Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент знаний. Учебное пособие
.pdf
31
Поэтому часть программы по МЗ должна учитывать компе-
тенцию индивидуума (например, путем проведения испытаний на
профессиональные навыки в знаниях и принятия решений по отсутствующим навыкам для обучения и подготовки, а также
включения обучения в программы, выполняемые в организации).
Компетенция, воплощенная в персонале организации, являет-
ся основой человеческого капитала, которым владеет организация в качестве нематериального актива.
5.2. Обмен знаниями и созидание
Успешные организации стимулируют сотрудников к прояв-
лению своих интеллектуальных ресурсов в интересах организации и вознаграждают их за создание знаний и обмен ими.
Обмен знаниями является ключевым требованием МЗ. Поток
знаний, необходимый для последовательного достижения преимуществ и добавленной стоимости в результате их применения,
в свою очередь требует итеративного процесса.
Эффективный обмен знаниями достигается через групповые
ожидания, которые возникают в результате консенсуса убеждений индивидуумов в пользу обмена знаниями.
Для сохранения своей жизнеспособности организациям
необходимы новые знания или способы повторного использования уже применявшихся знаний по-новому (например, способы
обеспечения более гибкой деятельности администрации или разработки новых видов продукции или услуг). Одним словом, создание знаний рассматривается как ключевой источник инновации в любой организации. Однако созидательность трудно поддается менеджменту, поскольку она, как правило, скорее культивируется, а не осуществляется по установке. Созидательность
может поощряться такими программами, как конкурсы идей при
работе над различными проектами.
5.3. Познающая организация
Идея «познающей организации» рассматривается многими
как ответ на все более непредсказуемую и динамичную производственную среду.
32
Познающей организацией является организация, создающая,
приобретающая и передающая компетенцию и способная изменять свое поведение в соответствии с новыми знаниями и взглядами. Этот вид организации позиционируется следующим образом:
познает себя в открытом сотрудничестве с другими органи-
зациями;
должным образом оценивает методы познания и объект по-
знания;
инвестирует познания в своей области деятельности;
обеспечивает конкурентоспособность за счет оперативно-
сти и гибкости процесса познания;
превращает оперативные данные в полезные знания в нуж-
ное время и в нужном месте;
внушает каждому сотруднику чувство того, что опыт каж-
дого предоставляет ему (ей) возможность познать что-то потенциально полезное, даже если эти познания пригодятся только в
будущем;
рискует, но избегает рисков, связанных с общей безопасно-
стью организации;
инвестирует в экспериментальное и, вероятно, тангенци-
альное познание (относящееся, но не отвечающее существующим
схемам познания);
поддерживает людей и группы, ориентирующиеся на вы-
полнение проектов, совмещающих действия и познание;
деполитизирует процесс познания, не наказывая индивиду-
умов и группы за обмен информацией и выводы.
Познающая организация развивается посредством:
выявления настоящих предложений, касающихся познания;
получения информации из окружающей среды;
увязывания цели стать познающей организацией с ее поли-
тикой;
поиска слабых мест в организации, где может помочь более
эффективное познание;
доходчивого представления идей, определяющих процесс
познания организации;
вознаграждения группы, а также индивидуума, познающих
успех и неудачу;
33
поиска внешнего конкурента или другого объекта для бо-
лее активного стимулирования кооперативного познания;
поиска способов, обеспечивающих внутреннее сотрудниче-
ство, не сдерживаемое границами.
6. ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОТНОШЕНИЙ,
ВОЗДЕЙСТВУЮЩИХ НА ПРОЦЕССЫ ЗНАНИЙ
Данный раздел представляет собой руководство по областям,
которые окажут помощь в создании эффективных знаний при содействии сотрудников организации.
6.1. Построение сообщества
Сообщества действуют и работают в крупных и малых организациях. Более эффективное использование как формальных
(функциональные группы, группы по проектам и т.д.), так и неформальных сообществ может стать ключом к достижению успеха.
