Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент знаний. Учебное пособие
.pdf
71
Участие заинтересованных сторон и консультации
Успешная разработка и осуществление намеченной стратегии
в значительной степени зависят от детального знания обстоятельств и конкретных условий, в которых эта стратегия должна реализовываться. В этом случае участие и постоянные консультации
с конечными пользователями играют важную роль в двух аспектах:
тесное сотрудничество гарантирует, что разработчики стратегии и те, кто ее реализует, могут хорошо изучить нужды и потребности каждой из сторон;
существуют побудительные мотивы, поскольку участие и
консультации могут оказать поддержку тем сообществам и группам, на которые направлена стратегия.
Используется целый набор консультативных механизмов —
от изучения контингента, фокусных групп (групп лиц, опрашиваемых на конкретную тему), информационных бюллетеней и заседаний комитетов (советов директоров) до консультативных семинаров.
Если вовлечение сообществ и является более затратным по
времени и ресурсам, чем обычное осуществление стратегии сверху вниз, эти недостатки в полной мере компенсируются преимуществами успешной реализации стратегии.
Семинары по перекрестному (межпроектному) обучению
Такие семинары являются мероприятиями, на которых проектные группы могут представить результаты и объекты исследований из своих последних проектов участникам других проектных групп из той же организации.
Для групп МЗ в многофункциональных органах власти основная выгода от данного семинара состоит в том, что он стимулирует другие проектные группы заниматься аналогичными или
приспособленными к новым условиям схожими проектами, тем
самым способствуя творческому развитию членов организации.
Дистанционно отдаленные рабочие группы в организации могут
поддерживать связь при помощи аудио- и видеоконференций.
72
Программа внутренней мобильности
Программа внутренней мобильности — программа, преду-
сматривающая запланированное последовательное перемещение
индивидуумов по различным группам и управлениям организации.
Основной задачей при реализации данной программы явля-
ется обеспечение механизма передачи знаний между различными
ориентированными на госсектор управлениями как средство против «замкнутого мышления».
Общества по интересам
Общества по интересам — инициатива, направленная на
формирование групп людей, которые имеют общие интересы в
конкретной области и желают поделиться своим опытом друг с
другом.
В некоторых организациях общества по интересам называют
сообществами практикующих или мероприятиями по обмену
опытом. Вся эта деятельность способствует децентрализованному
и свободному обмену знаниями среди сотрудников с общими интересами или занятых схожей деятельностью; они эффективно
совершенствуют и дополняют традиционные «нисходящие» методы обучения.
Основа для внедрения обществ по интересам — необходи-
мость стимулировать обмен знаниями для аккумулирования
накопленного положительного опыта обслуживания клиентов,
который может быть доведен до каждого в виде общедоступной
рекламы. При этом важнейшим фактором успеха для этих обществ является присутствие высококвалифицированного организатора.
3.3.5. Стимулирование организациями госсектора овладения
знаниями
Характерные признаки проектов и (или) базы данных
извлеченных уроков
Описывается инструментарий, который позволяет сотрудни-
кам искать базы данных проекта в соответствии с характерными
73
признаками, которые они могут захотеть воспроизвести в своих
собственных проектах.
В организациях может быть создан ресурс, нацеленный конкретно на сбор накопленного опыта. В органах власти могут быть
специально назначены группы, призванные оценить завершенные
проекты и дополнительно изучить опыт, полученный персоналом
во время выполнения проектов. Полученный опыт может быть
объединен, документирован и увязан с ориентированной на проекты базой данных.
Сообщества, использующие практики в режиме
реального времени
Сообщества, использующие практики в режиме реального
времени (онлайновые сообщества), позволяют группам профессионалов решать каждодневные проблемы и задачи, связанные с
их работой.
В некоторых организациях такие сообщества фактически заменили собой централизованные справочные центры или компьютерную службу помощи, поскольку они обеспечивают более
эффективный способ обмена опытом в рамках организации.
Преимуществом таких практикующих сообществ является то,
что они обеспечивают прямую связь между теми, кто нуждается в
помощи для решения конкретной проблемы, и теми, кто в состоянии ее решить. Тем самым они помогают максимизировать коллективный опыт, накопленный в организации.
В частности, группа МЗ может устанавливать равноуровневые взаимосвязи между сообществами, использующими Интернет-технологии, именуемыми обучающимися сообществами. Эти
сообщества организованы как альтернатива и дополнение к конференциям и семинарам и другим видам обмена опытом. Помимо
снижения стоимости существенным преимуществом онлайновых
сообществ оказалась возможность непосредственного доступа к
равноуровневому опыту.
74
Наилучшие практики в режиме реального времени
Web-сайты предлагают простой малозатратный способ про-
ведения экспертизы положительного опыта, доступный широкому кругу сотрудников и других заинтересованных сторон.
