Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Учебное пособие по дисциплине «Маркетинг»
.pdf
РАЗДЕЛ 4. ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1. Маркетинговое планирование и виды маркетинговых стратегий
Эффективная реализация маркетинговых функций невозможна без про-
думанного планирования, направленного на установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности компании, снижение влияния факторов риска, обеспечение концентрации ресурсов на вы-
бранных приоритетных направлениях бизнеса.
К основным принципам планирования деятельности предприятия в ры-
ночных условиях необходимо отнести следующие. Принцип целостности
предполагает, что при планировании должны учитываться все существенные
стороны деятельности компании в комплексе. Нестабильность внешней среды
диктует необходимость обеспечения непрерывности и гибкости процесса
планирования, то есть возможности внесения корректив в ранее разработанные планы на всех этапах их разработки и реализации в зависимости от сложившейся рыночной конъюнктуры. Отсюда вытекает также принцип многова-
риантности планирования, то есть подготовки нескольких вариантов планов
(пессимистического, наиболее вероятного и оптимистического), предусматри-
вающих развитие компании в различных условиях. Принцип обоснованности
требует объективно отражать и учитывать в планах реальных условий хозяйственной деятельности, имеющихся ресурсов и возможностей, а также способст-
вовать повышению эффективности использования потенциала компании.
Маркетинговое планирование является важнейшей частью системы кор-
поративного планирования предприятия, поэтому при разработке маркетинго-
вого плана важнейшим требованием является его взаимосвязанность с основными целями и задачами компании.
Маркетинговое планирование – это управленческая функция, гене-
ральной целью которой является приведение возможностей компании в наилучшее соответствие с возможностями конкурентного рынка. Это средство, с
помощью которого предприятие отслеживает и контролирует внешние и внутренние факторы, влияющие на получение доходов и прибыли, и обеспечивает
готовность компании к соответствующей реакции на изменения этих факторов.
Поэтому маркетинговое планирование представляет собой непрерывный
циклический процесс, направленный на решение следующих ключевых задач:
оценку степени воздействия факторов внешней среды и конкурентных
позиций компании на региональном рынке;
обоснование целей и стратегий развития компании, а также ресурсов, не-
обходимых для их достижения;
определение конкретных мероприятий по реализации выбранных страте-
гий;
оценку результатов маркетинговой деятельности компании (рис.4.1).
41
42
Благодаря маркетинговому планированию специалисты различных структурных подразделений (производственных, экономических, финансовых и т.п.)
смогут ясно понимать текущую и перспективную ситуацию на региональном
рынке товаров или услуг, конкурентную позицию компании, ее цели, стратегию
и тактику. Поэтому в системе корпоративного планирования маркетинговое
планирование играет координирующую роль, обеспечивая четкое взаимодействие между исполнителями в целях решения главных приоритетных задач ком-
пании
Планирование и реализация любого управленческого решения основываются на собранной и обработанной информации. Результаты комплексного ис-
следования регионального рынка являются информационной базой маркетингового планирования предприятия.
Всесторонний анализ общих тенденций развития национальной экономи-
ки; факторов, формирующих конъюнктуру регионального рынка, на котором
действует конкретное предприятие; его конкурентных позиций и перспектив
развития позволяет оценить маркетинговые возможности предприятия по
удовлетворению потребительского спроса и определить приоритетные направления деятельности, привлекательные с точки зрения получения доходов, прибыли и обеспечения конкурентных преимуществ. Анализ маркетинговых возможностей компании в конечном итоге направлен на обоснование целей ее
развития, оценку возможных способов их достижения, принятие решений в об-
ласти стратегического и оперативного маркетингового планирования.
Генеральные направления деятельности в рыночной среде, области интересов, отношение к обществу, потребителям, партнерам и собственному персо-
налу определяет миссия компании.
Понимание миссии способствует возникновению широкого представления о бизнесе компании и позволяет персоналу непредвзято оценить окружаю-
щую среду и место и цели предприятия на рынке. Миссия также имеет большое
значение для построения стройной системы внешних коммуникаций, способствуя доведению информации до акционеров, инвесторов, потребителей, партне-
ров и других целевых аудиторий.
