Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент знаний. Учебное пособие
.pdf
21
Развитие
на основе
«виртуальной»
работы может
как
препятствовать,
так и помогать
Учитывая, что инструменты
сотрудничества могут иметь большое
значение для программы по МЗ,
налицо достаточно много фактов,
подтверждающих наиболее
эффективное познание посредством
личного общения между людьми
7.6
Повышенное
внимание
к технологии
или неадекватная
технология
Отдельные менеджеры, по-видимому,
считают, что само действие
по предложению сотрудникам доступа
к информации скажется благотворным
образом на организации. Значимость
знаний заключается не только
в канале доступа,
но и во взаимодействиях между
людьми, которые обеспечиваются
этим доступом
7.2; 7.3; 7.6
Знания
не развиваются
вечно
Отказ от старых способов мышления
(даже отход от целых блоков знания)
способствует жизнеспособности
и эволюции знаний
6.3
Организации с низкой степенью
ориентации на знания
Культура, ориентированная на знания
Ограниченное распространение
информации
Широкое распространение
информации
Много уровней менеджмента
Немного уровней менеджмента
Неравномерная ответственность
Разделенная ответственность
В основе деятельности —
правила
В основе деятельности — принципы
Формальная структура
Неформальная структура
Неспособность к риску
Способность к риску
Периодичность обучения
Непрерывность обучения
2.2. Сравнение традиционных организаций и организаций,
ориентированных на знания
При анализе организационной культуры, содействующей созданию, обмену знаниями и их применению, можно найти некоторые отличия от культуры, преобладающей в организации, традиционно ориентированной на знания. Они представлены в
табл. 2.
Таблица 2
Отличия в подходе к менеджменту знаний
22
Ориентация на внутреннюю
политику
Открытость
Сохранение знаний
Обмен знаниями и их применение
Низкая эмоциональная связь
и культурная ориентация
Приветствуется влияние
на организационную культуру из сетей,
в которых организация работает
Описание культуры
Существует много определений культуры, зависящих от раз-
личных перспектив, однако в контексте МЗ наиболее приемлемым
будет следующее: «Организационную культуру можно определить
как усвоенный способ осмысления, мышления и понимания, разделенный и передаваемый между членами организации».
Культуру можно рассматривать как способ выполнения рабо-
ты, который отражает социальные (поведенческие) настроения,
включающие:
ценности и убеждения персонала;
систему вознаграждения сотрудников, их организованность
и управляемость;
рабочую ориентацию персонала, способ организации рабо-
ты и накопления опыта;
степень формальности, стандартизации и управления с по-
мощью систем;
распределение полномочий;
значимость различных функций в рамках организации;
степень области применения для индивидуального и кол-
лективного выражения, рискованности и инициативности;
мнения и понятия о важности и использовании времени и
пространства;
организационные процедуры, ритуалы и истории;
организационный язык (фразы и слова, имеющие специ-
альное значение или важность для этой организации).
Однако организации, даже малые и средние предприятия,
редко привержены одной культуре. Существуют субкультуры
(группы, демонстрирующие культурные характеристики, т.е.
ценности, нормы и порядки, отличающиеся от основной организационной культуры и от других субкультур). Одним общим проявлением являются «ведомственные различия», которые могут
привести к явлению соблюдения ведомственных интересов, или
так называемому бункерному мышлению.
23
Эффект влияния многих слоев культуры на индивидуумов
Индивидуумы должны присоединяться к таким культурным
группировкам, как их семейная культура, профессиональная культура, корпоративная культура, групповая культура и национальная
культура (рис. 1). Даже их индивидуальные черты и компетенция
влияют на их поведение. Различные события и обстоятельства в
различной степени способствуют проявлению различных культурных влияний, что можно сравнить с мозгом, различные области которого реагируют на разные внешние события. Такие различные культурные влияния формируют ценности и значимость
знаний и отношений. Результаты являются личностными, групповыми и организационными, содержащими противоречивые стремления и желания. Это приводит к возникновению сложностей в
отношениях между людьми в организациях и поведении организаций, к так называемым сложным адаптивным системам.