Нематериальные преимущества могут включать повышенное
ощущение принадлежности и партнерства, более сильную мотивацию по мере ослабления изоляции, более эффективные обмен
знаниями и созидательность. Многие организации могут относить это к большей согласованности совета и действия, экономии
времени в результате более активного проявления опыта, улучшенному сохранению знаний сотрудниками, а также к более
сильной конкурентной базе. Сообщества являются зачастую
наиболее рентабельным и экономным средством использования
интеллекта и ноу-хау, которые есть в организации или доступны
ей.
Создание физических и виртуальных областей сотрудничества для обсуждения позволяет индивидуумам высказывать свои
взгляды и мнения. Проблемы, идеи и усвоенные уроки могут
обеспечивать хороший источник для понимания того, насколько
эффективно выполняется инициатива по МЗ. Проблемы, поднятые в этом документе, должны рассматриваться группой по МЗ с
целью приобщения отдельных индивидуумов к инициативе по
МЗ и участия в ней.
34
Для начала работы по созданию сообщества следует рас-
смотреть следующие вопросы:
1. Производственная необходимость в создании этого сооб-
щества.
2. Личность спонсора и наличие энергичной группы управле-
ния, которая получила одобрение и обеспечит ресурсы для сообщества.
3. Проведение пилотных испытаний по необходимости со-
здания сообщества с выборкой его потенциальных членов.
4. Планирование критериев членства, способа работы сооб-
щества, системы вознаграждения и признания, а также способа
оценки сообществом его результатов.
5. Получение твердого обязательства руководства о начале
работы по созданию сообщества.
Для продвижения сообщества необходимо рассмотреть сле-
дующее:
идентификация или выбор координатора;
создание инфраструктуры сообщества, т.е. таких доступ-
ных инструментов, обеспечивающих поддержку взаимодействия
между членами сообщества, как электронная почта, группы обсуждения, интранет, другие инструменты для построения (обмена) ресурсами знаний;
создание сообщества, направленного на привлечение по-
тенциальных членов, обеспечение обязательств, согласование
первоначальных приоритетов и действий и усиление роли активных членов;
переход сообщества на постоянную работу, обеспечивающую взаимодействие группы по управлению, спонсора и координатора с членами сообщества для информирования их о целях сообщества;
проведение оценки результатов, доведение до сведения
всех результатов работы в рамках и за пределами сообщества для
поддержания уровня заинтересованности и энергичного настроя.
Процесс создания сообщества не должен быть поспешным
из-за необходимости установки вначале саморегулирующих ме-
ханизмов для того, чтобы обеспечить надежность сообщества.
Общими этапами, через которые проходят сообщества, являются:
заинтересованность при создании (что-то новое);
замешательство (по поводу цели);
35
прояснение (кто и что должен делать);
развитие (обеспечение доверия и уважения);
завершение (сообщество является самонаправляющей
структурой).
Практикующие сообщества должны строиться на существующих сетях, которые люди используют в каждодневной работе.
Организации, успешные во внедрении МЗ, узаконивают сети, которые уже существуют, и пытаются активизировать способность
работы с инструментами и ресурсами для поддержания (развития) специальных знаний по темам, являющимся важными для организации. Такие инструменты, как анализ социальной сети и анализ сетей доверия, обеспечивают хорошую основу
знаний, на которой можно расширять создание сообществ.
6.2. Наблюдение и опрос
Наблюдение и опрос являются важной частью процесса
аудита, поскольку они оказывают помощь при проведении оценки текущей ситуации, хода работ в процессе внедрения и успехов. Для разработки приемлемой стратегии в области знаний, т.е.
стратегии, содействующей эффективному и результативному
принятию процессов по усилению знаний, большое значение
имеет понимание существующей организационной культуры и
субкультур.
Ключевым вопросом является наблюдение за тем, что в действительности происходит с объектами знаний, потоками, сообществами, поведением и т.д. Представляется хорошей идеей ведение журнала регистрации опыта, рисков и предпринятых действий в случае необходимости.
6.3. Обучение и наставничество
Обучение и наставничество стали в последние годы очень
популярными методами, обеспечивающими все более активную
передачу знаний. Однако между этими методами есть существенные различия (рис. 3).