Миссия является своеобразным ориентиром при разработке глобальных
корпоративных целей компании, из которых вытекают маркетинговые цели, и ее
стратегических приоритетов.
Цели компании должны способствовать созданию основы для планирования и предпосылок для анализа и контроля за деятельностью компании, а
также формированию у руководства и персонала четкого представления об их
роли в деятельности компании и последовательности принимаемых управлен-
ческих решений.
Цели организации, функционирующей в рыночных условиях должны
соответствовать следующим требованиям:
43
быть сформулированы на основе конъюнктурного анализа и следо-
вать общим тенденциям развития рынка;
быть адекватными окружающей среде компании, учитывать и реа-
гировать на ее изменения;
основываться на прогнозных оценках эволюции технологий и
трансформации структуры общественных потребностей в различных видах то-
варов и услуг;
не противоречить друг другу, следовать логическому принципу ―от
общего к частному‖ (то есть необходимо установить иерархию целей);
быть соотнесены с производственно-ресурсными возможностями
компании по удовлетворению потребительского спроса.
Таким образом, цели компании должны быть реальными, достижимыми, четко обозначенными и упорядоченными, с тем, чтобы выделить наиболее
важные и производные цели, установить характер их соподчиненности. Процесс выдвижения маркетинговых целей, их оценки, ранжирования и построения
―дерева целей‖ носит название маркетингового синтеза.
Цели компании определяют направление развития ее деловой активности. Средствами достижения целей являются стратегии. Стратегия рассматривается как ―траектория‖ движения компании, определяющая генеральное направление ее развития для достижения намеченных целей. Стратегическое планирование представляет собой систему плановых решений, с помощью которых
компания разрабатывает и осуществляет стратегию функционирования и разви-
тия.
Стратегическое планирование маркетинга – это управленческий
процесс создания и поддержания долгосрочного соответствия между маркетинговыми целями компании и ее возможностями в сфере маркетинговой деятель-
ности.
Основная цель стратегического маркетингового планирования – создать
потенциал для выживания и развития компании в условиях динамично меняющейся маркетинговой среды, порождающей неопределенность перспективы.
Стратегическое планирование призвано сформулировать ответы на вопросы:
Как нужно действовать для достижения поставленных целей?
Какие ресурсы необходимы для реализации каждой стратегии?
Какие стратегии являются оптимальными для компании и почему?
Стратегическое маркетинговое планирование опирается на прогнозиро-
вание долгосрочных перспектив развития рынка, изменений потребностей клиентов, ответной реакции конкурентов и определяет наиболее перспективные
технологии, товары, услуги и потребительские сегменты; принципы поведения
компании относительно потребителей и партнеров; ресурсы, необходимые для
реализации выбранных стратегий. В процессе стратегического планирования
формируется общая структура маркетингового комплекса компании – сово-
44
купность элементов, необходимых для привлечения и удовлетворения целевых
рынков и обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ.
Выбор стратегии – ключевой момент стратегического планирования. В
современной концепции маркетинга предлагается при разработке стратегии
выделять стратегические бизнес-единицы (или стратегические зоны хозяй-
ствования), в качестве которых могут рассматриваться продуктово-рыночные
комплексы, самостоятельные производственные объекты (филиалы компании)
или отдельные направления ее деятельности. Целями определения стратегиче-
ских бизнес-единиц (СБЕ) являются классификация всех направлений дея-
тельности компании с точки зрения текущей и перспективной эффективности,
разработка и реализация самостоятельных стратегий для каждой СБЕ, выделе-
ние соответствующего финансирования. Совокупность СБЕ составляет бизнеспортфель (хозяйственный портфель) компании.
Для выбора маркетинговой стратегии используется определенный ком-
плекс подходов, которые целесообразно использовать при планировании стра-
тегических маркетинговых решений в конкретных рыночных ситуациях.