Рис. 1. Культурные слои, имеющие различные воздействия
в зависимости от обстоятельств
24
Изменяющееся воздействие культурных слоев
Поскольку многообразие культуры привносит различия в
значимость, которой наделяются различные виды знаний, в использование языка и обозначений и многие другие особенности,
представляется целесообразным проведение так называемого
культурного аудита, если продукция и услуги организации имеют
широкий охват с участием представителей различных культур.
Даже в небольшой организации различия между субкультурами
имеют значение, поэтому проведение определенного культурного
аудита с целью идентификации таких различий может быть полезным.
3. ИНДИВИДУУМЫ, ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ
В основном руководстве по устоявшейся практике в области
МЗ особое внимание уделяется важности отношений между индивидуумами и организацией, а также связям между индивидуумами, которые закладывают основы, обеспечивающие процессы
познания.
3.1. Индивидуумы
Организационная культура создается совокупным действием
индивидуумов. Это совокупное действие является результатом
участия этих индивидуумов (в прошлом и настоящем) в выполняемой работе и обсуждениях. Они делают это для развития отношений между собой, в рамках их группы (отдела) или организации. Выполняемая ими работа связывает их контрактными обязательствами, которые характеризуются определенными ожиданиями и ответственностью. «Психологический контракт» индивидуумов (т.е. их убеждения относительно того, что они должны организации и что организация должна им) заставляет их искать,
находить и изменять культуру, отвечающую в большей степени их
интересам. Это не обязательно подразумевает корыстный или эгоистический мотив. Работа на общее благо, обязанность или забота
о других могут быть достаточно убедительной ценностью для индивидуума, группы или организации. Чем более убедительна
культура, тем более продуктивно работают индивидуумы, тем более охотно они делятся знаниями и больше доверяют друг другу.
25
Работа требует создания сообщества, в котором индивидуальность признается и является предпочтительной. В этом смысле образование сообщества на практике также представляет собой совокупность индивидуальностей.
Индивидуальность людей является основой их мотивации и
обязательств. Именно индивидуальность подвигает их на осознание важности знаний, каким образом, в какой степени и с кем они
будут обмениваться ими и как они оценивают свое участие в деятельности организации. При планировании процесса познания
представляется важным идентифицировать тех людей, чья самозначимость способствует их выдвижению в качестве ключевого
персонала при организации потоков знания.
3.2. Группы и сообщества
Рабочие группы создают культуру, и может возникнуть явление так называемого группового мышления. Групповые убеждения могут привести к ограничивающему поведению. Это создает
много препятствий для изменений, необходимых для создания
организации, ориентированной на знания.
Сообщества являются естественной особенностью большинства рабочих сред. Они принимают многие формы, однако их основной определяющей характеристикой является распространение за пределами организационных границ. В некоторых организациях существование самостоятельно организуемых сообществ
в настоящее время сознательно укрепляется, что поощряет людей
к более эффективной работе за пределами функциональных и
географических границ. Такие организации обеспечивают поддержку и предоставляют инструменты для оказания необходимой
помощи. Сети МСП являются хорошим примером создания сообществ за пределами своих организаций, которые могут сослужить хорошую службу для их работников. В данном случае поддержка сообществ рассматривается как критерий организаций,
зависящий от опыта и компетенции их персонала на пути достижения успеха.
Существуют три общих типа сообщества, характерных для
организации внутри нее и распространяющихся на другие организации:
сообщества по интересам;
26
практикующие сообщества;
сообщества цели.
Многие сообщества развиваются естественно, начиная с не-
большой группы энтузиастов и эволюционируя в последующем
на этой основе; для их работы нужна незначительная организационная поддержка или они могут работать вообще без нее. Если
организации решили оказать поддержку таким сообществам и
узаконить их, им потребуется разработать соответствующий процесс, обеспечивающий это.
