Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Менеджмент знаний. Учебное пособие
.pdf
121
Структурный рассказ историй используется для реализации и
передачи знания. Аналогично этому простой рассказ может сообщить о сложной, многоразмерной идее зачастую более эффективно, чем просто передача информации как сообщения, поскольку рассказ активно вовлекает слушателей как соавторов
этой идеи.
3.3. Измерительная деятельность: Косвенные меры
Косвенные меры дают представление о завершенности, качестве и эффективности инструментов, процессов и культуры МЗ.
Косвенные количественные меры включают применение статистических данных из базы данных, интранетов, количества вопросов, задаваемых в экспертных системах, количества документов, содержащихся в фонде знаний, количества людей, которые
занимались на курсе, или количества семинаров на определенную
тему и т.д.
Косвенные качественные меры дают представление о методе,
обеспечивающем понимание МЗ. Посредством сбора обратной
информации можно измерить степень удовлетворенности потребителей. Обратная информация может дать представление о репутации проекта/программы по МЗ. Это может быть также выражено посредством доказательств в корпоративных журналах, на
заседаниях отдела, в процессе оценочных обсуждений, при беседах с потребителями или с помощью обратной информации, полученной от потребителей, и т.д.
Важно также знать, где располагается организация на кривой
изменения (см. рис. 12), поскольку это дает представление о достигнутом прогрессе. Как правило, на переход от контактной фазы до фазы принятия (в зависимости от характера и размера бизнеса) требуется один или два года. Во-вторых, стратегия, предусматриваемая проектом по МЗ, должна адаптироваться к положению на кривой изменения: слишком часто организации начинают
крупномасштабные проекты или проекты, требующие крупных
бюджетов без наличия покрытия (приемки) и иногда даже без
обеспечения осведомленности или понимания людьми, которые
должны работать по иному или применять новые инструменты.
122
Рис. 12. Связь между МЗ и менеджментом изменения
«Сканирование» знаний или аудит могут привести к лучшему
пониманию завершенности организации и готовности ее персонала к МЗ. В приложении приведен пример оперативного сканирования знаний, которое может помочь в определении положения
на кривой изменения.
4. ПРИМЕРЫ ТИПИЧНЫХ МЕР
И КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ:
— Время для создания новых знаний.
— Вклад в базы знаний.
— Обмен и использование устоявшихся практик.
— Количество повторных рекламаций.
— Количество идентифицированных экспертов.
— Количество людей, активных в практикующих сообще-
ствах.
— Количество патентов.
— Количество новых сотрудников.
— Количество отчетов по знаниям.
— Количество рассказов, посвященных знаниям.
— Приглашения для выступлений на конференциях/семина-
рах и т.д.
— Количество публикаций в соответствующей литературе.
— Количество контактов с институтами знаний.
— Экономия за счет повторного применения знаний.
— Сокращение расходов на качество.
— Удовлетворенность сотрудников.
123
— Информационное обслуживание.
— Доступность инструментов.
— Рекламации потребителей знания.
— Удовлетворенность потребителей знания.
— Доступность бюджета МЗ.
— Соотношение сотрудников, представляющих новые идеи,
предположения.
— Время для развития новых идей.
— Соотношение количества новых генерированных идей к
количеству внедренных новых идей.
— Процент продаж, реализованных с помощью нового знания.
На основе реальной ситуации, например, в части применения
инструментов, стратегии организации и фокусирования проекта
на культуре выбор указанных выше параметров может применяться для измерения успеха и прогресса, достигнутых в результате выполнения проекта, и созданной стоимости.
124
Приложение
ПРИМЕР ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТА:
ОПЕРАТИВНОЕ СКАНИРОВАНИЕ ЗНАНИЙ
Как упоминалось выше, зачастую очень трудно, если не не-
возможно, непосредственное измерение деятельности МЗ. Однако может быть уже полезным показать деятельность организации
(вместо только ее результатов) в области МЗ более прозрачной,
например, при представлении отчетности руководство организации может указать меры, которые были предприняты для поддержания процессов МЗ. Более конкретно, руководство должно
быть способным указать, что оно сделало для стимулирования
правильных процессов и организации по созданию вспомогательной (технической) инфраструктуры и, что наиболее важно,
по внедрению необходимой культуры и необходимых норм поведения в рамках организации.
