Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектирование сложных бизнес-объектов на основе системного анализа. Монография
.pdf
тельствах. Мы же не можем сидеть и рассказывать друг другу все, что знаем.
Поэтому приходится гадать, и не всегда правильно. Например, есть два факта,
А и Б, которые очень хорошо вяжутся друг с другом. И А, который знает факт А,
говорит Б, который знает факт Б: «Почему же ты мне это не сказал десять лет
назад?». А Б отвечает: «Я не знал, что это так важно», или «А я думал, об этом
все знают».
Таким образом, предприятие, ограничивающееся при автоматизации
управления своими бизнес-процессами лишь локальными ИС, не может быть
конкурентоспособным в современных условиях. Необходим переход к применению полнофункциональных ИС, ориентированных на автоматизацию процессов управления на всех уровнях и обладающих средствами поддержки корпоративного управления.
Мировой опыт, как и опыт передовых отечественных компаний, показывает [14], что решение проблемы автоматизации управления предприятием необходимо искать на путях внедрения корпоративных информационных систем
(КИС)2, охватывающих практически все стороны его деятельности (управление
персоналом, логистика, бухгалтерский учет, управление финансами, управление производством), ориентированных на автоматизацию всех уровней управления (оперативного, тактического, стратегического) и обладающие средствами
поддержки корпоративного управления.
Главная цель создания и внедрения КИС состоит в том, чтобы повысить
эффективность деятельности организации и снизить трудовые, временные и материальные ресурсы на ее осуществление. В общем цели создания КИС можно
сформулировать следующим образом:
1) В организационно-методическом плане:
− улучшить управляемость за счет упорядочения управляющих воз-
действий, информационных потоков и контроля исполнения заданий;
− обеспечить прозрачность и контролируемость технологических
процессов обработки информации;
− повысить эффективность и качество управления путем информаци-
онной поддержки принятия решений должностными лицами;
− снизить ущерб от ошибочных действий руководителей и сотрудни-
ков;
− повысить производительность труда и качество работы сотрудни-
ков за счет представления им эффективно организованного инфор-
2
Корпоративные информационные системы – это информационные системы масштаба пред-
приятия. Главной задачей такой системы является информационная поддержка производственных, административных и управленческих процессов (бизнес-процессов), формирующих
продукцию или услуги предприятия
11
мационного обслуживания, оптимизации должностных позиций и
применения более эффективных технологических схем и методик.
2) В техническом плане:
− автоматизировать рутинные операции обработки информации по
всем направлениям деятельности предприятия;
− минимизировать затраты трудовых, временных, финансовых ресур-
сов на выполнение технологических операций;
− в максимально возможной степени реализовать электронные формы
документооборота;
− интегрировать компоненты ИС, уже эксплуатирующихся на пред-
приятии, в единую информационную среду, ориентированную на
потребности должностных лиц всех уровней управления, структурных и функциональных подразделений и сотрудников;
− использовать типовые технические и программные решения, их ти-
ражируемость в отделениях и подразделениях предприятия, обеспечить высокую степень их системной интеграции и межсистемного взаимодействия.
3) В плане коммуникаций:
− обеспечить высокоскоростной обмен информацией между подраз-
делениями организации на основе использования вычислительных
сетей, а также обмен информацией с выгодными поставщиками и
потребителями информации;
− ускорить выполнение технологических операций за счет ускорения
обмена данными между подразделениями, а также компонентами
информационных ресурсов;
− обеспечить высокую степень безопасности информации;
− вывести на качественно новый уровень информационное обеспече-
ние выгодных потребителей.
Мировой опыт свидетельствует, что умело выбранная и внедренная КИС
существенно улучшает управляемость предприятия и повышает эффективность
его работы. Однако, необходимо понимать, что КИС не есть панацея от неэффективного управления. КИС, прежде всего, необходимо рассматривать как инструмент, с помощью которого можно как исправить, так и усугубить положение дел на предприятии. Следует понимать, что простое внедрение средств автоматизации без пересмотра подходов к управлению основными процессами в
компании мало что дает: если информационная система (в том числе и КИС)
является простым отображением существующих в компании управленческих
процессов, то затраты на нее будут минимальны, но и экономический эффект от
такой системы также будет минимальным.
12
1.2 Значимость системного подхода в управлении предприятием
Любое предприятие включает в свой состав систему управления. Под
системой управления следует понимать множество взаимосвязанных элементов
управления (целей, задач, технологий, персонала), объединенных в механизм,
способный достигать поставленных целей и принимать скоординированные
решения. Наиболее удачные управленческие практики копировались и входили
в арсенал других компаний.