Например, под эгидой «электронного правительства» воз-
можно использование Интернета для публикации информации,
предназначенной для поддержки реализации политики в отношении конкретных программ. В рамках этих отдельных программ
несколько групп и команд могут вовлекаться в один и тот же или
схожий вид деятельности. Сбор и публикация примеров положительного опыта будут в этом случае иметь несомненную ценность для всех участников.
3.4. Успехи госсектора в результате использования
менеджмента знаний
Проанализирована и схематизирована осуществляемая на
данный момент деятельность в области МЗ в госсекторе относительно концептуальной схемы пространства МЗ. Проанализирован также весь спектр деятельности и программ в области МЗ в
госсекторе, идентифицированный с помощью исследовательской
программы, положенной в основу данного руководства.
В настоящее время в государственном секторе предпринимаются недостаточные усилия по созданию среды для стимулирования организаций государственного сектора к распространению и получению знаний. Тем не менее на государственных
предприятиях создаются условия для развития и повышения знаний персонала. Государственный сектор в состоянии разрабатывать и применять по мере необходимости новые практики МЗ. В
настоящее время МЗ не рассматривается в рамках государственного сектора как самостоятельная дисциплина. Существует неясность в определении ключевых факторов выгоды от использования МЗ в государственном секторе. Наиболее широкое использование инициатив в области МЗ для госсектора ориентировано
прежде всего на информационные технологии, а не на людей.
Наиболее широко используемыми средствами МЗ в госсекторе являются:
интранет;
75
хранилище документов;
база знаний;
директории (справочная информация);
Интернет;
практикующие сообщества;
обзоры после завершения процесса;
равноуровневая оценка;
мониторинг результатов деятельности.
76
IV. РУКОВОДСТВО
ДЛЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
1. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ДАННОГО РУКОВОДСТВА
Малые и средние предприятия и сообщества с помощью знаний могут переориентировать свою деятельность на сотрудничество (конкуренцию). В результате их переориентация на МЗ,
определяющий сохранение конкурентоспособности, становится
повседневным явлением.
Руководство по установившейся практике в области МЗ
представляет собой руководство с примерами установившейся
практики по внедрению МЗ в МСП европейских стран и, следовательно, оказывает помощь МСП и их сообществам в идентификации готовности к МЗ, идентификации и мотивации ключевых
игроков, успешном внедрении МЗ в рамках и за пределами организационных границ и сетей, а также в измерении результатов
усилий.
Приводятся руководящие положения, контрольные перечни,
модели и инструменты, основанные на общих потребностях. Инструменты, выбранные для обеспечения внедрения МЗ, должны
отвечать нескольким критериям: обеспечению надежной концептуальной основы, успешному проведению практических испытаний и отображению разнообразия производственных сред. Работа
строится на имеющихся в настоящее время руководствах устоявшейся практики, усвоенных уроках, историях по решению проблем и опыте, а также входных данных, приведенных представителями МСП.
Целью руководства является обеспечение заинтересованных
пользователей легкоприменимым поэтапным руководством по
успешному внедрению МЗ в различных средах МСП.
2. СХЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ МЗ
В МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Основной целью МЗ является его внедрение как естествен-
ной части ежедневной работы каждого сотрудника организации.
Например, представляется необходимым обеспечить применение
инструментов информационных технологий (IT), относящихся
77
к МЗ, внедрение усвоенных уроков как неотъемлемой части каждого проекта и рабочего потока, а также открытой культуры, ориентированной на знания.
Далее освещается структура проектного менеджмента (ПМ),
адаптированная под потребности МСП в контексте МЗ. На каждом этапе приводятся примеры, устоявшаяся практика, полезные
инструменты и т.д., которые содействуют общему процессу
внедрения МЗ в МСП. Поскольку не всегда возможно провести
однозначное разграничение между отдельными этапами, не исключаются дублирование и сходство между инструментами,
представленными на различных этапах.
Общая схема ПМ по МЗ может включать пять этапов (возможны адаптации в различных контекстах проекта, однако для
сохранения общего характера мы воспользуемся приведенной далее схемой с соответствующими наименованиями глав (рис. 5).
Этап А. Разработка проекта по МЗ.
На первом этапе видение, миссия, стратегия и цели по инициативе МЗ должны быть определены, а задачи установлены.
Этап Б. Оценка.
Настоящее состояние активов знания и потоков должно быть
оценено.
Этап В. Разработка.
Требования должны быть определены, альтернативные решения оценены и планирование основных элементов решения по
МЗ (инструменты и методы) выполнено.
Этап Г. Внедрение.
Данный этап распространяется на процессы внедрения решения по МЗ в организации и, если необходимо, на методику обучения и подготовки конечных пользователей инструментов и методов.
Этап Д. Оценка (стабильность).