Одним из подходов является классификация маркетинговых стратегий
компании в соответствии с уровнем, на котором они разрабатываются. С этой
точки зрения выделяют корпоративные, функциональные и инструментальные
стратегии
Корпоративные стратегии направлены на расширение сфер деятельно-
сти и повышение рыночной активности компании. Они определяют способ
взаимодействия с рынком и согласования потенциала компании с его требова-
ниями. На корпоративном уровне разрабатываются:
стратегии роста;
портфельные стратегии;
конкурентные стратегии.
К функциональным относят маркетинговые стратегии, связанные с вы-
бором целевых рынков и разработкой для каждого их них комплекса маркетин-
говых усилий. На функциональном уровне выделяют:
стратегии охвата рынка (недифференцированный, концентрированный и
дифференцированный маркетинг);
стратегии позиционирования.
Инструментальные стратегии компании позволяют определять спо-
собы наилучшего использования отдельных составляющих маркетингового
микса и включают:
продуктовые (товарные) стратегии;
ценовые стратегии;
стратегии распределения (продаж) и послепродажного обслуживания;
коммуникационные стратегии.
45
Важнейшим показателем рыночной активности компании является принад-
Интенсивный рост
Интеграционный рост
Диверсификация
Глубокое проникнове-
ние
Регрессивная
Интеграция
Концентрическая ди-
версификация
Развитие рынка
Прогрессивная
Интеграция
Горизонтальная ди-
версификация
Совершенствование
продукта
Горизонтальная
Интеграция
Конгломератная ди-
версификация
Рынки
Продукты
Традиционные
Новые
Существующие
Глубокое
проникновение
Совершенствование
продукта
Новые
Развитие рынка
Диверсификация
Стратегии роста
лежащая ей доля рынка. В тех случаях, когда предприятие удовлетворено размерами своей рыночной доли или не имеет возможности ее увеличить, используются оборонительные стратегии, задачами которых являются сохранение ры-
ночных позиций и противодействие натиску конкурентов.
На расширение рыночной доли направлены наступательные стратегии
(стратегии роста), включающие стратегии интенсивного роста, стратегии
интеграционного роста, стратегии диверсификационного роста.
Рис. 4.2 - Виды наступательных стратегий компании
Для определения маркетинговых стратегий широко используются раз-
личные матричные модели.
Применение матрицы "товар / рынок", предложенной И. Ансоффом,
матрица внешних приобретений («область деятельности / тип стратегии), новая
матрица BCG («продукты / затраты») также позволяет обосновать стратегии
роста.
Рис. 4.3 - Матрица стратегий И. Анcоффа
46
Портфельные стратегии позволяют обосновать распределение ограни-
Темпы роста
спроса
Рыночная доля
Высокая
Низкая
Высокие
«Звезды»
«Трудные дети»
Низкие
«Дойные коровы»
«Собаки»
ченных ресурсов компании между различными сферами деятельности в зави-
симости от потенциальных возможностей каждой стратегической бизнесединицы на выбранном сегменте рынка.
Для решения этой задачи используются следующие модели, позволяющие структурировать и оценивать направления деятельности компании в разре-
зе целевых рынков, продуктов и подразделений. Рассмотрим одну из них - мо-
дель, разработанную Бостонской консультационной группой (BCG), позволяющую выбрать стратегию в зависимости от рыночной доли стратегической
бизнес-единицы и темпов изменения спроса (рис.4.4).
Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различающиеся
рыночные ситуации, требующие определенных подходов с точки зрения капи-
таловложений и выработки маркетинговой стратегии.
Рис. 4.4 - Матрица стратегий BCG
В соответствие с позицией в матрице различают следующие основные
типы СБЕ и их маркетинговые стратегии.
"Звезды" — СБЕ, занимающие лидирующие позиции на быстрорастущем
рынке, приносящие определенную прибыль, но одновременно требующие значительных финансовых ресурсов для дальнейшего роста. Применительно к
"звездам" целесообразно проведение атакующей (наступательной) стратегии,
когда ставится задача увеличить долю СБЕ на рынке.
