Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы управления проектами. Курс лекций
.pdf
Исполнитель – физическое или юридическое лицо, предоставляю-
щее услуги и подписывающее контракт с заказчиком.
Соисполнитель – физическое или юридическое лицо, подписыва-
ющее совместно с другим лицом или другими лицами контракт с заказчиком.
Уполномоченный – один из исполнителей, уполномоченный по
контракту представлять всех соисполнителей контракта вплоть до его
завершения.
Субподрядчик – физическое или юридическое лицо, или группа со-
исполнителей, которым поручено исполнителем выполнение части
предусмотренных контрактом поручений.
Руководитель строительства – физическое или юридическое лицо,
или же объединение соисполнителей, которым заказчиком поручено
взять на себя ответственность за строительную часть проекта.
Поручение – общий комплекс предусмотренных контрактом работ и
услуг, характер и сроки выполнения которых уточняются в соответствии с положениями контракта.
Чрезвычайные обстоятельства – обстоятельства, не зависящие от
воли партнеров, которые препятствуют выполнению контракта.
Существует большое количество классификаций контрактов по раз-
личным признакам. Наиболее важными из них являются следующие:
способы установления цены контракта; характер взаимоотношений
участников проекта и разделение ответственности между ними.
По способу установления цены контракты делят на следующие ви-
ды:
- контракт с твердой (паушальной) ценой (К1) – является соглашением, при котором контрактор обязуется осуществлять поставку материалов, проведение работ и оказание услуг за определенную цену, которая не может быть изменена в случае изменения затрат. Эти контракты
принимаются в случае, когда проект тщательно разработан, работы по
нему выполняются в четкой последовательности, подрядчик может
осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск;
- контракт с возмещением издержек предполагает возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение
может производиться не по всем затратам, а только по тем их них, которые положениями контракта отнесены к возмещаемым. В условиях этого типа контракта строительство объекта может быть начато еще до того, как подготовлена вся проектно-сметная документация, в которую
52
вносятся возникающие по ходу строительства изменения. Наиболее широкое распространение получили: контракт с фиксированной ценой
единицы продукции (К2); контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат (К3); контракт с ценой,
равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата (К4); контракт с ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент
(К5); контракт с определением цены по окончательным фактическим
затратам (К6); контракт с гарантированными максимальными выплатами (К7).
Характерной особенностью контрактов в строительстве является то,
что значительная часть работ производится под землей. В связи с этим
необходима специальная форма контракта, которая обеспечила бы его
гибкость и возможность измерять объем работ в процессе их выполнения. Именно таким контрактом и является контракт с фиксированной
ценой единицы продукции (К1). В цену единицы продукции включаются не только реальные расходы по выполнению работ, но и накладные
расходы и прибыль.
Контракт второго вида обеспечивает возмещение контрактору понесенных при выполнении контракта затрат. В дополнение контрактор
получает оговоренный процент от фактических затрат в качестве прибыли.
Контракт третьего типа обеспечивает контрактору возмещение понесенных затрат при выполнении контракта, и дополнительно он получает в качестве прибыли фиксированную сумму, обычно определяемую
так же как процент от сметных затрат. Эта фиксированная оплата не
изменяется с изменением фактических затрат, если только не изменяется предмет договора.
Контракт 4-го вида - при этом типе контракта начальный процент
вознаграждения фиксируется в контракте. Он представляет собой сметную стоимость, умноженную на процент вознаграждения. Окончательный процент вознаграждения вычисляется на основе начального с учетом возможных штрафных санкций или премий.
Контракт 5-го типа предусматривает, что заказчик оплачивает понесенные при выполнении работ затраты вместе с предварительно определенной оплатой услуг подрядчика и поощрительной премией. При этом
типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с
ним некоторая максимальная стоимость проекта не будет превышена.
Контракт 6-го вида основывается на предельной цене, плановых затратах, плановой прибыли, плановой цене и процентном соотношении
53
на каждый рубль, который сможет сэкономить подрядчик. В случае пе-
Тип кон-
тракта
Вознаграждение
Цена контракта
К1
М = (R+R1)*E
B = (1+R+R1)*E
К2
М = (R+R2)*E
B = (1+R+R2)*E
К3
М = R*A = R*E
B = (1+R)*E
К4
М = R*E
B = (1+R)*E
К5
М = R*(2*E-A)= R*E
B = (1+R)*E
К6
М = R*E + N*(E-A)= R*E
B = (1+R)*E
К7
М = (R+R3)*E
B = (1+R+R3)*E
рерасхода издержки полностью ложатся на плечи подрядчика. Обычно
подрядчики не стремятся к заключению контракта с гарантированными
максимальными выплатами, так как такие контракты характеризуются
повышенным риском. Эти контракты применяются в случаях значительной неопределенности размера непредвиденных затрат, а также,
когда подрядчик согласен на выполнение контракта по максимальной,
но приемлемой для заказчика цене при условии осуществления последним контроля за ходом выполнения проекта.