3.3. Вся организация
Культура организации действует как посредник связи между
персональным и организационным знанием и определяет, какое
знание принадлежит организации, а какое знание остается под
контролем отдельных индивидуумов и групп (рис. 2). Когда к отдельным индивидуумам обращаются с просьбой поделиться своими знаниями и ввести их в организационную систему (например, базу данных потребителей), они зачастую склонны думать,
что ими утеряна собственность на ноу-хау, которая до сих пор
оставалась исключительно их собственностью. Следовательно,
задачи, устанавливаемые по МЗ в организации, должны учитывать правила и принципы, касающиеся собственности и управления специфическими знаниями для поощрения перевода персональных знаний в организационные.
Рис. 2. Культура как посредник между индивидуумом и организацией
Отношение руководства к риску изменяет тип проявляемого
знания и творческого подхода, когда, например, воображение
способствует возникновению нового понимания в результате
27
входящей информации и связывает его с имеющимся опытом.
Если прошлый опыт не обеспечивает интеллект удовлетворительной категоризацией, воображение предлагает свои собственные возможности. Менее необходимые идеи отсеиваются. Организации, отрицательно относящиеся к рискам, придерживаются
узкого диапазона необходимости и, следовательно, теряют преимущество определенного прибыльного творческого подхода.
3.4. Официальные и неофициальные организационные
структуры
Любая организация имеет официальную структуру, т.е. опи-
сание частей организации, их функций и обязанностей и, что более важно, неофициальную структуру, которая действительно
обеспечивает ее продуктивность (или приводит к распаду). Под
неофициальной структурой мы подразумеваем, например, самообразующиеся сообщества, которые возникают на основе общения или на какой-либо другой основе.
Значительная доля продуктивного результата приходится на
неофициальную структуру, поэтому многие организации поощряют ее рост.
4. ДОВЕРИЕ И МОТИВАЦИЯ
4.1. Ценности, убеждения и доверие
Наши убеждения и ценности формируются с раннего детства
и, как правило, становятся сформированными на основе опыта,
когда мы взрослеем. Эти убеждения приводят в результате к
определенным отношениям, которые в совокупности с предыдущим опытом способствуют возникновению чувств, управляющих
нашим поведением. В свою очередь поведение влияет на наш
опыт, который оценивается на основе наших ценностей и убеждений (усиливая или изменяя эти убеждения).
Следовательно, наш опыт обработки знаний, т.е. их идентифи-
кации, создания, хранения, обмена и применения формирует наши
убеждения и отношения. Если опыт был положительным, мы, по
всей вероятности, будем активно участвовать в организационных
процессах. Положительный опыт, как правило, означает, что было
28
достигнуто положительное и важное преимущество для индивидуума. Это может быть более высокая степень вероятности, признания, денежное или поощрительное вознаграждение и т.д.
Следовательно, разделенные ценности обеспечивают надежную основу для развития общего понимания и проекты МЗ получают значительные преимущества в результате выработки согласованных и принятых ценностей и убеждений в процессе диалога. Такой диалог может укрепить доверие между участниками.
Доверие основывается на осознанном поведении. Доверие
является серьезной критической проблемой, поскольку оно определяет уровень обмена знаниями. Существуют две основные категории доверия — персональное доверие и доверие, основанное
на компетенции (или индивидуальности). При эффективном МЗ
оно не должно быть персонифицировано, но может быть доверием, основанным на компетенции.
4.2. Руководство
Существует четкое и ясное разделение ролей, которые играют менеджеры и руководители (хотя один человек может играть
двойную роль). Руководители должны обеспечить установление
цели, направления и поведенческие ролевые модели. Они обмениваются идеями с сотрудниками предприятия, общаются и слушают их, доводят до сведения проводимую ими линию и улавливают настрой сотрудников на понимание направления деятельности предприятия. Такие действия имеют важное значение на всех
уровнях в организации, однако их воздействие напрямую зависит
от занимаемой должности руководителя. Чем выше должность,
тем значительнее воздействие.
