Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Промышленная логистика. Учебное пособие-1
.pdf
«Тощая» стратегия основывается на подробном анализе текущих
операций, а затем отказе от операций, не добавляющих ценности, устранении остановок, упрощении перемещений, снижении сложности,
использовании более совершенной технологии для повышения эффективности, поиске возможности получить экономию на масштабах,
размещении мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить
на транспортировке, устранении из цепи поставок ненужных звеньев
связи.
Динамичная стратегия
Динамичная стратегия делает ставку на «эффективность или оперативность». «Тощие» стратегии не могут работать в изменяющихся
условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более
гибкой.
Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых
или изменения прежних условий.
Можно выделить два основных аспекта динамичности:
скорость реагирования на внешние условия: динамичные орга-
низации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей
и оперативно реагируют на их изменения;
способность корректировать логистические характеристики с
учетом запросов отдельных потребителей.
Обоснование такой стратегии – важность наличия удовлетворенных потребителей.
Организации, сфокусированные на потребителях:
– стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих
потребителей;
– создают удобный доступ потребителей к своей организации;
– стараются точно выяснить, чего хотят потребители;
– проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы
ее потребителей и даже превышала их;
– бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся за-
просы потребителей;
– имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и цен-
ность;
61
– совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что
Фактор
«Тощая» стратегия
Динамическая стратегия
Цель
Эффективные операции
Гибкость, обеспечивающая
удовлетворение спроса
Метод
Удаление всех не-
участков
Удовлетворение потреби-
Ограничения
Обслуживание потребителей
Затраты
Динамика изме-
Долгосрочная ста-
Динамичное реагирование
тельства
Параметры дея-
Производительность,
ния
Время выполнения заказов
Работа
Унифицированная,
Переменная, контроль
кально
Управление
В рамках формали-
Менее структурирован и
димыми полномочиями
потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;
– не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя
контакты со своими потребителями.
Таблица 1 – «Тощие» стратегии в сравнении с динамичными
нений
тельности
производительных
бильность
полнота использова-
стандартизированная
зованных циклов
планирования
телей
на изменяющиеся обстоя-
Уровень обслуживания
осуществляется более ло-
осуществляется персоналом, наделенным необхо-
На практике строгого разграничения между этими двумя стратегиями нет. Сокращая издержки, возможно обеспечение увеличения
уровня обслуживания и наоборот. Обе стратегии исходят из того, что
удовлетворение потребителей и низкие затраты – доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели.
Другие стратегии:
1. Стратегии на основе временных параметров стремятся гаран-
тированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, по-
62
лучаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств
(так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и
т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних
запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Основное допущение: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Одна из таких стратегий –
сжатие времени. Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель
такой стратегии – устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется.
Существуют следующие способы сокращения времени логистических циклов в цепи поставок:
1) упрощение – выбор более простых операций;
2) интегрирование – совершенствование потоков информации и
материалов;
3) стандартизация – применение стандартных процедур и мате-
риалов;
4) одновременное выполнение операций – отказ от последова-
тельно выполняемых операций и переход к параллельным;
5) контроль над отклонениями – гарантирование высокого каче-
ства работ и устранение ненужных затрат;
6) автоматизация – повышение эффективности и производитель-
ности;
7) планирование ресурсов – устранение узких мест и обеспече-
ние бесперебойного материального потока.
2. Стратегии на основе защиты окружающей среды. Большин-
ство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту
приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какието выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в
конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные
расходы невозможно. Однако сейчас многие программы экологической защиты позволяют снизить затраты: качественная теплоизоляция
складов позволяет компании сократить затраты на отопление, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое по-
63
зволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа
от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д.
3. Стратегии повышенной производительности. Ставка делается
на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Если «тощая» стратегия ориентирована на сокращение
излишних мощностей, то стратегия повышенной производительности
требует поиска альтернативных вариантов использования излишних
мощностей.
4. Стратегии с добавленной ценностью. Ориентирована на максимизацию добавленной ею ценности для потребителя.
5. Стратегии диверсификации или специализации. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно
больше потребителей. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое
число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти
в другом месте.
6. Стратегии роста. Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать
не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Существует несколько путей, приводящих к росту, например
поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических
зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.
Специалистами для анализа и проектирования большинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, используется общая схема исследовательского процесса, состоящая из трех этапов
(рис. 23):
1) определение проблем и планирование проекта;
2) сбор и анализ данных;
3) рекомендации по внедрению и реализация проекта.
