркетинговых и финансовых целей.
3.4. Управление рисками проекта
Риск – это неопределенное событие или условие, которое может положительно или отрицательно повлиять на цель проекта. Важно отличать риск от проблем: риск станет проблемой только тогда, когда негативное событие произойдет.
Риск – неотъемлемая часть любого проекта, от организации семейного торжества до крупной туристической поездки. Почти каждый проект не выполняется в соответствии с планом.
Проблемы препятствуют достижению цели и реализации задач проекта. Если вы руководитель проекта, то должны четко понимать, что
несете ответственность за возможные риски.
Например, целью проекта было исследование желания потребителей поехать в новый тур, но ведущий маркетолог уволился, когда доделал только половину задачи. Дедлайн был сорван, тур вовремя не
запустили.
Управление рисками в проекте – это процесс поиска, оценки и
предотвращения возможных проблем проекта. Процесс управления рисками достаточно регулярный, только превентивных действий на старте
проекта недостаточно. Управление рисками снижает влияние негативных
ситуаций на проект и сокращает использование ресурсов.
Принято выделять несколько видов рисков:
56
1. Временные риски – это вероятность того, что выполнение задач
проекта потребует больше времени, чем было изначально заложено в
плане. Время – это ресурс, а если обратиться к проектному треугольнику из
параграфа 1.1, то можно понять, что увеличение срока выполнения проекта повлечет за собой как минимум увеличение его стоимости.
2. Бюджетные риски – возникают из-за ошибок в стоимостном планиро-
вании. Бюджет формируется до старта проекта, в процессе его реализации
могут возникнуть дополнительные траты, которые не были учтены изначально. Если команда не укладывается в план, то требуются дополнительные
средства, в случае их отсутствия проект остановится. Обычно в бюджет проекта закладывают статью, связанную с бюджетными рисками.
3. Риск изменения объемов работы – появляется из-за расхождений
в требованиях заказчика и возможностях исполнителя. Обычно приводит
к пересмотру бюджета, сроков и перечня задач.
4. Внешние риски – события из внешней среды, которые находятся
вне поля зрения компании, на которые компания не в состоянии повлиять.
Например, на проект влияют новые законы или валютные курсы.
5. Единая точка отказа – так в проектном управлении принято называть
событие, которое может остановить работу над всем проектом.
Ни один член команды не сможет работать дальше, пока риск не будет
устранен. Например, если в офисе не работает интернет, то никто не может
выполнять свои задачи, связанные с сетью. Зная об этой точке отказа, можно
принять меры: создать резервные копии сервисов и информации в облаке.
6. Зависимости – связи между двумя задачами в проекте. Возникают,
когда начало одной задачи зависит от выполнения предыдущей. Если выполнение предыдущей задачи задерживается, то следующая точно не
сможет быть начата в срок. Зависимости могут быть внешними и внутренними. Внешние зависимости практически невозможно контролировать, а
внутренние находятся во власти проектного менеджера, и он может повлиять на их исход.
Один из самых эффективных способов борьбы с рисками – мозговой
штурм с командой проекта. Методика мозгового штурма уже была описана ранее. Важно, чтобы в процессе участвовали люди, которые занимают
разные роли в проекте, имеют разный опыт и навыки, для нахождения
разного рода рисков, о которых руководитель мог и не догадываться.
Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового
штурма, можно использовать диаграмму Исикавы, известную как «рыбьи кости» и наглядно демонстрирующую причинно-следственные связи. В «голову»
рыбы помещают риск, который нужно проанализировать. На «костях» пишут
57
причины, которые могут привести к негативному событию. К ним могут вести
«кости» поменьше – причины второго порядка. Иногда добавляют третий,
четвертый и даже пятый уровни (рис. 3.9).
