Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Методологические основы функционирования организационн-экономического механизма адаптации предприятий промышленных производств в условиях глобальной к

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 103 4 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Требования к поведению работника диктуется правилами внутреннего трудового распорядка, штатным расписанием, коллективным договором и другими нормативно-правовыми актами. В связи с этим инструментальная подсистема управления мотивацией включает в себя комплекс методов мотивации труда работников, объединяющий, помимо методов вознаграждения, целый ряд экономических, социально-психологических, административных, организационный и правовых методов.

Таким образом, комплексная

система управления мотивацией включает целую систему методов и приемов. Эффективность управления мотивацией при этом зависит от систематического анализа кадровой ситуации, диагностики проблем в организации деятельности и системы обратной связи – мониторинга удовлетворенности персонала условиями и характером труда. Необходимым условием действенности программ мотивации и труда в целом также является постоянное пополнение существующих

мотивационных схем, учитывающих тенденции развития общества, изменения социальноэкономической и моральной обстановки в стране, т.к. резкие изменения в этой сфере могут повлечь за собой дезориентацию сотрудников. В свою очередь, применение негибких систем мотивации сотрудников приводит к формированию эффекта привыкаемости поиска обходных путей и снижает мотивацию труда сотрудников, что в

свою очередь снижает и уровень

дисциплины труда и уровень конкурентоспособности предприятия.

Мотивация формирует компенсационный пакет работника предприятия – оплату труда и стимулирование. Компенсационная политика предприятия призвана стимулировать активность специалистов в том направлении деятельности и в том качестве, в котором от них ожидается максимальная отдача, т.е. основное внимание обращается к вопросу комплексного

, гармоничного сочетания стимулирующих воздействий и мотивационного управления специалистами рассматриваемой управляющей подсистемы механизма (службы адаптации и



других служб предприятия). Центральным элементом экономического механизма адаптации предприятий в условиях глобальной конкуренции, является компенсационный пакет, выступая не только системой вознаграждения за результаты выполняемой работы, но и материальной частью трудовой мотивации. Объектом целенаправленной политики стимулирования выступают компетенции, учитывающие квалификационные, личностные характеристики, а также специфику должностных обязанностей: активность, организованность, творческий потенциал,

нравственность, участие в коллективной работе, здоровье, квалификация. Компенсационный пакет в целях привлечения и удержания становится не только набором благ, необходимых для работы в силу ее специфики, но и приносящим ощутимую выгоду.

Стандартный набор элементов компенсационного пакета, выступая определяющей доминантой мотивации и стимулирования к максимальной отдаче, был определен на основе анализа данной проблематики в ряде источников8.

В результате при разработке компенсационного пакета предприятиям рекомендуется использовать предлагаемый состав элементов (рис. 4):



Белуха Н.Т. Контроль и ревизия в отраслях народного хозяйства: Учебник. - М.: Финансы и

статистика, 1992. Бурцев В. Совершенствование внутреннего контроля //Аудит и налогообложение . - 2004. - №.2. - С.36-39 и др.



Мотивация

Нематериальная

Материальная

материальные

нематериальные

Прямаяденежная

компенсация

Льготы

Фиксированнаячасть

Переменнаячасть

Должностной

окладнаоснове

грейдирования

Персональные

надбавки

Премии Проценты

(дивиденды

поакциям)

Поитогам

работы

предприятия

Поитогам

работы

службы

Заличные

достижения

Рисунок 4. Рекомендуемый состав элементов компенсационного пакета

работников предприятия промышленных производств

Целесообразность представленной экономической разработки подтверждается раскрытием содержания предложенных составляющих

(таб.2).



Содержание элементов компенсационного пакета работников

предприятия промышленных производств

Наименование

элемента

компенсационного

пакета

1 2

Должностной оклад

Персональная надбавка

Премии

Проценты (дивиденды по акциям предприятия)

Ежемесячная гарантированная оплата труда на основе системы грейдов за исполнение должностных обязанностей

Гарантированная материальная компенсация высоких достижений или дополнительных трудозатрат, направленная на стимулирование добросовестного отношения к труду, качества продукции и высоких достижений

Премия по результатам работы предприятия призвана стимулировать наиболее эффективное решение задач предприятия и формирование чувства причастности к результатам деятельности и приверженности предприятию

Премия по результатам работы службы (отдела, цеха) призвана стимулировать коллективные достижения службы (отдела, цеха)

Премия за личные результаты направлена на стимулирование личных достижений службы (отдела, цеха)

Элемент, выступающий в качестве экономической базы для совпадения долгосрочных интересов и собственников предприятия с целью последующего участия в прибыли предприятия

Содержание элемента

Таблица 2

Льготы Нематериальные льготы



- публичное объявление благодарности;

- поощрение свободным графиком работы;

- создание более комфортных условий труда;

- и т.д.

