Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Промышленная логистика. Учебное пособие-1

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Логистическая функция – это обособленная совокупность логи- стических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента по достижению целей бизнеса.

Выделяют два типа логистических функций:

Операционные логистические функции – это закрепление однотипных операций за составной частью логистической инфраструктуры и соответствующими отделами управления транспортировкой и складированием в службе логистики компании. К ним относятся:

− транспортировка

− складирование и грузопереработка;

− упаковывание;

− управление процедурами заказов;

− управление возвратами;

− таможенное оформление экспорта-импорта грузов;

− информационно-компьютерная поддержка.

Функции, связанные с координирующей и интегрирующей ролью логистики и управления цепями поставок. Сюда входят:

− управление запасами;

− управление циклом выполнения заказа;

− интегрированное планирование и прогнозирование в цепи по-

ставок;

− межфункциональнвя и межорганизационная логистическая

координация;

− поддержание стандартов качества логистического сервиса;

− управление функциональным жизненным циклом товара и т.п.

Логистическая операция – это любое действие (или совокуп- ность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных или сопутствующих потоков, не подлежащая ее дальнейшему делению в рамках задач управления и контроллинга ЛС.

Две главные характеристики логистической операции:

– влияние на свойства потоков;

– выполнение операции одним человеком или машиной.

В рамках второго варианта процессной декомпозиции выделяют ключевые бизнес-процессы, которые представляют собой совокупность операций, ориентированных на достижение стратегических целей компании в рамках обособленных компетенций.

Логистический бизнес-процесс – это взаимосвязанная совокуп-

Поток заказов

Поток товаров и услуг

Поток платежей

ность операций и функций, переводящих ресурсы компании при управлении потоками в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы.

Таким образом, в рамках процессного подхода цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Важной характеристикой логистического процесса, кроме всего прочего, является полный логистический цикл – интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. В рамках логистического цикла возникает необходимость согласования объема ресурсов «на входе», который определяет требования к продукту или к сервису, и «на выходе», который определяется результатом выполнения требований.

Основной моделью логистического цикла является S-модель (рис. 8).

Рис. 8. Процессная S-модель цепи поставок

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечива- ют существование основных процессов.

Помимо этого, по масштабам процессы управления делят на

стратегические, тактические и оперативные.

Характер ключевых бизнес-процессов определяется исходя из стратегического позиционирования компании, особенностей ее струк-

туры и функционирования, в связи с чем SCM представляет собой интеграцию восьми ключевых бизнес-процессов:

1) управление взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживание потребителей;

3) управление спросом;

4) управление выполнением заказов;

5) управление производством/операциями;

6) управление снабжением;

7) управление дизайном продукта и его доведением до коммер-

ческого использования;

8) управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управ- ления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок по-

зволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпо-

рации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Для этого необходимо:

• тесно координировать свою работу с потребителями и получать

от них выраженные в виде общих намерений запросы;

• выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом

материально-технического снабжения;

• разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнеспроцессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом воз-

вратных потоков помогает выявить возможности повышения произво-

SRM

ISCM

CRM

дительности и осуществить принципиально новые проекты прорывного уровня.

К ключевым бизнес-процессам в сфере логистики предприятия относят:

1) взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами;

2) управление спросом, продажами и маркетингом;

3) планирование производства/операций и логистики;

4) управление логистическими и финансовыми трансакциями;

5) управление диспетчированием заказов и заданий;

6) управление жизненным циклом продукта;

7) управление закупками;

8) управление активами.

Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так, принято выделять следующие виды макропроцессов (рис. 9):

– SRM (Supply Relationship Management) – управление взаимоотношениями с поставщиками;

– ISCM (Internal Supply Chain Management) – внутрифирменное управление цепями поставок;

– CRM (Customer Relationship Management) – управление взаимодействием с потребителями.