Для проведения сравнительных расчетов, связанных с определением
цены для различных типов контрактов, удобно пользоваться формулами, представленными в табл. 5.
В зависимости от характера взаимоотношений участников проекта и
распределения ответственности между ними различают следующие типы контрактов:
- традиционные – представляют собой соглашение между заказчи-
ком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту;
- проектно-строительные – предусматривают ответственность под-
рядчика за проектирование и строительство;
- работа под ключ – с полной ответственностью генподрядчика за
ввод объекта в эксплуатацию;
- управленческо-строительные, связанные с участием менеджера
проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные
функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность – искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты.
Таблица 5
Определение цены контракта
54
Тип кон-
тракта
Расходы по изменению
условий контракта
Расходы заказчика
К1
C*(1+R+R1)
P= B+C*(1+R+R1)
К2
C*(1+R+R2)
P= (A+C)*(1+R+R2)
К3
C*(1+R)
P= (A+C)*(1+R)
К4 C P= A+C+R*E
К5
C*(1+R)
P=R*(2*E-A+C)+A+C
К6
C
P=R*E +N*(E-A)+A+C
К7 0 P=B
Тип кон-
тракта
Прибыль от изменения
условий контракта
Полная прибыль
исполнителя
К1
C*(R+R1)
F = E-A+(R+R1)*(E+C)
К2
C*(R+R2)
F = (R+R2)*(A+C)
К3
C*R
F = R*(E+C)
К4 0 F = R*E
К5
C*R
F=R*(2*E-A+C)
К6 0 P=R*E +N*(E-A)
К7
-С
P=(1+R+R3)*E-A-C
Продолжение таблицы 5
Примечания:
E – оценка контрактором (подрядчиком) стоимости работ на момент получения контракта; М – величина вознаграждения исполнителя, предусмотренная в контракте; В –
планируемая цена работ на момент подписания контракта; А – фактическая стоимость
расходов исполнителя по выполнению первоначально предусмотренного объема работ по
контракту (А = Е+В); V – недооценка (переоценка) стоимости работ при планировании (V
= А – Е); С – дополнительные расходы по работам по просьбе заказчика; N – согласованная пропорция разделения между исполнителем и заказчиком полученной экономии при
контрактах вида К6; Р - фактические выплаты заказчика исполнителю; F – полная прибыль исполнителя; R – базисный процент вознаграждения, сверх планируемого при контракте с фиксированной доплатой; Ri – процент премиального вознаграждения для контрактов i-го типа; общий процент премии равен R+Ri.
Контрольные вопросы: 1. Назовите основные виды договоров.
2. Назовите основные виды торгов. 3. Перечислите основные типы контрактов. 4. Основные понятия и определения, входящие в систему контракта.
55
Тема 7. Управление проектами. Контроль и регулирование
- Формы управления проектами и их участниками
- Виды и методы контроля проектов
Организационная структура, организационная форма, контроль
Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя организационные формы и
организационные структуры управления.
Организационная структура – совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы.
Организационная форма – организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.
Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом, основными их которых являются: основная система; система расширенного управления; система ускоренного строительства. В
любом из данных вариантов использование системы управления проектами предполагает создание специальной группы.
Существует два основных принципа формирования групп для
управления проектом:
1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают свои
собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика.
2. Для управления проектом создается единая группа во главе с ру-
ководителем проекта. В группу входят полномочные представители
всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Существует несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная структура.
В функциональной структуре управление осуществляется линейным
руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из который имеет право руководить подчиненными
подразделениями в пределах порученных ему функций. Этот тип структур используется, как правило, в тех организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительно малая зависимость от
внешней среды, неизменный характер специализации производства,
56
равномерный темп развития организации. Однако при нарушении любого из указанных условий такая структура оказывается малоэффективной.
Матричная структура создается на базе функциональной структуры,
отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства – подчинения. Взаимодействие руководителей проектов с
функциональными отделами осуществляется по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства –
подчинения, образуют матрицу взаимодействия. Матричная структура
дает возможность гибко маневрировать трудовыми ресурсами за счет
перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их
административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является
отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым в
проекте. Одной из основных проблем матричных организационных
структур является перегрузка функциональных подразделений.
При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление.
При этом под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования
и строительства объектов в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.
Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение
вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для
дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Возникающие в условиях системы
проектного управления сложности полностью нейтрализуются путем
сокращения сроков выполнения проекта; повышением оперативности
решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;
более сбалансированной увязкой программ работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы; экономией ресурсов, а также более эффективной оценкой деятельности отдельных специалистов.
Главная фигура в процессе проектного управления – руководитель
проекта – представитель проектной или проектно-строительной фирмы,
57
представляет интересы заказчика, наделен соответствующими полномочиями и ресурсами, несет материальную ответственность за конечные
результаты. Он является координатором практически всех сторон деятельности по реализации проекта – от его замысла до воплощения.
Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование,
закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в
эксплуатацию. Должен периодически посещать строительную площадку, решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством
и т.д.
Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта.
Группа управления строительно-монтажными работами ответственна за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной
особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.
Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Он регулярно составляет отчеты о затратах на
выполнение проекта.
Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, оплатой их и закрытием контракта.
Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, используемую в процессе управления
проектами, а также в случае необходимости за разработку и создание
новых программных средств.
Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта.
58
На ход реализации проекта воздействует множество дестабилизирующих факторов. В этих условиях одним из важных средств реализации
поставленных целей является контроль за ходом реализации проекта.
Контроль – это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект, не требуются ли корректировки.
Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные
о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые
сигналы рассогласования.
Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий
и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала
работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных
правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые
ресурсы). В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный
анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемых оборудования и материалов, выбора
надежных поставщиков, доказавших свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. В процессе контроля
финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта,
устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с
тем, чтобы не допустить исчерпания средств до окончания работ.
Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации
проекта. Различают контроль времени, бюджета, ресурсов, качества.
Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования
реализации проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов
с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными
характеристиками.
Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.
Для осуществления контроля используется система показателей.
Различают следующие методы измерения фактически выполненных
объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или в рублях; процент выполнения плановых заданий, процент готовности и т.д.
59
В зависимости от требуемой точности различают технологии оценки
ti*ci/100
T
выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ; контроль в
моменты 50% готовности работ; контроль в заранее определенных точках проекта; регулярный оперативный контроль; экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающих выполнение проекта по
времени и по стоимости.
Показатель реализации
ПР = (13)
где ti – запланированная продолжительность, дни;
ci – процент выполнения каждой работы;
T – общая продолжительность выполнения работ;
М – число работ.
Показатель затрат
ПЗ = 100*Зп/Зф (14)
где Зп – плановые затраты;
Зф – фактические затраты.
Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов применяются различные модели, приемы и способы.
Ленточные графики строятся на основе допущения линейной зависимости выполнения заданного объема работ от истекшего периода
времени. Поэтому при использовании таких графиков для планирования
и контроля проекта можно не указывать процент физической готовности объекта в точках, соответствующих графическому представлению
определенной работы. Они просты по форме графического изображения, поэтому несложны по пониманию содержания, позволяют более
широко трактовать плановые показатели и в максимальной степени использовать наглядность графического представления.
Сетевой график может быть использован как основа для мониторинга выполнения проекта. Сетевой график можно использовать, чтобы
отмечать выполнение работ прямо на нем, лучше всего цветными карандашами.
60
Кривые функциональных зависимостей заданных объемов работ,
называемые также S-кривыми, представляются линиями, построенными
в координатах наращивания выполнения заданных объемов и времени.
Гистограмма распределения употребляется преимущественно для
изображения интервальных рядов: по оси абсцисс откладываются интервалы признака, по оси ординат их значения. На отрезках, выражающих интервалы, строятся прямоугольники, площади которых изображают их значения.
При помощи кумуляты изображаются накопленные итоги частот или
частностей, которые получаются путем последовательного суммирования численностей отдельных вариантов ряда распределения.
В состав основных задач регулирования хода реализации проекта
входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и
осуществление организационно-технологических, экономических и
технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное
достижение заданной цели проекта.
Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью определенных процедур: сбор и подготовка оперативной информации; обновление моделей и подготовка данных для их
расчета; расчет; анализ фактического состояния комплекса работ и решения по его реализации; разработка планов и доведение их до ответственных исполнителей.
Контрольные вопросы: 1. Перечислите основные структуры управления проектами. 2.Перечислите участников процесса управления и
укажите их задачи. 3. Основные цели, назначение и задачи контроля за
ходом реализации проекта. 4. Назовите основные виды контроля.
5. Дайте краткую характеристику моделей контроля.
Тема 8. Управление изменениями. Завершение проекта. Качество
проекта
- Виды изменений, возникающих в ходе реализации проекта
- Технологией управления изменениями
- Мероприятия, связанные с завершением проекта
- Формы и методы управления качеством проекта
61
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]