Обучение обеспечивает понимание информации. Целью обучения является развитие компетенции получателя информации.
Обучение, основанное на собственном опыте получателя инфор-
36
мации, позволяет обучаемому анализировать и преодолевать существующие барьеры и достигать с помощью более эффективного использования воображения более широкого понимания, что в
свою очередь приводит к повышению компетенции.
Наставничество может объединять новых или неопытных со-
трудников с более опытным старшим составом персонала, обеспечивая эффективную передачу нематериальных, не высказываемых вслух знаний об области деятельности или организации.
Наставничество обеспечивает профессиональный рост новых сотрудников без необходимости трудного процесса познания и
предусматривает установление связей между наставником и его
протеже. Этот метод может быть особенно полезен для организаций со значительным составом сотрудников, приближающихся к
пенсионному возрасту, или высокими показателями текучести.
Рис. 3. Отличия между обучением и наставничеством в организации
6.4. Повествовательное изложение фактов
Повествовательное изложение фактов может иметь устную,
письменную и графическую формы, которые красноречиво передают контекстуальное изложение и обмен информацией.
Повествовательное изложение является мощным инструмен-
том в арсенале знаний. В определенной форме этот механизм
применяется во всех организациях.
6.5. Разговор и диалог
Диалог является структурированным подходом, зачастую
применяемым для рассмотрения трудных ситуаций, поскольку он
37
требует объективной оценки и устраняет критику, обеспечивая
таким образом большую степень открытости.
Диалог, а не дискуссия обеспечивает, как правило, наиболее
эффективную среду для свободного обмена опытом и его обсуждения. В связи с этим среда, способствующая проведению диалога, должна установить основные правила поведения. Она требует
от участников совместной работы желания слушать без провоцирования, обвинения или оборонительности.
6.6. Технология как средство обеспечения процессов
менеджмента знаний
Информационная технология (IT) может как объединить лю-
дей, так и разъединить их. Инструменты знаний, обеспечивающие «откровенные дискуссии», штурмовую атаку, рабочие пространства для членов сообщества, усвоение информации по
умолчанию и иное, могут содействовать возникновению новых
идей и появлению новых участников. Однако иногда электронная
почта может заменить звонки по телефону или проведение заседаний и, следовательно, уменьшить прелесть взаимного общения.
Каждое сообщество представляет собой субкультуру в рамках организации, сформировавшую свои собственные культурные нормы. Эти нормы содействуют или ограничивают принятие
процессов, технологии или отношений на основе доверия. Опыт
применения технологии может влиять на нормы сообщества.
Внедрение технологии обогащает индивидуумов опытом в рамках сообщества, и, следовательно, приобретенный опыт изменяет
культурные нормы. Если опыт оказывает благотворное влияние,
движение к культуре, обмен знаниями становится более активным. Если же опыт не оправдывает возложенных надежд, оказывается более трудным, чем существующие методы, или, другими
словами, бесполезным, он будет рассматриваться как вредный.
Иногда внедрению IT не уделяется достаточной культурной
поддержки для обеспечения успеха на уровне группы или на индивидуальном уровне. При оказании поддержки такие внедрения
могут привести к хорошим результатам.
38
7. КРАТКИЙ ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ ПУНКТОВ ПОЗНАНИЯ
Для эффективного использования знаний ими необходимо
обмениваться, что зависит от отношений между индивидуумами
и группами. Движение к культуре, ориентированной на знания,
требует как макроменеджмента (программы и политика, внедряемые в рамках всей организации), так и микроменеджмента (принятие мер с учетом субкультурных и индивидуальных отличий).
Более высокий уровень доверия и доверительности содействует
ускорению потоков знания. Необходимо также обеспечить компетенцию, обязательную для МЗ.