В ходе своего развития и по мере усложнения внешней среды системы
управления эволюционировали и данный процесс продолжается постоянно. По
мере усовершенствования системы управления успешно справлялись с изменчивостью и неопределенностью внешних и внутренних факторов. По мере повышения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы, регламентирующие деятельность организации в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем более непредсказуемой
становится реальность, тем больше усложняются системы управления, при
этом каждая последующая дополняет предыдущие.
Система управления как объект исследования характеризуется следующими особенностями:
− детерминированность элементов системы;
− динамичность системы;
− наличие в системе управляющего параметра;
− наличие в системе контролирующего параметра;
− наличие в системе каналов (не менее одного) обратной связи.
Кроме того, необходимо, чтобы система управления была сбалансированной и непротиворечивой.
Понятие «сбалансированность системы управления» предполагает такое
распределение полномочий и ответственности, которое обеспечивало бы требуемый качественный уровень управляемости бизнесом при наименьших затратах на ее поддержание. Как и в любом сложном механизме, некорректная
работа одного, даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей
системы.
Понятие непротиворечивости системы управления предполагает выбор
такого целеполагания и мотивирующих норм, при которых интересы отдельных
социальных групп, образованных при данном распределении полномочий и ответственности, наиболее точно совпадали с интересами всей системы и ее
собственников.
Для создания современных систем организационного управления предприятием наиболее распространены следующие способы формирования структур управления:
13
− Функциональный подход – позволяет определять внутренние взаимо-
связи и выстраивать иерархии производственных процессов.
− Процессный подход – повышает управляемость объекта, применяется
для исследования процессов по результатам деятельности с целью
оптимизации функционирования предприятия.
− Концептуальный подход – выявляет вклад отдельных процессов в
создание конечной стоимости продукта, формирует конкурентные
преимущества предприятия.
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено
по функционально-иерархическому признаку, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3-12) – от генерального директора (президента)
до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто
сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности
внутри организации: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри
каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника
верхнего уровня – к исполнителю. Функциональная иерархия обладает рядом
недостатков [64]:
− большое количество согласований, что увеличивает время работы
до получения результата;
− ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение чис-
ленности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);
− узкая специализация отдельных сотрудников подразделений;
− слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение
системы согласований (бюрократизм);
− снижение эффективности ориентации деятельности подразделений
на конечный результат.
В последние годы к передовым методам создания систем управления
относят процессный подход, который заключается в выделении в организации
сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной
эффективности деятельности организации [64]. Безусловно, говорить о процессном подходе как некоторой панацее не приходится. Однако, одним из несомненных преимуществ процессного подхода стоит считать предоставление
руководителю возможности комплексно взглянуть на проблемы управления
предприятием. Корпоративные информационные системы в своей сути соответствуют процессному подходу, поскольку требуют объединения сотрудников
из различных отделов.
Поэтому процессный подход в организации функциональной части ориентирован на матричную структуру управления организацией, представляющую собой решетчатую систему управления. Реализуется принцип двойного
14
подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной
службы и руководителю бизнес-процесса. Как правило, руководитель бизнеспроцесса взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными и
временными.
Рисунок 1.1. Иллюстрация принадлежности исполнителей различным
бизнес-процессам и структурным подразделением
Независимо от того, по какому признаку организована система управления на предприятии, ее основной задачей является быть инструментарием для
принятия эффективных решений в руках руководства. Для изучения сложных
систем и выработки решений, определяющих их развитие (будущее), руководителю необходимо владеть приемами системного подхода.
Значение системного подхода заключается в том, что руководителю
проще согласовывать свою конкретную работу с работой компании в целом,
если он понимает всю систему и собственную роль в ней. Системный подход
стимулирует управленца поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных структурных подразделений и целями всей организации. Кроме того, системный подход помогает установить причины принятия
неэффективных решений, акцентирует внимание на важности коммуникаций и
информационных потоках, проходящих через всю систему.
Для обеспечения эффективного управления управленец любого уровня
должен обладать навыками системного мышления, что позволит ему:
− воспринимать, перерабатывать и систематизировать значительный
объем необходимой информации и знаний;
15
− с помощью системной методологии соотносить одно направление
деятельности своего предприятия с другим, достигая определенного
уровня компромисса;
− абстрагироваться, отделять частное от общего и видеть место своей
компании во внешней среде, понимать, как и с помощью чего осуществляется взаимодействие организации с другой, большой системой,
частью которой она является;
− более плодотворно и продуктивно реализовывать свои основные
функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство
и контроль.