Руководство занимается осмысленной интерпретацией видения предприятия и поставленной задачи, находящей отклик у сотрудников. Менеджеры обеспечивают руководство производственной деятельностью и представляют предложения по корректирующим действиям. Менеджмент знаний зачастую скорее ориентирует людей на выполнение определенных действий, чем
направляет их; следовательно, менеджеры должны иметь профессиональные навыки и компетенцию, обеспечивающие климат,
содействующий созданию, обмену и применению знаний, т.е. более широкую основу лидерских профессиональных навыков.
29
4.3. Доверительность
Было установлено, что доверительность индивидуумов (осо-
бенно экспертов) в рамках сообщества имеет основное воздей-
ствие на тех, кто реагирует, и на качество их реакции.
Доверительность прочно увязывается с доверием и качества-
ми руководства, уже признанными, основополагающими для ор-
ганизации, ориентированной на знания.
Необходимо учитывать, что развитие культуры доверительности и доверия не происходит одномоментно. Последовательность действия нельзя продемонстрировать до тех пор, пока несколько случаев выполнения определенных действий и видов работ не произошли и не были решены в определенном порядке.
Необходимо также учитывать, что для укрепления такой культуры среди людей и подразделений, занятых в программах по МЗ,
необходимо обеспечение прозрачности действий.
4.4. Мотивация
Все программы по МЗ подразумевают проведение изменений, и, чтобы это осуществить, индивидуумы должны быть достаточно заинтересованы в том, чтобы пережить стресс процесса
изменения и достичь в последующем необходимого преимущества и принятия определенных обязательств.
Мотивация индивидуумов включает:
соответствие не только чертам их характера и преференци-
ям, но и характеристикам их компетенции и истории производ-
ственных показателей;
страх и алчность (эти два фактора рассматриваются как ос-
новополагающие движущие силы, и хотя их, по всей видимости,
не хочется иметь их в виду, о них необходимо помнить);
привлекательный выбор действия (по сравнению с други-
ми);
полномочия, связанные с осмысленным улучшением лич-
ных или должностных полномочий, или возможности роста по
служебной лестнице;
признание (хорошее мнение
менеджеров, подчиненных и тех,
кто стоит ниже по служебной лестнице, возможны также специальные
30
призы и вознаграждения). Признание является наиболее мощным стимулом по результатам происшедшего события.
Из-за широкого спектра черт характера и преференций раз-
личные условия стимулируют различных индивидуумов:
социальное или финансовое вознаграждение;
более высокую степень безопасности;
большие возможности (риск).
Задачи, которые, по мнению индивидуума могут быть вы-
полнены им лучше, чем другими, и которые положительно влияют на его индивидуальность, обеспечивают убедительную мотивацию.
5. КОМПЕТЕНЦИЯ, ПОЗНАНИЕ И ВИДЕНИЕ
5.1. Познание через действие (познание посредством
выполнения)
Компетенция индивидуумов имеет важное значение:
поскольку определяет достижение преимущества в резуль-
тате имеющегося организационного значения;
поскольку распространяется на профессиональные навыки,
знания и отношения. Профессиональные навыки обеспечивают
перевод знаний на практический уровень, а отношение воздействует на желания и мотивацию людей к переводу знаний в достижение преимуществ;
так как способствует выполнению программы по МЗ.
Компетенция рассматривается также как организационный
актив. Свойства основной компетенции для организации включают следующее:
она однозначно обеспечивает важное преимущество для
потребителей;
она в значительной степени не заявляет о себе, следовательно, с ней трудно соперничать конкурентам;
она распространяется на всю организацию, следовательно,
применяется в рамках всех услуг организации (предложения продукта);
в отличие от физических активов она оценивается по достоинству при использовании.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]