"Дойные коровы" — СБЕ, продукты которых достигли фазы зрелости и
приносят устойчивую прибыль. Для "дойных коров" характерна стратегия обороны, или удерживающая стратегия, когда компания стремиться поддержать
неизменной их долю на рынке.
"Трудные дети" — СБЕ, услуги которых находятся на этапе выведения на
рынок и имеют низкую долю на перспективном развивающемся рынке. В положении «трудных детей» оказываются операторы, выходящие на те рынки, где
присутствуют сильные конкуренты. В этом случае целесообразна наступательная стратегия в сочетании со значительными инвестициями для увеличения
их доли на рынке. Если окажется, что рынок не принимает продукцию данных
СБЕ, необходимо использовать стратегию отступления.
47
"Собаки" — СБЕ, продукция которых не приносит прибыли, а входит в
фазу спада. К таким СБЕ целесообразно применять стратегию деинвестирова-
ния и в течение определенного времени исключать из бизнес-портфеля.
К преимуществам матрицы BCG можно отнести возможность структу-
рирования и наглядного представления проблем компании, использование ко-
личественно измеряемых показателей. В то же время ее применение ограниче-
но в связи с использованием только двум критериев, невозможностью оценки
хозяйственных зон, находящихся в «средней» позиции. За пределами анализа
остаются также такие показатели, как нестабильность рыночной ситуации, рас-
ходы на маркетинг, интенсивность инвестиций, качество услуг.
Конкретизация стратегических решений осуществляется с помощью
тактического (оперативного) планирования. На этапе оперативного планиро-
вания должны быть разработаны мероприятия, направленные на реализацию
выбранных стратегий, установлены ответственность (кто исполняет) и временные приоритеты при их реализации (временная последовательность осуществ-
ления маркетинговых операций), обоснованы бюджеты каждого мероприятия.
Следует отметить, что с учетом специфики своей деятельности компании
самостоятельно определяют общую методологию планирования, перечень исходных данных, планируемых показателей, плановых горизонтов (периодов
планирования); методы расчета плановых показателей; принципы организации
процесса маркетингового планирования (уровни компетенции и ответственность руководителей различного уровня, права и обязанности структурных
подразделений компании), структуру маркетинговых планов и характер их вза-
имной связи. Обязательными разделами маркетингового плана предприятия
являются:
1. Анализ рыночной конъюнктуры (общие тенденции развития отрас-
ли, прогноз развития и потенциал рынка, существующие и потенциальные по-
требители, прогноз спроса).
2. Конкурентный анализ и оценка рыночных позиций компании, по-
тенциальных конкурентных преимуществ, возможностей и угроз со стороны
внешней среды.
3. Миссия компании, маркетинговые цели, их сочетание с корпора-
тивными целями компании.
4. Маркетинговые стратегии (в области позиционирования, охвата
рынка, товаров, цен, продаж, продвижения, сервисного обслуживания и т.п.).
5. Частные планы (программы), например программы внедрения но-
вых видов продукции, рекламная программа, план развития сбытовой сети,
план развития сервиса, программа маркетинговых исследований и другие.
6. Бюджет маркетинга.
48
Заключительным этапом процесса управления маркетинговой функцией
компании является маркетинговый контроль, направленный на оценку резуль-
тативности выбранных стратегии и тактики и их соответствия реальным рыночным процессам. В то же время, фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений. Таким образом, реализуется ―кольцевой‖ принцип управления маркетин-
говой деятельностью компании.
В зависимости от задач, объектов и характера вырабатываемых рекоменда-
ций различают следующие виды контроля.
Оперативный контроль. Задачей оперативного контроля является ана-
лиз выполнения текущих планов, то есть соответствия плановых показателей и
фактических результатов деятельности компании за определенный период времени. Объектами анализа в ходе оперативного контроля являются: объем продаж, уровень доходов, рыночная доля компании, затраты на маркетинговые
мероприятия. Также анализируются показатели качества обслуживания (например, количество жалоб) и другие аспекты, характеризующие изменения в
потребительских предпочтениях. Оперативный маркетинговый контроль дает
возможность своевременно выявлять расхождения между запланированными и
фактическими показателями осуществлять корректировку маркетингового плана, обеспечивая его гибкость и адаптацию к изменяющимся рыночным условиям. Исходными данными для проведения оперативного контроля являются по-
казатели статистической и бухгалтерской отчетности компании.