Значимость системного подхода в управлении предприятием заключается в том, что системное мышление способствует развитию новых представлений о предприятии (прежде всего, особое внимание уделяется интегрированному, комплексному характеру предприятия) и обеспечивает разработку полезных
математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие обоснованных управленческих решений. Системный подход помогает ЛПР комплексно оценивать производственную деятельность и деятельность системы
управления на конкретных уровнях, что позволяет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы.
Однако, несмотря на широкие возможности системного подхода и его
преимущества в управленческой практике, следует упомянуть и некоторые существующие сложности.
Во-первых, необходимо помнить, что любое предприятие представляет
собой крупномасштабную систему, весьма и весьма сложную и неоднородную
по своему составу и структуре, имеющую множество внутренних связей и отношений, а также значительно зависящую от так называемого человеческого
фактора. Одним из основных принципов системного анализа является принцип
абстрагирования, согласно которому исследователь должен учитывать только
те аспекты, которые имеют непосредственное отношение к выполнению системой своих функций или своего целевого предназначения. При этом все второстепенные детали опускаются, чтобы чрезмерно не усложнять процесс анализа
и исследования полученной модели. Процесс выделения ключевых аспектов
является нетривиальным и во многом зависит от субъективных особенностей
самого исследователя.
Другим важным принципом системного анализа является принцип многомодельности: никакая единственная модель не может с достаточной степенью
адекватности описывать различные аспекты сложной системы. То есть для исследования необходимо число взаимосвязанных представлений, каждое из которых адекватно отражает некоторый аспект поведения или структуры системы.
Рассмотрим такой шуточный пример. Как воспримут кота два исследова-
теля: бабушка и лаборант-биолог? Для бабушки кот – это домашнее животное,
16
ассоциируемое с клубком вязания (коты любят гонять такие шерстяные клубки),
необходимостью поить молоком и убирать лоток. Для лаборанта кот – это
представитель рода кошачьих, обладающих определенными особенностями
скелета и мышц. При этом и бабушка, и лаборант правы, так как они построили
две разные модели, используя различные признаки классификации.
Во-вторых, следствием первой причины является сложность определения границ предприятия как системы: слишком детализированное и широкое
определение приведет к накоплению дорогостоящих, избыточных и непригодных данных, а слишком узкое – к частичному решению проблемы. Нелегко
идентифицировать и уяснить множество способов, при помощи которых внешняя среда воздействует на организацию. Взаимодействие множества подсистем
внутри предприятия не совсем осознается. Практически невозможно сформулировать вопросы, которые возникнут перед предприятием; спрогнозировать
поведение предприятия в будущем и определить необходимые для эффективного управления данные.
В-третьих, большинство все еще не владеют в должной степени методами математического моделирования при обосновании лучшего, оптимального в
каком-либо смысле или рационального решения. Утверждение, что люди предпочитают сегодня не ставить опыты на реальных системах и избегать катастрофических ошибок, остается в какой-то степени благим пожеланием. На практике уровень обоснования принимаемых, в том числе судьбоносных решений
очень часто явно не высок. Причин этому много, в том числе отсутствие необходимых профессиональных знаний у руководителей (управленцев) – лиц, ответственных за выработку решений
Тем не менее, системный подход дает возможность глубже понять, как
работает предприятие.
1.3 Современные концепции управления бизнес-системами
Первые принципы управления промышленным предприятием появились
в начале XX века и связаны с именами Ф. Тэйлора и Г. Ганта [59]. Тэйлор выдвинул идею узкой специализации и выделил планирование как важнейший
элемент организации производства. Методы и принципы управления постоянно
совершенствовались и к настоящему времени можно выделить ряд международных стандартов, которые применяются на российских промышленных
предприятиях. Необходимо также понимать, что эволюция принципов управления не происходила сама по себе, а сопровождалась (а правильнее сказать, была
вызвана) изменениями, которые происходили и происходят во взглядах на
принципы организации деятельности предприятия как такового [97]. Развитие
подходов к технологии и организации управления предприятием приведено на
рисунке 1.2.