Неденежные материальные льготы

- оплата программ медицинского страхования и членов их семей (н-р, ДМС), страхования жизни;

- частичная (или полная) оплата медицинского обслуживания;

- предоставление долгосрочных кредитов на льготных условиях

или беспроцентных ссуд на приобретение жилья, машин и т.д.;

-оплата обучения (дополнительное образование, профильные семинары и тренинги, стажировки);

- предоставление служебного автомобиля или дотация на личный транспорт;

-частичная или полная оплата приобретаемых услуг (оплата услуг мобильной связи, услуг авиа- и ж/д перевозчиков, Интернет-услуг);

-дотации на приобретение путевок на санаторно-курортное лечение;

Предложенный состав элементов компенсационного пакета, будучи конкурентоспособным, сможет не только удержать сотрудников путем повышения их приверженности предприятию, но и сориентировать на достижение конечных результатов, как собственной деятельности, так и работы службы(отдела, цеха) и предприятия в целом. Кроме того, выступив реальной экономической базой для совпадения долгосрочных интересов работников и собственников предприятия, компенсационный пакет сможет заинтересовать их в долгосрочной, эффективной работе. В результате станет возможным заложить экономическую основу эффективной реализации разработанных функций механизма адаптации предприятия.

Рассмотрев формирование составляющих экономического механизма адаптации предприятия, заметим, что обеспечение единства и взаимосвязи выявленных аспектов его построения позволит достичь целостности всех его элементов и обеспечить приобретение ими качественно новых свойств, позволяющих реализовать процесс адаптации на практике.

Важнейшим экономическим рычагом экономического механизма адаптации является стимулирование рабочих и

служащих в достижении высшего качества продукции и минимальных издержек производства. В этой связи предлагается разработать и утвердить положение по стимулированию работников предприятия, где за выполнение плана по изготовлению и



реализации высококачественной продукции предусмотреть премирование, например, в размере 25-30 % тарифной ставки рабочих. Это позволит заинтересовать исполнителей в изготовлении конкурентоспособной продукции, а соответственно и в увеличении объемов реализации. Возможные виды премирования работников предприятия приведены в таб. 3.

Таблица 3

Виды премирования работников промышленного предприятия

Основание

для

премировани

я

Прибыль‐ ность предприя‐ тия Выполнение или пере‐ выполнение плана (вы‐ работки,ре‐ ализации)

Выполнение плана службы (отдела, цеха) Успешное выполнение или перевыпол‐ нение задания в срок

Размер

премии

Оклад Раз в год (13-я

От 20 до 50 % от оклада

10-30 % от оклада

Процент от оклада или фиксирован ная сумма

Периодич‐

ность

премирования

зарплата)

Ежемесячно

Ежемесячно Всем

Периодически

Субъект

премирования

Всем сотрудникам службы (отдела, цеха)

Ключевым работникам предприятия, т.е. работникам, непосредственно влияющим на получение результата

сотрудникам службы (отдела, цеха)

Сотрудникам задействованным в выполнении задания

Экономии‐

ческая основа

премиирова‐

ния

Полученная прибыль

Выполнение плана производ‐ ства,плана реализации

Выполнение плана производ‐ ства,плана реализации Выполне‐ ние плана‐ графика



За решение поставлен‐ ныхзадач

Успешная профессио‐ нальная деятель‐ ность,вклад в работу предприятия

Процент к окладу

Чаще ‐ процент к окладу, иногда ‐ фиксиров анная сумма

Раз в 3,6,12 месяцев

Регулярно, раз в 3,6,12 месяцев

Топменеджерам, менеджерам среднего звена

Руководите‐ лям среднего звенаили лучшим работникам

Оценка руководи‐ теля /совета директоров

Аттестация, оценка руководи‐ теля

Как видно из таб. 3, премии чаще всего выплачиваются за выполнение тактических задач или получение прибыли. В российских компаниях поощряется, как правило, индивидуальный вклад сотрудника в повышение прибыльности предприятия и не слишком популярно групповое премирование – премия службе, группе за достигнутые результаты, оплата согласно коэффициенту трудового участия. Причины этого, скорее всего, в нестабильности работы многих компаний, отсутствии прозрачных показателей группового премирования, недостаточной разработке систем премирования, слабом влиянии профсоюзов. Есть предприятия, где наравне с традиционными, применяются системы премирования, обеспечивающие реализацию стратегии компании.

