Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методологические основы функционирования организационн-экономического механизма адаптации предприятий промышленных производств в условиях глобальной к
.pdf
директора по направлениям - главные специалисты - начальники отделов,
цехов", в период формирования рыночной экономики в 1992-1994 гг.
сформировалась более сложная и расширенная схема "генеральный директор
- директора по направлениям - заместители директоров по направлениям начальники управлений - главные специалисты - начальники отделов, цехов".
Эта схема управления характеризуется увеличением численности
управленческого аппарата. В связи с тем, что
далеко не все высшие
руководители смогли в новых условиях компетентно осуществлять свои
полномочия, их функции постепенно передавались другим руководителям.
Так, наряду с классической должностью "Главный инженер" появились
должности "Директор по производству", "Технический директор",
разделившие "власть" над производством. Но в дальнейшем все подчиненные
им подразделения постепенно переподчинялись тому из руководителей, кто
реально мог управлять производством в новых условиях. В итоге у одних
руководителей высшего уровня нормы управляемости непропорционально
возросли, а у других остались лишь номинальными. Как следствие
дисбаланса норм управляемости чрезмерно централизуется оперативное
управление производством. Принцип соответствия личной компетентности
руководителя и целесообразного соотношения управленческих решений
"вертикаль-горизонталь" перестает соблюдаться. Возможности реализации
личных качеств конкретных руководителей становятся определяющим
фактором строительства управленческой структуры. В итоге реализация
целесообразной функциональности управления подменяется единственно
возможным при наличии имеющегося кадрового потенциала способом
15
управления
.
2. Формирование нерациональных информационных потоков.
Попытки создать стройную систему планирования производства в сочетании
15
Новиков Н.И. Управление развитием металлургических предприятий Западно-
Сибирского региона в условиях конкуренции. Новосибирск, ИЭОПП СО РАН, 2003. 272с.
61
с традиционной и устаревшей системами учета на предприятиях приводит к
повторной и многократной обработке отчетных данных. В условиях
плановой экономики одной из основных задач бухгалтерского учета на
предприятии, кроме, конечно, полного и достоверного отражения
информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности
предприятия, была задача удовлетворения жестких требований системы
различного рода
форм отчетности, в основном ведомственной и партийной
направленности. Значительная часть этих информационных потоков вскоре
стала невостребованной и перестала в одностороннем порядке исполняться.
Старая учетная политика начала существовать в основном сама для себя,
перестав удовлетворять запросы нового планирования. В итоге для анализа
работы предприятия первичную информацию дополнительно начали
обрабатывать в новом виде
и в других формах16 .
3. Слабый учет специфик работы различных подразделений.
Многие подразделения, работа которых является второстепенной по отношению к целям и задачам основных структур предприятия, абсолютно не
ориентируются на конечный результат.
4. Отсутствие необходимых при этом типе структуры норма-
тивных и регламентирующих документов. Наряду с созданием новых для
90-х годов документов таких, как Устав общества, Положения о собрании
акционеров, о Совете директоров, о Правлении общества, значительно
снизились ранее существовавшие требования к таким первичным
нормативным документам внутреннего обращения, как Должностные
инструкции, Положения о цехах и отделах, Инструкции по безопасности,
Технологические
инструкции и т. д.17
Подобные модели иерархических структур, использующиеся за ру-
бежом и в нашей стране, не позволяют решать проблемы координации
16
Новиков Н.И. Управление развитием металлургических предприятий Западно-
Сибирского региона в условиях конкуренции. Новосибирск, ИЭОПП СО РАН, 2003. 272с.
17
Там же.
62
функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и
расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней,
освобождения высшего эшелона от оперативного контроля.
Поэтому и целесообразен переход к более гибким структурам, лучше
приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства,
которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в
обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не
могут
сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире
признается необходимость сознательного управления изменениями на основе
научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования,
приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.
Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на
изменения во внешней среде.
Между тем, полностью осуществить переход
к гибкой организационной структуре невозможно в связи с необходимостью жесткого контроля
за отдельными звеньями и ступенями производственного процесса. Поэтому
целесообразно, как нам видится, внедрять элементы процессного подхода
(управления бизнес-процессами) в сложившуюся дивизиональную структуру
управления, т.е. оставить дивизионально-секторальный подход на высшем
уровне управления (всей компании), а на
уровне бизнес-структур,
подразделений, отделов и т.п. формировать процессное управление.
Предлагаемая структура предполагает создание горизонтального
органа-интегратора, который бы осуществлял координирующую роль для
обеспечения эффективной коммерческо-хозяйственной деятельности
организации. Причем, в отличие от матричной и других органических структур, орган-интегратор новой структуры будет координировать деятельность
предприятия не по отдельной
программе, а по всем направлениям
производственно-хозяйственной деятельности предприятия и подчиняться
непосредственно руководителю предприятия представляя собою, таким
образом, единение функционального и процессного управления.