На первом этапе происходит выявление проблем и оценка технико-экономических возможностей организации, определяются цели и
задачи проекта. Его реализация состоит из следующих шагов:
64
– Разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта,
вырабатывается концептуальная схема анализа, проводится оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех изменений, которые произошли под влиянием тех или иных внешних и внутренних факторов.
Подобный процесс оценки называется технико-экономическим обоснованием проекта, он включает в себя ситуационный анализ, выработку концептуальной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек и выгод.
– Осуществляется планирование проекта, в рамках которого определяются цели и ограничения, выбираются стандарты оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать рынок или отрасль
или их отдельные сегменты, временной период и конкретные параметры деятельности, которые, как правило, представляют собой характеристики уровня сервиса.
Определение целей, ограничений и метода анализа необходимо,
чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и перспективы планирования. После этого надо разработать проектное задание,
установить временные рамки и ресурсы на его реализацию.
Задача второго этапа – осуществить сбор и провести анализ данных, при этом необходимо:
– определить методы и технику анализа, выявить источники данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа являются
имитационные (моделирование), оптимизационные и аналитические.
В зависимости от ситуации можно использовать тот или иной способ
анализа данных;
– после того как удалось убедиться в надежности выбранного метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для этого на основании полученных данных проводится первичный анализ проекта,
анализ чувствительности и анализ альтернатив. При этом необходимо
рассмотреть все возможные модификации ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких неконтролируемых факторов, как
спрос, структура капитала или действия конкурентов.
На третьем этапе происходит выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а также анализ рисков выбранного проекта.
65
Этап 1. Определение проблем и планирование проекта
Технико-экономическое обоснование
проекта
Планирование проекта
Этап 2. Сбор и анализ данных
Выбор исходных предпосылок и сбор
- сбор контрольных данных
Анализ
Выработка рекомендаций:
Внедрение
Этап 3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта
- ситуационный анализ;
- выработка концептуальной схемы ана-
лиза;
- оценка издержек и выгод
- определение целей;
- определение ограничений;
- стандарты оценки результатов;
- техника анализа;
- разработка проектного задания
данных:
- определение методов и техники анализа;
- определение и анализ предпосылок;
- определение источников данных;
- сбор данных;
- выявление лучшей альтернативы;
- оценка издержек и выгод;
- оценка рисков;
- представление проекта
- постановка вопросов;
- завершение и проверка достоверности
первичного анализа;
- полный анализ альтернатив;
- полный анализ чувствительности
- составление плана внедрения;
- график реализации;
- определение критериев приемлемости;
- реализация
Рис. 23. Этапы планирования и проектирования цепей поставок
По результатам проведенных исследований разрабатываются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются следующие
задачи: выявляется лучший вариант, проводится оценка его издержек
и выгод, оцениваются возможные риски при его внедрении.
Среди типичных источников риска можно выделить такие, как
неопределенность и изменчивость спроса, человеческий фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собственных сотрудников,
нестабильность производительности труда), изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изменения в доступности ресурсов. Для осуществления управления всеми этими рисками им нужно
дать количественную и качественную оценку.
Итоговая задача проектирования заключается в его внедрении
таким образом, чтобы при этом окупились все затраты на само стратегическое планирование. Эта процедура состоит из четырех основных
66
этапов: разработки плана внедрения, составления графика реализации
проекта, определения критериев приемлемости результатов и реализации.
Для эффективного управления цепями поставок компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие их функционированию.
Факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок, называются драйверами. Таким образом, драйверы – это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные
преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую
цепь (цепь поставок).
Драйверы для внутренней интеграции:
1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации.
В соответствии с фундаментальной концепцией SСМ компания не
может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок
без интеграции своих собственных процессов,
2. Замена процессов и ресурсов информацией. Применение ин-
формации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.
3. Мониторинг товарных групп с учетом приносимой прибыли.
Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации или элиминации.
4. Сегментирование покупателей в зависимости от их прибыль-
ности и фокусирование на ключевых сегментах. Портфельный анализ
позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.
5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые
стремятся к как можно к более широкому удовлетворению нужд покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей рыночной
доли и прибыльности.
6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих успеха
компании является ее персонал. Задача компании – мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.
Драйверы для внешней интеграции.