В этом приложении приведен пример простого инструмента,
который может применяться для измерения того, как организация
позиционируется в настоящее время в отношении основных процессов знания, являющихся частью основы МЗ: идентификации,
создания, хранения, обмена и применения знаний. По каждому из
этих пяти процессов задается семь диагностических вопросов,
которые, если необходимо, могут быть дополнительно доработаны в рамках отдельной организации. Эти семь вопросов относятся к так называемой «модели-7S», разработанной McKinsey, которая основывается на семи словах, начинающихся с латинской
буквы S, а именно: Strategy (стратегия), Shared Vision (разделенное видение), Style (направление), Staff (персонал), Skills (профессиональные навыки), Structure (структура) и Systems (системы).
Кроме того, семь вопросов задаются организации в целом,
т.е. не обращая особого внимания на аспекты знания в изоляции,
чтобы можно было увидеть, являются ли аспекты знания организации относительно сильным или слабым местом.
И, наконец, по каждому процессу знания респондента спрашивают о его личном отношении и фактическом поведении, относящемся к процессам знаний.
125
Респондента просят оценить каждый ответ в соотношении
1–5 (1 – однозначно не согласен, 5 – однозначно согласен). При
анализе вопросника важно идентифицировать вопросы, оцененные как однозначно негативные и положительные и сравнить вопросы различных людей/групп/отделов. Возможно и целесообразно проводить подобное изучение на регулярной основе, чтобы
обеспечить мониторинг хода выполнения работы и проведение
корректирующих действий.
Общие вопросы
0а. (Стратегия): Имеет ли наша организация четко установ-
ленные задачу, видение и стратегию?
0б. (Разделенное видение): Существуют ли какие-либо кон-
фликты интересов в нашей организации?
0в. Основывается ли культура в нашей организации на дове-
рии, уважении, сотрудничестве и профессионализме?
0г. Есть ли у персонала высокая мотивация к содействию в
выполнении целей организации?
0д. Имеет ли наша организация компетенцию для поддержа-
ния установленной стратегии?
0е. Организованы ли мы очень хорошо (т.е. у нас есть орга-
низационная структура и процессы) для достижения поставленных целей?
0ж. Поддерживается ли наша деятельность информационны-
ми системами на уровне развития техники?
ПРОЦЕССЫ МЗ
Идентификация знания
1а. Мы знаем, какие знания необходимы для поддержания
стратегии.
1б. Если вы спросите любого человека в организации о
наиболее важном опыте организации, вы получите один и тот же
ответ.
1в. Мы заинтересованы в поиске существующих знаний, что-
бы избежать изобретения колеса вновь.
1г. В нашей организации коллеги передают знания друг другу.
1д. Мы знаем, как найти доступные знания.
126
1е. Структура нашей организации отражает наши области
опыта.
1ж. У нас есть системы, в которых мы можем легко найти
имеющиеся у нас знания.
1з. Я часто спрашиваю себя, какие мне нужны знания для
выполнения настоящих и будущих задач.
1и. Я знаю, что я знаю.
Создание знания
2а. У нас есть четко установленная стратегия, обеспечивающая развитие знаний (например, исследования и разработки) и
приобретение знаний (например, комплектование организации,
партнерства, слияния и приобретения).
2б. В нашей организации мы согласовываем, как необходимо
получить новые знания.
2в. Мы заинтересованы в приобретении и/или развитии нового знания.
2г. Персонал ориентируется на изучение и освоение новых
методов работы.
2д. Мы знаем, как вводить новшества.
2е. Мы разработали способы, обеспечивающие создание нового знания (например, через «корпоративный университет»,
обучение и подготовку, ротацию специальностей).
2ж. У нас правильные системы, обеспечивающие усвоение и
обмен новыми идеями и опытом.
2з. Мне нравится познавать.
2и. Я всегда эффективно развиваю новые знания, когда мне
это необходимо.
Хранение знания
3а. У нас четко установленная стратегия, обеспечивающая
хранение наших активов знания.
3б. Мы все согласовываем, на чем хранить знания.
3в. Руководство заинтересовывает персонал в приобретении
опыта и усвоении уроков и обеспечивает их доступность.