63
Звеном-координатором, может стать служба адаптации,
аккумулирующая деятельность функциональных отделов. В этой связи
целесообразно отметить важность создания подобной структуры,
ориентированной на проведение маркетинговых исследований,
моделирование управление, и т.д. основное достоинство которой в том, что
не требуются глобальные преобразования в существующей организационной
структуре управления. Наделение отдела координирующими функциями
приведет, в
конечном итоге, к повышению эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия, повысит продуктивность
структуры управления, обеспечит быструю и эффективную реакцию в
критических ситуациях, гибкость и адаптивность к изменениям .
С установлением подобных форм связи усилится взаимодействие
между подсистемами организации, улучшится маневрирование ресурсами,
возрастет единство и согласование всех стадий процесса-управления, а также
действий руководителей
. В условиях роста самостоятельности и
ответственности руководителей всех уровней и исполнителей усилится
горизонтальная координация работ, выполняемых на одном уровне
управленческой структуры, сократится необходимость в вертикальной
координации.
В силу того, что предлагаемый подход к структуре управления
приведет к увеличению скорости процесса подготовки, принятия и
реализации управленческих решений, она позволит улучшить результаты
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Организационная структура управления является инструментом для
реализации стратегии предприятия, обеспечивающей достижение
поставленных целей. Таким образом, цели и стратегия предприятия, которые
в современных условиях сводятся к обеспечению выживаемости и
экономического роста за счет повышения конкурентоспособности продукции
и инвестиционной привлекательности предприятия, определяют
"конструкцию" структуры управления.
64
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично
меняющиеся рыночные условия, расширения возможностей удовлетворения
спроса, обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции
предприятия должны целенаправленно проводить организационные
изменения в структуре управления. В связи с тем, что в Кузбассе этому
вопросу уделялось недостаточное внимание, сложившаяся организационная
структура управления стала серьезной преградой адаптации предприятий, в
частности металлургического комплекса, к рыночным условиям.
Производимые изменения в структуре управления носили, в основном,
косметический характер, не в полной мере отражают преобразования,
произошедшие в экономике и в обществе в целом. Так, например, функции
службы маркетинга на многих предприятиях подменялись коммерческими
функциями; на маркетинговый, в полном объеме этого понятия, анализ,
средства выделялись
по остаточному принципу либо не выделялись совсем.
Непонимание необходимости маркетинговых исследований для изучен6ия
внешней среды за прошедшие годы в области сбыта, снабжения,
производства ремонтов, обновления производственно-технической базы,
управления качеством продукции, организации безопасного труда, кадровой
и социальной политики сегодня обернулось практически на всех металлургических предприятиях потерей части рынков
сбыта и надёжных
поставщиков запчастей и комплектующих, срочной необходимостью
"залповой" реконструкции производства, "реанимацией" потерянного
имиджа, ростом количества травм и уровня заболеваемости, отсутствием
надежного кадрового резерва, социальными кризисами
18
.
Отсутствие структуры управления, адекватной реальной внешней и
внутренней среде, является одной из основных причин введения процедуры
банкротства и смены собственников на промышленных предприятиях.
Системы управления на таких комбинатах и заводах обладают рядом
65
недостатков: неразвитостью стратегического планирования; слабым знанием
рынков сбыта продукции; отсутствием собственной системы продвижения
товаров на рынки; отсутствием целенаправленных действий по
реорганизации производственной структуры; низким уровнем мотивации
работников к труду; недостатком инновационной и инвестиционной
политики и др. В данном случае отрицательные последствия несовершенной
системы управления требовали не усовершенствования организационной
системы управления,
а ее реорганизации.
В связи с подобной реорганизацией - а именно с введением внешнего
управления - на этих предприятиях вырабатывается стратегия управления,
позволяющая перейти в течение нескольких месяцев на безубыточную
работу и обеспечить экономический рост, предполагающий выход на
устойчивую прибыльную работу.
На промышленных предприятиях необходимо развивать такие сферы
деятельности, как стратегическое планирование, мониторинг
рынков,
конкурентов, их сильных и слабых сторон, анализ эффективности
снабженческо-сбытовой политики и издержек производства, одним словом,
выстроить такие структуру и стратегию управления, которые позволили бы
предприятию даже в сложной экономической ситуации предупредить и
миновать стадию банкротства.