Функциональная специализация основана на идее специализации Адама
Смита, когда каждое подразделение наиболее эффективно выполняет собственные узкоспециализированные задачи. Однако при этом неизбежно возникает
17
фрагментарность в управлении и дублирование информационных потоков,
кроме того, функциональная специализация довольно ощутимо затрудняет
процесс взаимодействия между организационными структурами.
Реинжиниринг бизнес-процессов (данное понятие было введено Хаммером и Чампи) предполагает, что бизнес-процесс пронизывает функциональные
подразделения и проведение реинжиниринга требует внедрения корпоративной
информационной системы. Но следует понимать, что сами по себе информационные технологии и прикладные системы не обеспечивают реализацию нужных
процессов.
Архитектура предприятия представляет собой эволюционное развитие
процессного подхода (который лежит и в основе реинжиниринга). Архитектура
представляет собой некоторую компромиссную точку зрения: с одной стороны,
нельзя игнорировать роль и влияние ИТ на бизнес, с другой стороны, при выборе и проектировании технологических решений следует учитывать и специфику самого бизнеса.
Функциональная
специализация
механизмы
Организационные
КИС охватывает все предприятие,
«Кусочная»: у
каждого
подразделения
стандарты
Принципы и
собственная ИС
автоматизации
Реинжиниринг
бизнес-процессов
но между бизнес-процессами
отсутствует взаимосвязь
Рисунок 1.2. Развитие международных стандартов управления
Организационные механизмы в некотором смысле можно сопоставить с
международными стандартами управления.
MRP
Архитектура
предприятия
КИС охватывает все предприятие
и между бизнес-процессами
существует взаимосвязь
CSRP
MRPII
ERP
МRР (Material Requirements Planning) – планирование потребностей в
материалах на основе объемных укрупненных расчетов. Методология планирования приведена на рисунке 1.3. MRP определяется как набор бизнеспроцессов, который интегрирует основные производственные процессы: выпуск продукции, планирование и управление запасами и позволяет эффективно
управлять процессом производства и материалами [43, 86, 73].
18
Рисунок 1.3. Планирование на основе стандарта МRР
MRP основывается на системе расчетов, использующих данные основ-
ного производственного плана. Используя основной производственный план,
по алгоритму MRP рассчитываются необходимые для реализации плана объемы материалов, компонентов и деталей. MRP ориентируется на будущие потребности, что означает формирование заказа в то время, когда это необходимо
и на необходимое количество.
Однако у методологии MRP есть серьезный недостаток. При расчете потребности в материалах не учитываются загрузка и амортизация производственных мощностей, стоимость рабочей силы, потребляемой энергии и т.д. Поэтому в качестве логического развития MRP была разработана концепция
Manufacturing Resource Planning (планирование производственных ресурсов),
сокращенно называемая MRP II. МRР II – это планирование по МRР плюс
управление складами, снабжением, продажами и производством. Управление
производством на основе стандарта МRР II должно выполнять цикл, приведенный на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. Цикл управления производством на основе стандарта МRР II
Система МRР II должна содержать следующие основные модули: планирование продаж и операций; управление спросом; главный календарный
19
план производства; планирование потребности в материалах; подсистема спецификаций; подсистема операций с запасами; подсистема запланированных поступлений по открытым заказам; оперативное управление производством; планирование потребности в мощностях; управление входными/выходными материальными потоками; управление снабжением; планирование ресурсов распределения; инструментальное обеспечение; интерфейс с финансовым планированием; моделирование; оценка деятельности; отсутствие одного из этих модулей
говорит о том, что система не относится к стандарту МRР II.
Главная цель применения МRР II – принятие решений по планированию
деятельности предприятия без дефицита и срыва сроков выполнения плана и
заказов клиентов.
Развитием MRPII является стандарт ERP, включающий в себя как минимум поддержку следующих блоков: управление финансами; управление производством и запасами; управление обслуживанием клиентов [43, 86, 73].
Как показано на рисунке 1.5, использование ERP оптимизирует прием
заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление – то есть все внутренние операции.
Рисунок 1.5. ERP-планирование ресурсов предприятия
Преимущества ERP: снижение стоимости за счет эффективности: операций; уменьшение времени выхода продуктов на рынок; снижение издержек и
брака; улучшение качества продуктов; обработка заказов по замкнутому циклу.
Недостатки ERP: внутренняя сфокусированность; функции ограничены
производством и администрированием, функции продажи, маркетинга и разработки продуктов отсутствуют; с запозданием реагирует на изменение рынка;
эффективность операций может быть скопирована и улучшена конкурентами.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]