3г. Сотрудники тратят время и усилия для пополнения корпоративной базы знаний.
3д. Мы знаем, как и где хранить наши знания для их повторного использования другими.
127
3е. Мы установили роли и обязанности, обеспечивающие
хранение и ведение знаний.
3ж. У нас такие правильные системы, как базы данных, ин-
транеты, в которых мы легко можем хранить наши документально оформленные знания.
3з. Мне нравится мой вклад в корпоративную базу знаний.
3и Мои личные знания являются эффективно доступными
для других.
Обмен знаниями
4а. Стратегия нашей организации может быть реализована
только при обмене знаниями.
4б. В нашей организации принцип «обмен знаниям = силе»
применяется чаще, чем «владение знаниями = силе».
4в. Руководство заинтересовывает персонал в обмене знани-
ями посредством обеспечения доверия, стимулирования и выделения времени и ресурсов.
4г. Мы тратим время для обмена идеями и опытом с другими,
даже если это не относится непосредственно к нашей работе.
4д. Мы знаем, как мы можем оптимально обмениваться зна-
ниями друг с другом.
4е. Структура нашей организации (отделы, заседания) не со-
здает барьеры для обмена знаниями.
4ж. У нас такие правильные системы, как базы данных, ин-
транеты, чайные комнаты и электронная почта, обеспечивающие
поддержку обмену знаниями.
4з. Мне нравится делиться идеями и опытом с другими.
4и. Посредством обмена знаниями я сделал значительный
вклад в организацию.
Применение знания
5а. У нас системный подход к оптимальному применению
знаний в наших производственных процессах.
5б. Мы согласовываем, как можно оптимально применять
наши знания.
5в. Мы заинтересованы в применении имеющихся у нас зна-
ний.
5г. Мы применяем знания для улучшения и введения нов-
шеств в нашу работу.
128
5д. Мы знаем, как применять имеющиеся знания в работе.
0. Общая информация
1. Идентификация знания
2. Создание знания
3. Хранение знания
4.Обмен знаниями
5. Применение знания
ИТОГО
а. Стратегия
б. Разделенное
видение
в. Тенденция
г. Персонал
д. Профессиональные навыки
е. Структура
ж. Системы
Итого по всей
организации
з. Отношение
и. Производительность
Итого по индивидууму
5е. Мы знаем, как увязать знания с производственными процессами и деятельностью.
5ж. У нас есть системы, облегчающие применение имеющихся знаний.
5з. Я гибок в применении знаний других с целью обеспечения
большей эффективности, результативности и т.д.
5и. Я предпочитаю использовать идеи и предложения других, а не придумывать их самому.
129
CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. СWA 14924 -1:2004. Европейское руководство по наилучшей
практике менеджмента знаний. – Часть 1. Рамочная структура.
2. СWA 14924-2:2004. Европейское руководство по наилучшей
практике менеджмента знаний. – Часть 2. Организационная культура.
3. СWA 14924-3:2004. Европейское руководство по наилучшей
практике менеджмента знаний. – Часть 3. Выполнение малыми и
средними предприятиями.
4. СWA 14924-4:2004. Европейское руководство по наилучшей
практике менеджмента знаний. – Часть 4. Руководящие указания
для измерений.
5. СWA 14924-5:2004. Европейское руководство по наилучшей
практике менеджмента знаний. – Часть 5. Терминология.
6. PAS 2001:2001. Менеджмент знаний. Руководство по
наилучшей практике.
7. Менеджмент знаний – новое направление в стандартизации.
(проект национального стандарта «Менеджмент знаний. Термины
и определения») // Мир стандартов. – 2009. – № 8.
8. Европейское руководство по устоявшейся практике внедре-
ния менеджмента знаний (по материалам European Guide to Good
Practice in Knowledge Management) // Мир стандартов. – 2009. –
№ 8.
130
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
I. Менеджмент знаний как новое направление
в стандартизации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
II. Европейское руководство по устоявшейся практике
внедрения системы менеджмента знаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
III. Руководство по добросовестной практике
для государственного сектора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
IV. Руководство для малых и средних предприятий . . . . . . . . . . 76
V. Измерение знаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]