Поставщики

Фокусная компа-

ния

Потребители

Рис. 9. Макропроцессы на предприятии

С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как теку-

щую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах, приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями. Когда такой производитель начинает переговоры о вступлении в какую-то цепочку поставок, у него не хватает достаточной рыночной мощи. Помимо этого, поскольку способность производителя реализовывать маркетинговую функцию самостоятельно во многом определяют финансовые ресурсы, небольшие производители обычно не могут позволить себе заниматься дистрибьюцией непосредственно до уровня розничных продавцов или взаимодействовать напрямую с географически широко разбросанными промышленными потребителями, поэтому они должны полагаться на оптовые структуры. Более того, в некоторых местах доступные им посредники могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой ситуации порой оказываются, например, компании, выпускающие электрические приборы или мелкие инструменты. Даже производитель полной товарной серии, к тому же имеющий потребителей, сконцентрированных географически в одном регионе, может выяснить, что прямые каналы в отношении некоторых его продуктов или потребителей оказываются менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие фармацевтические компании увеличили объем действий с оптовыми структурами даже на своих концентрированных рыночных зонах, поскольку теперь требуются высокие уровни обслуживания потребителей.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, по-

скольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим. Но производители товаров с низкой стоимостью или небольшой маржой могут столкнуться с тем, что им выгоднее продавать ее только через оптовиков, даже если каждая структура розничной торговли будет заказывать относительно большие партии.

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами. На рыночную мощь отдельных оптовых структур влияет наличие или отсутствие других компаний, предлагающих аналогичные или похожие услуги.

С точки зрения розничных структур:

Розничные структуры удобны тогда, когда они предоставляют нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность структуры розничной торговли, действующей на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровень обслуживания потребителей, соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказываются на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

Можно выделить два класса цепей поставок химической продукции (ХП), или логистических цепей химических предприятий: цепь поставок производимой ХП на предприятии-изготовителе и цепь поставок применяемой ХП на предприятии-потребителе, которое использует эту ХП для производства некоторого готового продукта.

Цепь поставок применяемой ХП, которая выпускается некоторым химическим предприятием, – это линейно упорядоченная взаимосвязанная совокупность юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, производственных сооружений и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые обеспечивают движение и преобразование материального потока (МП) этой ХП при материально-техническом снабжении, транспортировании, хранении товарно-материальных запасов, использовании по назначению в производстве некоторого конечного продукта требуемого качества, переработке и захоронении (удалении) отходов от производственного применения по назначению ХП.

Основным начальным этапом организационно-функционального проектирования оптимальной структуры цепей поставок, или предприятий-производителей и предприятий-потребителей некоторой ХП является разработка рациональной схемы химического способа производства данной ХП. Выпуск химических веществ и материалов можно осуществлять по альтернативным схемам химического способа производства из различных видов сырья. Схема химического способа производства целевой ХП, или маршрут химического синтеза молекул целевой ХП, определяет структуру объектов и процессов в цепи поставок.

В экономике каждому источнику минерального и техногенного сырья соответствует определенное предприятие добывающей или перерабатывающей промышленности. При выборе рациональных схем химического способа производства любой ХП необходимо учитывать воздействие химических процессов и объектов на окружающую среду.

Разработка рациональной схемы взаимосвязей химических процессов зависит от возможностей рынков, какие поставщики и покупатели химической продукции находятся вблизи, и от других факторов.

По своей сути цепь поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель, в свою очередь, становится поставщиком следующих по потоку звеньев цепи, и так продолжается до тех, пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о «сетевой структуре» цепи поставок, в которой каждая компания (организация или подразделение) поставляет последовательно товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (фирмы, подразделения) в сетевой структуре цепи поставок представляют собой определенные производственные или логистиче-

ские мощности, осуществляющие виды деятельности, которые добавляют стоимость к товару, перемещаемому по цепи поставок.

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. При построении сетевой структуры (рис. 10) необходимо учитывать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние стадии – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому необходимо решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной: с одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя, а с другой стороны, управление менее масштабной цепью может оказаться более эффективным.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фо- кусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании (см. рис. 10).

Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве фокусной. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

<<< < Предыдущая 1 23 / 123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]