Контроль прибыльности целесообразно проводить в том случае, если
в ходе оперативного контроля были выявлены существенные расхождения между фактическими и плановыми показателями продаж и доходов. Контроль
прибыльности предполагает углубленный анализ доходов, затрат, прибыли и
рентабельности деятельности компании в разрезе конкретных товаров или услуг, потребительских или географических сегментов рынка, каналов сбыта и
т.п. Помимо этого, объектом контроля в данном случае может являться результативность отдельных маркетинговых мероприятий, например, рекламных кам-
паний, программ стимулирования продаж, маркетинговых исследований.
Контроль прибыльности направлен на то, чтобы выяснить, в каких случаях компания зарабатывает деньги, а каких – их теряет. Ценность контроля
прибыльности заключается в возможности увязать текущие расходы на марке-
тинг с конкретными направлениями деятельности, определить насколько эффективно каждое из них, выявить ―слабые места‖, отрицательно влияющие на
общую рентабельность работы предприятия и его рыночную устойчивость.
Стратегический контроль представляет собой оценку маркетинговой
деятельности предприятия с точки зрения его соответствия конъюнктуре регионального рынка. В отличие от двух предыдущих видов стратегический контроль мера, чаще всего, неординарная и чрезвычайная, применяемая тогда, ко-
49
гда становится очевидным, что действующие маркетинговые цели и стратегии
компании устарели и перестали соответствовать внешним условиям.
Ревизия маркетинга вытекает из стратегического контроля и представ-
ляет собой процедуру пересмотра или существенной корректировки маркетин-
говых целей, стратегии и тактики маркетинга, организационно-управленческой
структуры компании в результате изменения условий как внешнего, так и внут-
реннего характера.
4.2. Организационное обеспечение маркетинговой деятельности пред-
приятия
Внедрение маркетинговой концепции в деятельность хозяйствующих
субъектов требует изменения организационной структуры управления, обеспечивающей наиболее полную и эффективную реализацию целей и задач марке-
тинга.
Сложность и многоплановость маркетинговой деятельности предопре-
деляет необходимость создания в современных компаниях специальных подразделений (отделов), основной целью которых является выработка производственной стратегии и тактики, удовлетворяющей требованиям существующего
и перспективного рынка и обеспечивающей рентабельную работу кампании.
Кроме количественных целей маркетинговой деятельности (увеличение
объема продаж, роста производительности труда и прибыли, повышение доли
рынка и т.п.), организация маркетинговой службы должна преследовать и цели
качественного характера. К их числу относятся, прежде всего, социальные цели, связанные с ростом престижа предприятия: заботой об охране окружающей
среды, обеспечением занятости, поддержкой образовательных, культурных,
спортивных и подобных акций.
Очевидно, что цели маркетинговой службы полностью совпадают с долговременными и текущими целями предприятия в целом. Однако в их достижении маркетинговой службе принадлежит особая роль, заключающаяся в обеспечении двуединого, взаимодополняющего подхода к организации производственной деятельности, когда тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса,
вкусов потребителей и ориентация производства на эти требования сочетается с
активным воздействием на рынок и существующий спрос, на формирование
потребностей и потребительских предпочтений.
Структура маркетинговой службы имеет решающее значение для реализации концепции маркетинга. Зарубежный и отечественный опыт свидетельствует о том, что не существует универсальной формы для организации работы
на основе принципов и методов маркетинга, равно как нет и единой схемы по-
строения маркетинговой деятельности. Конкретные еѐ формы и содержание могут существенно различаться в зависимости от характера производства организации и тех внутренних и внешних условий деятельности, в которых она протекает. Однако следует иметь в виду, что эффект перехода производства на ры-
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]