В широком смысле вся организационная основа может рас-
сматриваться как система стимулирования, которая мотивирует
или демотивирует сотрудника на поиск новых разумных форм
поведения, отвечающих требованиям МЗ. Качество программы
по МЗ может быть обеспечено только при учете специфических
производственных процессов, инструментов и усвоенного способа действия и мышления в различных культурных субсистемах
организации. Все эти аспекты могут влиять на выбор мер по МЗ и
способу выполнения программы по МЗ. Если заинтересованные
сотрудники привыкли к обмену информацией с глазу на глаз,
например, в обстановке конфиденциальности в рамках процесса
разработки продукта, структурированная база данных не может
быть наиболее эффективным решением, обеспечивающим повышение эффективности при обмене таким специфическим видом
знания. Наиболее эффективным выбором может стать создание
практикующего сообщества по темам.
Эффективность зависит от таких культурных аспектов, как
мнение персонала об индивидуальности сотрудника, опыте работы с предыдущими коммуникационными кампаниями, проектами
по смене процесса, программами качества и другими инициативами по изменению. Такой опыт может привести как к созданию
барьеров, так и к стимулированию изменения с пониманием того,
что это индивидуальный или коллективный настрой на определенную реакцию на способ осмысленного изменения. Если члены
группы не доверяют сообщениям руководства высшего звена, содержащим стратегические заявления, и тому, каким образом они
будут влиять на политику организации, определяющую производство продукта, действия по внедрению МЗ должны прово-
39
диться энтузиастами, которые могут обеспечить доверительность
№ пункта
документа
Аспект
Низкая компетенция
Высокая
компетенция
2
Барьеры знания
Барьеры не признаются,
поэтому немногие
компетенции и процессы
могут применяться
для управления ими
Барьеры были
исследованы
и рассмотрены
с должной
компетенцией
и с применением
необходимых
процессов
3
Значение культуры
Культурные рассуждения
не имеют существенного
значения, и индивидуумов
можно заставить
добровольно поделиться
знаниями
В организации
относятся
с пониманием
и должным
образом
реагируют
на динамику
культуры
4
Индивидуальное
различие
Низкий уровень понимания индивидуальных
различий
и их влияния на динамику
культуры
Высокое
эмоциональное
осмысление.
Признание
и способность
прогнозирования
с определенной
степенью
точности
и управление
динамикой
культуры,
возникающей из такого различия
4.1
Индивидуумы,
группы
и организация
Действия в авторитарном
режиме без достаточного
признания преимущества
неформальной структуры
Действия
подтверждают
признание
значимости
отношений между
индивидуумами,
рабочими
группами
и организацией,
а также межорганизационных
отношений.
Пространство
через принятые ими меры.
В табл. 3 приведены аспекты и вопросы, оцененные как низкая и высокая компетенция при внедрении программы по МЗ.
Таблица 3
Перечень аспектов и вопросов, оцененных как низкая и высокая
компетенции при внедрении программы по менеджменту знаний
40
и площадь
в организации
используются для
стимулирования взаимодействий
4.1
Индивидуальность и
психологический
контакт
Низкое понимание и
оценка индивидуальности
и психологических
контактов, которые
существуют
Политика
и поведение
указывают на ориентацию на поддержку
и способность
такой поддержки, а
также развитие
индивидуума,
ориентированное
на знания и на
членов группы.
Обеспечение
развития
психологического
контакта
с помощью
всесторонней
поддержки
4.2
Группы
и сообщества
Попытка использования
только формальных
структур и неспособность
содействия созданию
неформальной организации
Содействие
использованию
времени для
развития
и получения
преимуществ
от неформальной и
формальной
организации
процесса
4.3
Организация
Восприятие организации
как единого объекта,
управляемого сверху
Использование
организации как
динамического
объекта
с ключевыми
аспектами опыта
и влияния во всей
организации
4.4
Формальные
и неформальные
организации
Неспособность создать
и упорядочить структуру
формальной организации
в соответствующее время.
Неудовлетворительное
использование
неформальных структур
Назначения и реструктуризация
в соответствии со
стратегией знания,
разработанной
на основе анализа
потребностей.
Содействие
неформальным
структурам
и проведение
политики риска, способствующей обмену
знаниями, их созданию
и применению
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]