Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методологические основы функционирования организационн-экономического механизма адаптации предприятий промышленных производств в условиях глобальной к
.pdf
Предлагаемый вариант концентрирует внимание всей группы на
одной проблеме, в связи с чем все ее члены не отвлекаются на
выполнение других обязанностей, так как у членов структуры единая
цель и общая ответственность за поставленную задачу, высокий уровень
мотивации и взаимопонимания; при этом специалисты разных
подразделений работают вместе и при эффективном руководстве
оптимизируют решение проблемы в целом, а не только тех направлений, в
которых они являются экспертами. Более того, при таком варианте
реакция на принятое управленческое решение наступает гораздо быстрее,
так как информация не проходит по вертикалям функциональной иерархии
и, следовательно, создание на предприятии службы адаптации является
оптимальным решением.
Вся подготовленная и исходящая информация службы адаптации
предназначена для генерального директора и для руководителя финансовоэкономического блока предприятия (директора по финансам и экономике,
коммерческого директора и т.п.), которому она и подчиняется. Таким
образом, как сама служба адаптации, так и ее руководитель (отдела,
управления, дирекции, департамента и т.п.), получает достаточно высокий
статус и, соответственно, независимость от других финансовоэкономических подразделений предприятия.
Создание организационного механизма управления адаптацией
является важным моментом при формировании системы управления
адаптацией. Это необходимо для приведения системы в действие, для
обеспечения ее стабильного функционирования. Организационный механизм
системы управления адаптацией должен обеспечить сознательное
использование экономических законов, закономерностей для достижения
поставленных целей, эффективной реализации целей управления.
Особенности организационного механизма
определяются характером
действий по организации управления.
На рис. 6 показаны составляющие элементы организационного
механизма управления адаптацией на предприятиях. Центральное место в
51
организационном механизме управления занимает орган управления –
Ц
Ф
служба адаптации (отдел или Департамент адаптации), которая создается на
предприятии. Предлагаемая нами структура управления предполагает
создание горизонтального органа-интегратора, который осуществляет
координирующую роль для обеспечения эффективной коммерческохозяйственной деятельности предприятия. Причем координация
деятельности будет осуществляться не по отдельной программе, а по всем
направлениям производственно-
хозяйственной деятельности предприятия.
В этой связи целесообразно отметить важность создания подобной
службы, основное достоинство которой в том, что не требуются глобальные
преобразования в существующей организационной структуре управления.
Наделение службы адаптации координирующими функциями приведет,
в конечном итоге, к повышению эффективности производства, повысит
продуктивность структуры управления, обеспечит быструю и эффективную
реакцию, прежде всего
Государственное
регулирование
адаптацией
, в критических ситуациях.
Управляющаясистема
ели,задачиуправления
Органуправления:служба
адаптации(Отдел,
Департамент,управления
адаптацией
Нормативно‐
правовая
документация
Экономические
рычаги(заработная
плата,
премирование)
Организационные
рычаги
ункции,принципы,
методыиинструменты
управленияадаптацией
Объектуправления
Планированиеи
совершенствовани
е
мотивации
Организация
управления
адаптацией
Рисунок 6. Элементы организационного механизма управления
адаптацией на предприятии
52
Создание службы или управления адаптацией (СУА) является новым
явлением на предприятиях, в связи с чем могут возникать трудности по
созданию эффективной внутренней ее структуры и координации ее
взаимодействия с другими отделами и службами, выполняющими
управленческие функции на предприятии. Особенно значима эта проблема,
например, для крупных промышленных предприятий, характеризующихся
громоздкой и
многозвенной структурой управления. В этой ситуации
функции по управлению адаптацией рационально перераспределить между
отделами, службами предприятия, как это предлагается на рис.7.
Четкая конкретизация функций всех подразделений службы адаптации
позволит определить их взаимоотношения с другими службами предприятия,
выявить потоки информации с целью их оптимизации и компьютеризации.
53
Рисунок 7. Схема взаимосвязи службы адаптации с отделами, службами
промышленного предприятия
Исходя из принятой структуры управления предприятием и его
масштабов число сотрудников службы адаптации может значительно
варьировать, а функции службы могут быть совмещены и объединены с
другими подразделениями предприятия. Наше видение проблемы позволяет
считать, что основные функции службы адаптации могут включать:
- изучение и анализ рыночной конъюнктуры и рынков сбыта;
-планирование рынков сбыта и выпуска новой продукции;
54
-разработку рекомендаций по формированию спроса и сбыта;
-подготовку рекомендаций, прогнозов о внешней среде о проблемных
местах внутренней среды предприятия.
и т.п.
Организационный механизм управления адаптацией обеспечивает
преобразование цели в конечный результат. Для достижения поставленных
целей определяются необходимые организационно-технические
мероприятия, средства и механизмы достижения целей, совокупность
требуемых ресурсов.
Так как адаптация в своей основе предполагает повышение
конкурентоспособности продукции, то для ее достижения необходимо
решить четыре основные задачи:
повышение качества продукции;
снижение издержек производства, обуславливающее возможность
снижения цены;
усиление рекламы для продвижения продукции, стимулирование
сбыта;
освоение новых рынков, включая выход на зарубежные рынки и т.п
.