1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря разделению
собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомогательные фирма имеет возможность сосредоточиться на выполнении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомогательных задач воспользоваться услугами специализированных фирм (аутсорсинг).
67
2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внимание
тактическим задачам, компании забывают о стратегических целях, что
сказывается на прибыли компании и цепи поставок в целом. Выгодная
однократная сделка не является приоритетной в сравнении с долгосрочными целями.
3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от
поставщика через производство и далее через дистрибьюторов направляются к своей главной цели – конечному потребителю, т.е. точке
в цепи поставок, где находится «независимый спрос». Деятельность
цепи поставок направлена на удовлетворение этого типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от последующего участника
цепи поставок.
4. Информационные технологии. Применение информационных
технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.
Помимо драйверов, положительно влияющих на эффективность
цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффективность.
Препятствие (ингибиторы) в цепи поставок – это барьеры или пре-
грады, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.
Препятствия для внутренней интеграции
1. Организационная структура. В традиционных организацион-
ных структурах, построенных по функциональному признаку, полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу выполняемой работы согласно специализации своего отдела (например, отдел
управления запасами, складское хозяйство, транспортный отдел и т.д.).
Такой подход затрудняет любые межфункциональные процессы, так
как каждое подразделение занято выполнением своей функции. Тем не
менее логистический подход требует от руководства более широких
взглядов, не ограниченных формальными рамками организационных
структур, умения содействовать межфункциональной координации,
повышая таким образом результативность фирмы в целом.
2. Система оценки результатов. Минимизация издержек функ-
ционирования отдельных подразделений фирмы не обязательно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма должна стремиться
к оптимизации суммы своих издержек, даже если при этом значительно возрастают затраты отдельного подразделения.
3. Управление запасами. Существующие системы управления за-
пасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и способа
68
ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей и/или колебаний
рыночного спроса.
Препятствия для внешней интеграции
1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барьеров
относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, ценообразование, правила конкуренции.
2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаимоот-
ношений с контрагентами обусловлены прежде всего различными
подходами к решению вопросов, связанных с транспортировкой, грузопереработкой, складированием, обменом информацией и т. п.
3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования фирмы
во многом зависит от умения предсказать будущий объем продаж в
натуральном или денежном выражении с учетом тенденций спроса,
возможных действий конкурентов и сезонных колебаний.
Контрольные вопросы
1. С чем связано возникновение концепции SCM?
2. По каким критериям и для чего выделяют функциональные
области логистики?
3. Какие виды логистических функций Вам известны?
4. Перечислите ключевые бизнес-процессы предприятия.
5. Что такое сетевая структура цепи поставок? Какими пара-
метрами она характеризуется?
69
СОДЕРЖАНИЕ SCOR МОДЕЛИ ЦЕПИ ПОСТАВОК
Принципы построения и структура SCOR модели цепи поста-
вок. Основные SCOR процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return.
Уровни SCOR модели: стратегическое планирование, анализ решений,
управленческий контроль, система обслуживания сделок. Метрики
SCOR модели: надежность, реактивность, производительность, издержки, эффективность. Интеграция в SCOR модели концепций ре-
инжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и использования лучшей
практики. DCOR-моделирование как развитие стандарта SCOR модели
Международная организация – Совет по цепям поставок (The
Supply-Chain Council-SCC), синтезировав в себе передовые достиже-
ния концепции SСМ, разработала с целью повышения эффективности
управления цепями поставок так называемую SСОR-модель (Supply-
Chain Operation Reference-model) – «Рекомендуемая модель операций
в цепях поставок».
SСОR-модель – это рекомендованная модель, предполагающая
собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок.
SСОR-модель основывается на стандартном описании процессов
управления цепями поставок и правилах приведения к стандартным
характеристикам и функциям, а также стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнесправила, действующие в различных областях. Помимо этого, в основе
применения SCOR-модели лежит использование практик управления
цепями поставок, которые помогают достичь лучших результатов, и
стандартных метрик, которые позволяют измерить и сравнить показатели эффективности процессов. Одним из ключевых моментов модели
является графическое представление типологии цепи поставок, что
позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании.
Цель построения SCOR-модели (рис. 24):
1) с помощью SCOR-модели создаются единые, сравнимые и
приспособленные для оценки процессы внутри цепи поставок;
2) использование SСОR-модели позволяет оценить процесс про-
хождения материального потока по цепи поставок комплексно;
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]