Оценка проекта должна проводиться, а результаты измеряться. Однако это не должно означать завершения — должен происходить постоянный процесс интеграции результатов (выводов) в
ежедневную работу МСП.
78
Рис. 5. Схема менеджмента проекта по внедрению менеджмента знаний
Параллельно с этими последовательными этапами (на прак-
тике мы не должны и не можем рассматривать этапы схемы ПМ
как отдельные объекты; наоборот, они являются тесно связанными и зависимыми между собой) руководство должно рассматривать начало изменения процесса менеджмента в организации: руководители должны информировать и включать в процесс всех
заинтересованных акционеров, чтобы обеспечить открытость,
укрепить доверие и управлять различными ожиданиями с самого
начала (подробная информация по культурным аспектам МЗ приведена в национальном стандарте «Менеджмент знаний. Руководство по обеспечению взаимосвязи менеджмента знаний с
культурой организации и другими организационными процессами»). Процесс внедрения МЗ распространяется на все виды деятельности, целью которых является поддержка выполнения решения по МЗ посредством привлечения людей к решению задач
планирования, анализа и внедрения и, конечно, посредством обучения и подготовки рабочих, владеющих знаниями, к работе с
новыми технологиями, а также посредством потенциальной разработки новых ролей, относящихся к знаниям (например, «менеджер знаний», «брокер знаний»). Внедрение МЗ должно также
включать и систематическую внутреннюю связь между различными акционерами, предусматривающую обсуждение поставленных задач и установленных этапов проекта.
79
3. ЭТАП А. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА
ПО МЕНЕДЖМЕНТУ ЗНАНИЙ
3.1. Введение
В прошлом специалисты инициировали работы по МЗ, когда
был очевиден творческий подъем отдельных менеджеров и их
подчиненных, и они сами хотели приступить к внедрению МЗ. В
настоящее время совершаются попытки увязать инициативы по
МЗ с производственной стратегией и производственными процессами.
При этом руководство организаций должно четко и однозначно определить свою миссию, видение, стратегию и цели своей инициативы по МЗ. Эта задача не является завершенным действием, а представляет собой итеративный процесс. Определенные стратегия и цели должны пересматриваться в свете будущих
требований рынка, развития знаний в соответствующих областях
внутри и за пределами организации и результатов постоянно выполняемой инициативы по МЗ.
Определение стратегии МЗ является важным шагом на пути
достижения его успешного внедрения. Наличие большого количества различных инструментов и методов, обеспечивающих
внедрение МЗ, означает, что организация хорошо понимает свои
собственные потребности и задачи, чтобы обеспечить необходимый и правильный выбор. Стратегия и цели МЗ будут выполнять
функции исходных точек, обеспечивающих решение задач по
проекту на протяжении всех этапов, даже при изменении разрабатываемой стратегии, поскольку изменение является единственной константой в бизнесе. Это не означает, что разработка стратегии является бесполезным усилием. Без стратегии нет критерия
для оценки того, что изменилось, и какие это будет иметь последствия для инициативы по МЗ. Стратегия МЗ должна быть однозначной и четкой, разработанной в достаточно короткий период
времени и обеспечиваться процессом для мониторинга потребностей в пересмотрах стратегии в будущем.
80
3.2. Процессы, инструменты и методы
Один из подходов начинается с основной производственной
стратегии, которую организация уже соблюдает. Например, если
организация работает на рынках с большим объемом продукции,
она будет, как правило, предлагать стандартизованные продукты
и услуги. Целью организации является достижение высокой эффективности посредством стандартизованных процессов. Такая
ориентация также требует повторного применения знаний,
например, в отделе сбыта через использование стандартных
предложений, а в отделе обслуживания потребителей через базы
данных на основе вопросов и ответов, обеспечивающих потребителя точной и правильной информацией. Поэтому такие организации должны стремиться к кодификации своих знаний, например, описаний продукта для потребителя и описаний процесса
для рабочих и техников. Если организация работает на рынке, где
потребители требуют особенных решений по их проблемам и потребностям, стандарты уже не смогут удовлетворить таких потребителей. Должны предлагаться решения на заказ. В такой среде нет времени для документального оформления и кодификации
всей соответствующей ноу-хау — только отдельная конкретизация специальных знаний сотрудников должна храниться в базе
данных для легкой идентификации специалистов внутри организации. При этом обмен знаниями будет происходить непосредственно по телефону, при личном общении, на рабочем месте или
в режиме реального времени (он-лайн) и поддерживаться легкоприменяемыми инструментами сотрудничества. Однако выбор
между такими стратегиями не должен подразумевать одно или
другое решение, а ориентироваться на достижение правильного
соотношения между степенью необходимой кодификации и средством обеспечения прямого обмена знаниями. Подобные подходы приведены на рис. 6.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]