Основными мероприятиями по достижению цели и задач управления
адаптацией являются использование в производстве сырья высокого
качества, оснащение производства современным оборудованием, применение
инновационных технологий обработки, хранения продукции и т.п. Среди
средств достижения цели могут быть освоение новых видов продукции;
технологий производства; прогрессивных методов организации труда и
культуры производства; совершенствование планирования,
мотивации и
стимулирования труда; усиление административно-правового воздействия на
объект управления и т.п.
Основным условием достижения цели и эффективности управления
адаптацией являются наличие трудовых, эффективное использование
55
материально-технических, финансовых и других ресурсов, без которых
невозможно целенаправленно управлять процессом производства и
обеспечивать требуемый уровень конкурентоспособности продукции и
эффективности производства.
Именно комплексная увязка цели, задач, средств достижения цели и
ресурсов позволит достичь запланированных конечных результатов. Это и
составляет основу комплексного системного подхода к управлению
производством и организации управления
адаптацией.
Для обеспечения достижения целей и эффективного управления
адаптацией необходимо осуществлять систематический мониторинг и оценку
степени соответствия достигнутых промежуточных и конечных результатов
поставленным целям и задачам управления и своевременно принимать
управленческие решения по правовому, административному,
экономическому контролю и регулированию процессов управления.
2.2. Функционирование организационной структуры управления
адаптацией во взаимосвязи с ее
гармонизацией
.Структуры управления на многих современных промышленных
предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в
соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале
XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на
отдельные функции и соответствию ответственности работников управления
предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий предприятия
создавали так называемые
формальные структуры управления, самой
распространенной из которых является линейно-функциональная организация
управления, до сих пор широко используемая во всем мире. В настоящее
время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь
мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне
транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за
56
рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный
подход к построению организационных структур управления.
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова
division - отделение, подразделение компании) являются наиболее
совершенной разновидностью организационных структур иерархического
типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими
(механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти
структуры в специальной литературе можно встретить под названием
"дробных структур".
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение
они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от
линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов
в США перешли 80% всех
диверсифицированных и специализированных
компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид
структуры применяют 45% всех компаний.
14
Дивизиональные структуры
возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур.
Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением
размеров компаний, усложнением технологических процессов,
диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях
динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из
единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными
подразделениями компании.
Дивизиональные структуры -
структуры, основанные на выделении
крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений
(отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
14
Пермякова Н.С. Совершенствование финансового механизма в крупных корпорациях.
Автореферат дисс. насоискание ученой степени канд. экон. наук. - Иркутск: , 2000. - 26с.
57
предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за
получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) напромышленных
предприятияхподразумевается организационная товарно-рыночная единица,
имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения
и которая выделяется либо по географическому принципу либо по
направлению деятельности, когда дивизионы еще подразделяются на
сегменты или сектора
, означающие направления деятельности. На отделение
возлагается ответственность за производство и сбыт определенной
продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал
верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических
задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на
производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на
определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического,
отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего
руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных
функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании
оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным
вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок,
финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур
характерно сочетание централизованного стратегического
планирования в
верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности
отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и
которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением
ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали
рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие
предоставленную им свободу для повышения эффективности работы и,
соответственно, на
низших уровнях формируются центры финансовой
58
ответственности (ЦФО). В связи с вышесказанным дивизиональные
структуры управления принято характеризовать как сочетание
централизованной координации с децентрализованным управлением
(децентрализация при сохранении координации и контроля) или в
соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную
децентрализацию".
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь
производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на
изменения, происходящие
во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью
руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими
подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с
дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных
подразделений, а руководители, возглавляющие производственные
отделения.
Этот принцип построения оргструктуры используется на предприятиях
и в организациях, имеющих широкий
профиль выпускаемой продукции или
распределенных географически. Но на самом деле для отдельного
предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Такие
подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не
разделенными по дивизионам, а общими для всего предприятия. Но,
естественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально
обособленном подразделении.
Проведенный анализ позволил выявить преимущества
, которые имеет
дивизиональная структура:
Вопросы, которые возникали между отделами в функциональной
структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделения
автономны и связаны лишь общим руководством, либо могут быть
разрешены на уровне самих подразделении. Это благоприятно сказывается на
59
скорости принятия решений и оперативности.
Географически обособленное подразделение занимается всеми
вопросами, связанными с продвижением товаров или услуг в конкретном
регионе. Руководитель способен более оперативно решать поставленные
задачи прямо на месте.
Фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень
обслуживания клиентов.
С управленческой точки зрения легче разграничить
ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.
При наличии преимуществ имеют место и недостатки, к которым
можно отнести следующие:
Дублирование функциональных отделов и, как следствие,
увеличение затрат на содержание административного ресурса и обеспечение
их основной деятельности.
Отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба.
Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие
дублирования затрат на их обеспечение).
Усиление социальной напряженности внутри организации как
результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.
Недостатки дивизиональной структуры управления на практике
усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых
допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями
руководителей разных уровней и подразделений. Это приводит к
определенным особенностям функционирования управляющей системы.
Ниже нами приводятся очевидные диспропорции
, характерные для таких
систем:
1. Дисбаланс норм управляемости, особенно у директоров и их
заместителей (как превышение, так и занижение). Из классической
"советской" схемы управления предприятием "директор - заместители
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]