Мало продаж
Не устраивает цена
Слабый маркетинг
Нет мотивации у
менеджеров
Слабая
функциональность
Нет скидок за покупку
Большинству клиентов
дорого
Рекламы нет,
только SEO
Бюджет 3% от выручки
Нет тарифов для разных
категорий клиентов
Менеджеры работают
много, не отдыхают
Нет бонусов за выполнение
KPI
На одного клиента тратится
много времени
Нет скриптов продаж
У конкурентов функций
больше
Нет интеграции с 1С
Рис. 3.9. Пример диаграммы Исикавы
Для оценки выявленных рисков можно использовать матрицу вероятности и последствий. С ее помощью можно определить, о каких рисках
нужно помнить в первую очередь (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Матрица вероятностей и последствий для оценки риска
Сначала необходимо проанализировать, какие последствия наступят в
случае превращения риска в проблему. Для этого можно использовать
следующую шкалу:
– сильные последствия – проблема может сорвать проект или существенно его изменить;
Последствия
Слабые
Средние
Сильные
Вероятность
Низкая
Низкий
Низкий
Средний
Средняя
Низкий
Средний
Высокий
Высокая
Средний
Высокий
Высокий
58
– средние – событие может повлиять на проект, но это можно испра-
вить или избежать;
– слабые – если риск незначительно повлияет на проект, но точно его
не сорвет.
Потом оцените вероятность того, что риск возникнет:
– высокая – высока вероятность возникновения риска;
– средняя – риск есть;
– низкая – скорее всего, риска нет.
Затем нужно собрать оценки вероятности наступления риска и силы
последствий на одной шкале и разбить риски на несколько групп:
– если вероятность низкая, а последствия дадут слабый эффект, то
этот риск не стоит большого внимания. Просто важно помнить, что он
есть, но в случае изменения показателей деятельности необходимо контролировать процесс его изменения;
– если вероятность высокая и последствия дадут сильный эффект, то о
защите от этого риска нужно позаботиться в первую очередь.
Можно заметить, что несколько мелких рисков не принесут такого
большого ущерба проекту, как один большой риск. Риски высокого уровня обычно приводят к тому, что проект срывается и не выполняется, поэтому прежде всего важно проработать стратегию нивелирования рисков
высокого уровня.
В литературе выделяют четыре основных стратегии реакции на риск:
• Избегать. Полностью исключить риск возможно. Например, если у
вас есть сомнения в надежности поставщика, который часто нарушает
сроки, стоит прекратить с ним сотрудничество.
• Принять. Этот подход подходит для рисков с низкой или средней ве-
роятностью и незначительными последствиями для проекта. Необходимо
признать существование такого риска и постоянно отслеживать его изменения до завершения проекта. К примеру, поставщик сообщил, что у него нет
необходимых запасных частей, но он ожидает их поступления в ближайшее
время. Возможно, такие изменения не окажут серьезного влияния на выполнение проекта, однако сроки реализации могут измениться. Можно
снизить риск, заключив договор с альтернативным поставщиком, но если
задержка не критична, такая подстраховка может быть излишней. В то же
время, если задержки имеют серьезные последствия, стоит рассмотреть
возможность поиска нового поставщика.
• Снизить или контролировать. Для уменьшения рисков можно
применить метод «дерево решений» – это визуальная схема, которая
демонстрирует доступные варианты решений для каждой проблемы и
59
оценивает вероятность возникновения каждого из рисков (рис. 3.10).
Например, если компания сотрудничает с подрядчиком, который не
укладывается в сроки, можно регулярно напоминать ему о задаче, отправляя ежедневные письма или совершая звонки.
• Передать риски. Если команда осознает, что не в состоянии сни-
зить риски для определенной группы задач, она может передать их специализированным организациям. Это иногда позволяет сэкономить
время и средства. К примеру, можно продать свою дебиторскую задолженность банку по договору факторинга, не дожидаясь оплаты от поставщиков.
План по управлению рисками – это документ, который описывает
потенциальные риски и способы их минимизации. Наличие такого плана
в организации позволяет всем членам команды и заказчикам быть
осведомленными о возможных проблемах, которые могут возникнуть в
процессе реализации проекта, и о том, как их избежать. Документ необходимо регулярно обновлять и дополнять, так как новые риски могут
появиться на любом этапе проекта.
Все риски обнаружить невозможно, но если удастся предусмотреть
значительную часть и сформировать возможные варианты решения, то
можно подготовиться к наступлению рисковых ситуаций [28].
Рис. 3.10. Пример дерева решений в проекте
Контрольные вопросы
1. Что такое анализ рынка?
2. Как проводится количественный анализ рынка?
3. Что такое SWOT-анализ?
4. Что такое точка безубыточности проекта и как ее рассчитать?
5. Что такое NPV, рентабельность проекта?
6. Какая разница между TAM, SAM и SOM в анализе рынка?
7. Что такое цена продукта?
8. Какие есть затратные методы ценообразования?
9. Что такое риск?
10. Как нивелировать риски проекта?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]