Многие компании стараются соединить достоинства и недостатки различных премиальных программ. Одним из таких вариантов является премирование по системе сбалансированных показателей (ССП). Этот вариант премирования может использоваться в том случае, когда у компании есть ряд четко обозначенных задач различного характера, которые необходимо выполнять параллельно, и приоритеты периодически меняются. Баланс между показателями и суммой премирования достигается в зависимости от приоритетных задач, что очень удобно, например, при нестабильном спросе. Учитывая, что именно система сбалансированных показателей



предлагается для оценки эффективности реализации механизма

адаптации логично ее использование для стимулирования работников комбината.

В таб. 4 предлагается к использованию расчет премирования с использованием системы сбалансированных показателей. Из приведенных данных видно, каким образом можно использовать ключевые показатели эффективности для премирования работников предприятия, чтобы мотивировать их работать более эффективно.

Таблица 4

Премирование с использованием ССП, влияющее на мотивацию

Ключевые

показатели

эффектив‐

ности

Финансовый показатель, например: ‐прибыльк объему реализации

Удовлетворен ность клиентов (например, количество предъявлен‐ ных рекла‐ маций в ед. продукции)

работников

Пла‐

новая

пре‐ мия,

руб.

5000

2000

Достижение

показателей

(диапазон)

Если плановый показатель составил

20 или более % 15-20% 10-15% Менее 10% 1 возврат из 1000 или более

реализованных единиц

1 возврат из 900-999 1 возврат из 800-899 1 возврат из 800 или менее

промышленного предприятия

ключевых

эффектив‐

ности

%

поощрен

ия



150% 100% 50% 0%

150%

100%

50%

Фактическое

достижение

ключевых

показателей

эффектив‐

ности

Фактическая прибыль составила 16%

Возврат составил 1 ед. из

850

Сумма

премии,руб.

    5000

  

1000 (из 2000 возможных)



Внутрикорпо ративный показатель ‐ снижение времени производ‐ ственного цикла(в%)

Обучение и рост ‐ текучесть кадров

Итого 9000   8000

1000

1000 Если текучесть

Если норма снижена на 10 или более % Норма 5-10% Если снижена на 3-5% Если 0-3%

кадров ниже

5% 5-10% 10-15%

150%

100% 50%

150%

100% 50%

Норма была снижена на 10%

Текучесть составила 8%

1000 (100%от

1000)



1000 (из 1000 возможных)

(из 9000 возможных)

1.3. Экономический механизм адаптивного управления предприятиями

Экономический механизм включает в себя оплату труду, систему премирования, мотивацию, которые основываются на элементах механизма адаптации, среди которых для реализации экономического механизма одним из основных является интеграция управленческого и бухгалтерского учета.

Именно управленческий учет позволяет управлять затратами, для чего учет ведется по единицам финансовой организационной структуры, то есть по центрам финансовой ответственности (ЦФО): затрат, доходов, прибыли и инвестиций; затраты распределяются по объектам калькулирования, а их оценка осуществляется на основе стандарт-коста и директ-коста с использованием операционного анализа. Как правило, финансовая организационная структура совпадает с обычной управленческой иерархией



и выделяется на основе организационной структуры предприятия. Финансовая структура – это выделение центров финансовой ответственности и объектов бюджетирования, которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.

Особенностью управленческого учета является детализированный учет в виде, удобном для анализа и принятия решений. Выделить количественные характеристики факторов, влияющих на разные виды затрат, в бухучете затруднительно. Только управленческий учет позволяет связать влияние финансового и операционного рычага, т.к. первый действует на чистую прибыль, чистую рентабельность, а второй - на прибыль до уплаты налогов и процентов за кредит. Основой управленческого учета служит управление затратами и поэтому в управленческом учете рассматривается характер затрат как по включению в себестоимость – постоянные и косвенные, так и по отношению к объему производства (постоянные/переменные), а также их поведение в различных ситуациях (отклонения, бюджетирование, релевантные затраты, ценообразование и др.).

Деление на постоянные и переменные затраты, во-первых, помогает решать задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов. Во-первых, эта классификация помогает решать задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов. Во-вторых эта классификация позволяет судить об окупаемости затрат и дает возможность определять запас финансовой прочности, т.е. такая классификация необходима для операционного анализа.

Исходя из сказанного следует, что через управленческий учет осуществляется связь интегрированной системы управления с анализом – и, прежде всего, с операционным или как его еще называют внутрипроизводственным. Операционный анализ как метод управленияважный элемент для достижения успешной адаптации предприятий к условиям глобальной конкуренции.



<<< < Предыдущая 1 23 / 103 4 5 6 7 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]