Современным инструментом управления развитием организации, ко-
торому следует уделять постоянное пристальное внимание в
условиях
нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим
неопределенности, является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют
комплексное стратегическое планирование и управление, работают более
успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие
руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не
добиваются желаемого успеха
из-за того, что распыляют свои силы, стремясь
66
охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше
разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп
клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и
правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою
стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный
план, обеспечивающий
осуществление миссии и достижение хозяйственных
целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их
достижения так, что организация получает единое направление действий.
Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий
организации и принимаемых управленческих решений.
Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и
управлять функциональными процессами, протекающими в организации:
создавать структуры организации, осуществлять
управление
внутриорганизационными процессами, использовать технологическую
подсистему организации, управлять кадровой работой, формировать и
развивать организационную культуру, управление производством,
маркетингом и финансами организационную культуру, а также осуществлять
анализ и учет проведенной работы. Управление процессом взаимодействия
организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых
отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым
окружением.
Резюмируя, следует заметить, что:
1. Организационные основы управления адаптацией на предприятии
включают в себя вопросы организации службы адаптации (службы
адаптации), определения ее места в организационной структуре
управления предприятием, анализа информационных потоков. Наиболее
эффективным для работы и преодоления сложных ситуаций на
предприятии является формирование самостоятельного структурного
67
подразделения из специально выделенной структуры, имеющей четкую
установку на достижение поставленной цели - организация службы
адаптации (Дирекция по адаптации или Департамент адаптации).
2. Внедрение системы организационно-экономического механизма
адаптации на промышленном предприятии рекомендуется осуществлять по
следующей схеме: подготовительный этап (изучение текущего состояния
предприятия, экспресс-анализ); этап внедрения организационноэкономического механизма адаптации, где осуществляются изменения в
системе управления, в информационных потоках, в управлении персоналом;
этап автоматизации.
68
ГЛАВА 3. МЕТОДИКА РАСЧЕТА ЭФФЕКТА
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
МЕХАНИЗМА АДАПТАЦИИ
3.1. Методика оценки эффекта функционирования организационного
и экономического механизма адаптации
Эффективность реализации организационно-экономического
механизма адаптации, как системное понятие, должна состоять из
составляющих, адекватных различной реализации, т.е. включать
эффективность реализации экономического механизма, эффективность
реализации организационного механизма и эффективность реализации
элементов
адаптации.
Особого внимания заслуживает оценка эффективности реализации
процессного управления и бизнес-процессов, которые напрямую связаны с
организационным механизмом. Как уже отмечалось ранее, для оценки
эффективности должна использоваться система сбалансированных
показателей (ССП).
Традиционный подход к определению и исчислению показателей
эффективности механизма адаптации заключается в количественной
интерпретации всех сторон деятельности предприятия. Информация
основывается на количественных, качественных и временных показателях
деятельности предприятия. Совокупность показателей, содержащих в
концентрированной форме особо значимую для принятия управленческих
решений информацию и оценки эффективности, образует систему
показателей эффективности механизма адаптации или гибкого развития,
которая базируется на системе сбалансированных показателей. При помощи
этой системы показателей будут определяться, задаваться и контролироваться
монетарные цели структурных подразделений и критерии оценки отдельных
управленческих проблем, требующих решения в течение определенных
периодов и к определенному моменту. Возможность принимать
69
обоснованные решение на будущее и контролировать их исполнение зависит
от того, насколько эффект изменений вносимых в продуктовоассортиментную программу, потенциал и процессы на предприятии, может
быть выражен через стоимостные показатели результата и ликвидности.
Следует заметить, что сбалансированная система показателей (ССП
или BSC) была отобрана при сравнении и анализе существующих систем,
применяемых в зарубежных исследованиях (таб.6), так как именно данная
система показателей связана с бизнес-процессами.
Таблица 6
Современные системы показателей, применяемые в зарубежной
практике19
Типысистем Примеры
Логико‐
дедуктивные
19
Дедов О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным
промышленным предприятием. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С.58
систем
1.Du Pont(ROI)
2.Pyramid
Structure of Ratios (Англия)
3.ZVEI
(Германия)
4.RL
(Германия)
5.модификации
Цельи
направлен‐
ностьисполь‐
зования
1.Анализ,
планирование и
контроль
2.Сравнение с
другими
предприятиям
3.Анализ
внутренней
динамики с
выявлением
потенциала
роста
4.Потребители
информации –
топменеджмент
70
Источники
информации
длярасчета
1.Баланс
2.Отчет о
прибылях и
убытках
3.Данные
внутреннего
учета и
статистики
4. Статистика
по другим
предприятиям
Недостатки
1.Относительность
показателей
системы не
позволяет
выявить
настоящий
источник
эффективности
(числитель или
знаменатель)
2.Локальный
оптимум может
прийти в
противоречие с
глобальным
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]